Transcript 中国成功企业的管理奥秘
中国成功企业的管理奥秘 杨斌 教授 清华大学经济管理学院 《中国式管理科学基础研究》课题联合协调人 与各位分享 一．他们为什么赢？——中国 式管理大型研究的发现 二．最近20年中国领导模式的 转型 三．“带队伍”打胜仗的最佳 实践 大课题的大背景 • 改革开放以来，一批有代表性的中国企业显示出卓越的 竞争力，不断引起国内外学界、业界的瞩目，对于中国 式管理的研究兴趣也迅速地高涨起来。简单地归因于劳 动力成本便宜、国内市场广阔以及政府的管制倾斜等一 般经济因素，无法做出有足够说服力的解释。 • 尽管大部分产业中的大部分中国企业，经营效益仍较发 达国家同行普遍为弱，总结提炼管理出色的中国领先企 业所凝结的管理因素，就更具智识上的必要和富有实践 指导意义。 • 2006年起，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清 华大学联合主持了《中国式管理科学基础研究》，旨在 对中国领先企业的管理实践进行总结和理论提升，探究 其成功之道，推动中国企业管理创新、基业长青。 5年多时间的大规模研究 • 60个样本企业的典型案例 – 业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国 际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资 产规模和实力；管理水平较高；注重社会责 任。 • 3大背景与10个专题的总括性研究 – 分析政治经济环境、中国传统管理思想以及 西方管理理论与实践的影响 – 以重要的管理职能领域梳理主要的研究成果 中国领先企业的管理基因 中的精神：实用理性的辩证智慧 变的战略：高度权变的调适思考 强的领袖：企业家的德、魅与愿 家的组织：中国色彩的组织控制 融的文化：个人价值与时代共鸣 和的环境：政治分寸与关系和谐 集的创新：标杆模仿与整合再造 搏的营销：从草根到精准的追求 敏的运营：恰当高效的基础管理 中的精神 • 实用理性的经营哲学，两大核心要素：重视人、重视 权变。实用理性是“经验合理性”的概括和提升，关 注于现实社会生活，事事强调“实用”、“实际”和 “实行”，主张以理节情的行为模式。其核心范畴是 “度”，掌握分寸、恰到好处。 • 和谐平衡的环境观：在有限的时间维度上，企业本质 上不能改变大环境，因此，绝不做环境的牺牲品，也 不把环境的积极变化作为可依赖的前提条件。但同时 ，企业可以并应当发挥积极作用去局部影响外部环境 ，比如政策细节、行业竞争格局等。 • 有理想而不理想化的战略追求：激进、正确的目标与 温和、妥协的手段的结合统一，将高远的志向落到实 处，防止走极端，避免犯自身发展无法承受的错误。 环境观 • 鲁冠球 – 总想改变大环境，不是企业家的本分。 • 柳传志 – 小环境是靠企业家自己的。外面的大环境那 么不适合企业的发展，你要想孵出小鸡来， 企业家就得自己创造适合的温度条件。 • 马蔚华 – 不懂政治搞不好企业，但企业家别玩政治， 那是玩火。 中尤其体现为：中魂西制 • 大部分中国企业在学自西方的组织形式和制度 框架背后，仍是有两千年传统的中国家族组织 基础上的观念精神和文化心理。中的精神之 “魂”，与西方现代管理之“制”的某种结合， 即为“中魂西制”。 • 一般而论，涉及到跟人相关的组织管理，以 “中魂”为主，关注整体、关注全局，重“中 庸和合”而轻“是非对抗”，以“情、理、法” 序列作为激励方式。而涉及到业务与技术的硬 的方面，则以“西制”的手段和方法为主。 中还体现为决策中的辩证智慧 • 在成功企业的决策中，具体表现在： – 既聚焦决策范围又扩大个人理性边界，形成 良好的决策前提； – 既强调树立决策权威又强调班子内相互制约 ，形成了科学的决策程序； – 既强调统一共识又提倡群策群力，民主参与 的决策氛围，带来主人翁感、认同感； – 既强调决策后重视执行又强调对决策进行及 时动态调整，形成了学习的决策机制。 变的战略 • 战略思考强于战略规划 • 摸着石头过河：始终在高度不确定性中生存与发展 • 战略的写意性：因应模糊的复杂环境的东方哲学 • 宏（大）战略于心，战略渐显(emerging)成型 (forming） • 危机意识极强的战略出发点 • 洞察与把握住每一次历史性发展机遇，善于把国家、 地区、社会资源优势内化为企业竞争优势 • 对少数企业领导者视野和远见的强依赖，而高层的 直觉通过服从与一致得到有效执行 任正非 • 我们讲灰度和妥协，有灰度，不执着， 才能视野开阔，看清未来的方向。灰度 和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。 战略要用10年甚至更长的时间和眼光去 规划，不可能是黑白分明的，完全清晰 的，过程中间难免有许多变化，甚至推 倒重来。大的方向不能错，大框架要更 宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些.. 变的战略 • 行业演化的威胁超过(行业内)竞争激化 • 输在“势”而非“招”（谋势重于谋事） • 针对对手的竞争行为，常带来行业规模增加 • 盯着“人”，而不是客户，更不是对手 • 变在“未必”时 • 主动推动变革而非接受变革、应对变革 • 借势说事，以小说大，制造变革氛围 • 调适与坚持的辩证 • 将认准的战略方向视为企业承诺，在执行中抵制诱 惑，体现压强原则 • 因应环境变化，善于复盘中提炼，敢于否定中升华 柳传志 • 企业人应该养成这样的习惯，一星期总 要抽出半天或两个小时，静思，看看我 们做的事儿值不值。小说《曾国藩》里 写到，曾国藩有静思的习惯，每打完一 仗，就点一炷香慢慢想。联想的复盘， 就是把做的事、打的仗、目标、边界条 件重新想一遍，形成习惯之后，逐渐会 越想越快，逐渐抓到问题的真谛。 人 事 冲突 文化 激励(用人) 领导力(培养人) 例外 势 业务(业绩) 行业演变(死亡谷) 近忧 远虑 强的领袖 • 打天下而非端饭碗，成功企业家始终有一种立意高远 的使命追求，追求对股东责任、员工责任、社会责任 的综合平衡和满足，追求的是一种实现并超越利润之 上的事业理想和超越个人短期财务利益的精神追求。 • 长期掌舵，长远布局，长足影响成为企业家事业心发 生作用的重要前提。 • 大量、恰当地运用人与情的因素，“己立立人，己达 达人”，积累丰富的社会资本，通过对于他人利益的 关注和尊重，通过在处理非原则问题时的妥协与模糊 ，体现值得信赖的师长、兄长风范。 • 开明民主而又强调执行与服从，大胆决策，敢于冒险 和担当，为企业利益“肯操心，能着急”，又只求很 强的把事做成的执行力，不被挫折击垮。 不是 端饭碗 而是 打天下 宗庆后 • 我看中国人是需要一个强势的领导的， 需要主心骨，很坚定，不犹豫。 • 但是，现在光强势也不行，还得开明， 让人觉得你也听得进去各种意见。 • 强势加开明，当企业家，我不是让人爱 我，我倒希望他们怕我，但不恨我。 • 怕，也是敬。 家的组织 • 此处的家，不是刻划其温情一面，而是强调既 不同于对组织的机器理性假设；也不是个体导 向的组织模式。 –家的组织，不是家族化组织：亲属不是家的组织的 粘结剂，亲密才是；亲信不是家的组织的基础，信 任才是。去亲属家族化，又将职业经理人“家族 化”，建立超越短期绩效的长期稳定关系。 • 推崇主人翁感，组织成员共享精神与物质利益。 –成功的企业并不排斥打工尽责的概念，但是依靠财 富的分享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其 提供巨大的发展空间。【人手、人才、人物】【责 任心、上进心、事业心】 高管在不同企业的不同角色 • • • • 所有制类型：商业、政府、组织 国企： 经理、干部、大哥 民企： 商人、益友、家长 外企： 销售、公关、教练 在商言商 台下十年功 恩威掌控 融的文化： 一把手与创始人(团队)的根 • 内生：咨询公司设计出的文化大都失败 • 强势：领先公司文化特征明显、纯度高 • 文化内容有根，有变化 – 高度受企业家个人价值观影响 – 从中国传统文化中寻找企业文化营养 – 理想与使命驱动 • 文化宣贯的中国方式，入模子等 强调一致性的文化 • 改造小环境，善用文化符号，营造一致 性氛围。成功企业，大量采用丰富的文 化培训的手段和方法，营造文化氛围以 形成一种文化的迫力，保证员工不断深 化对企业文化的认识，自觉地按照文化 要求去做。优秀的企业也重视仪式、口 号、内刊和称号等形式来营造促进组织 发展的一致性氛围，以打造组织的战斗 力。 公司做大，文化更核心化 • 公司发展壮大，需要有一定体量的核心 资产，这必然意味着要融入（有历史的 ）新成员 • “来了就在领导岗位上” • 海纳百川，还是要有“融”的技巧 和的环境：商业生态系统 • 和，不仅仅在组织内部重要，对谋求成功 的企业来说，外部环境和关系的和谐营造 ，一定也不可忽视，而其中特别的，就是 政府关系的分寸得当和其他广泛利益相关 者的共生共赢。这一点，并非中国特有， 但却在转型中国体现得尤为突出。 • 政治参与、信息沟通、政治关联、“红帽 子”、利益刺激等非市场策略有效运用。 政商共赢结合，社企共生 • 中国的企业离不开政府，这是一个重要的特色。 成功的企业发扬经营社会网络的商业传统，以 恰当和较为透明的方式与政府部门及官员保持 长期、密切而又“若即若离”的联系。 • 和政府部门（及官员群体）保持长期密切联系， 在帮助政府实现其政治与社会目标中谋求企业 成长。 • 运用非市场策略，谋求影响与引导政府政策； 高度关注政策制定的完整过程，采取提建议、 送报告、邀请考察、运用舆论工具等多种方式， 成为了这些规则变化的受益者。 从交道到交情 从规则到默契 • 上下游关系追求长期性合作和特殊信任；对利益相关 者愿意未雨绸缪、广种薄收。成功的企业家透彻理解 中国式的社会交换对于一次性关系的怀疑，而强调源 远流长的非功利性关系；而在关系的建立和维系中， 不求短期回报或者直接回报不确定的关系投入更有价 值。 • 成功的企业投入注重维持长期的媒体关系，并使用潜 移默化的影响手段，来树立自己正面的社会形象，积 累企业的社会资本，提高抗危机侵扰的能力。 • 针对危机中或者危机后管理的危机公关的概念已经逐 渐被扬弃，成功企业通过企业社会责任的系统策略和 企业合法性管理的整体工作，来做好危机前管理。 集 乐于以对手为师 全面引进模仿吸收 • 成功的中国企业都高度重视标杆管理。 • 清楚自己的国内外主要竞争对手的最新状况， 许多企业家津津乐道于“对同行琢磨的透彻带 来的好处”。不耻落后、后发赶上、重视学习 所形成的对标杆的看重和对自身定位的准确， 是成功中国企业家的突出特色。 • 其中，对标杆信息掌握的速度和精度，可能会 令到西方企业家惊讶，已经成为企业家的重要 制胜法宝。 学 • • • • 重视知识在公司内部的传播与流动 能干会说，teachable point of view 蒙着打，瞄着打，领着打 从“照着念”到“接着念”的挑战 搏：人民战争式的强势营销 • 成功的企业善于攻心，制造舆论；快速市场响 应，重视口碑。 • 注意打造关键流程，取得市场领先性。采取农 村包围城市的路径选择。 • 突出个别策略，体现差异性价值提供。 • 中国企业针对价格敏感型消费者的低成本产品， 如今正开始被摆上全球的货架。 • 搏的营销还表现为后台部门强有力的支持，形 成完善的服务网络。 严苛抑本的基础管理 • 苛：半军事化管理与低成本优势。差序格局造 成员工队伍特别是基层员工服从性强，刚刚脱 离贫穷追求温饱发展阶段的劳动力大军，对于 市场经济引入的高强度奖惩激励高度敏感反应 强烈，起到了强化管理控制的奇效，而未来会 受到挑战。 • 适：不要最好，而要恰当。在质量、价格和用 户体验等各个维度为产品寻找恰当的定位，而 不单纯追求各方面的极致，在价格上低于国外 同类产品，而在质量和用户体验方面则要优于 国内竞争对手。 柳传志 • （当被问到公司的精力到底该放在研发 上还是品牌上时）：我当过木匠，做桌 子时发现要把桌子板和抽屉装在一块， 得用四颗螺钉，如果把其中一颗螺钉拧 死了，其他螺钉就拧不进去了，必须得 轮着拧。如果死做研发，失去平衡也不 行，要对整个系统心中有数，一共有几 颗螺钉，拧哪几颗，就看CEO的本事。 从编织袋一代 到拉杆箱一代 当代中国管理智慧 • • • • • • • • • 开着飞机修飞机 敢于复盘，朝令夕改 （政府）离不开，靠不住 懂政治不玩政治 不懂宏观搞不好微观 不贰过 能干会说才是好把式 办企业就是办人 小企业做事，大企业做人 失败 公司老大，专长和精力投入都 成了‘俄罗斯套娃’最外面的 那一个 失败 公司弥漫着“端更大的饭碗” 的氛围 你的公司 Vs. 咱们的公司 熬 Vs. 憧憬 失败 公司在高速扩张期滋生了运营 管理“还行”“过得去”“差 不太多”的心态，到了增速放 缓竞争激烈时爆发危机 失败 公司总是想“我赢”，不在意 “我们赢”——上下游、生态 圈、行业、政府 失败 以营销销售起家成长的公司， 路径依赖地拉大木桶长板与短 板的差距，系统崩溃 失败 在过去的成功中“理性地”忽 视、消解外界和对手的变化 “继续把错的方向坚持多做一年二年，期待会有不同的 结果，这是真笨蛋。别说什么壮士断腕，要断的不是腕， 是每天都财务失血的鸡肋。” 失败 公司理想化地追求“媒体”喜 欢的目标、传奇，犯下超过自 己能力的错 “这世界上真没有什么悲剧英雄这回事儿。回过头看， 就只不过是悲剧而已，别拿壮士烈士糊弄自己。” 曾经，中国特色的家长制领导 • 树德（德行领导） – 领导者必须表现更高的个人操守或修养，以赢得下 属的景仰与效法；以不徇私、以身作则最为突显 • 立威（威权领导） – 领导者强调其权威是绝对、不容挑战，对下属做严 密的控制，要求下属毫无保留地服从 • 施恩（仁慈领导） – 领导者对下属个人的福祉做个别、全面而长久的关 怀 • 在人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般 的仁慈与道德廉洁的领导方式 30年来，中国的代际迁移 • 80后现象 – “独生子女”政策的社会影响：权力距离缩小与逆 转（Hofsted） – 互联网普及：社会平层化与透明度提高 – 美国为代表的西方文化的影响：价值观多元化 – “痞子文学”：反英雄主义与去权威化 – 新工人：知识生产的起步与转型 • 权力有效性角度的新发现 – 合法权力、强制权力的有效性逐渐弱化，关系权力 、专家权力和报酬权力的有效性相应强化（French & Raven） 新发现举例：中西融合的兄长式领导 • 树德（德行领导） – 强调职业道德，放宽修养面的私德，从楷模到底线 • 立魅（魅力领导） 取代立威（威权领导） – 强调个人魅力、软实力、从正式权威到非正式权威 • 施恩（仁慈领导） – 强调长期互惠、低功利性的社会交换，重视满足物 质与精神等多维度需求 • 发愿（愿景领导） – 以“跳一跳够得着”的共同愿景作为凝聚、感召和 激发下属的重要工具 模型之扰 • 承诺(commitment)雇佣模型（在员工关系上 比较长远并注重在企业内开发社会和智力 资本） • 交易(contract)雇佣模型（在组织内最小化 工资和福利开支，并维持最低的交易和雇 佣水平） • 核心—非核心（混合）模型 • 矫枉过正的困惑 劲头的来源 • 劲头（工作中的努力） – – – – – – – 名头（岗位、相应的资源；正其位） 甜头（恰如其分、略有望外，励其利） 苦头（否则的话…，凛其神） 奔头（可感的上升空间/组织方向感；与其冀） 嚼头（工作的技术含量成长性，精其事） 讲头（意义感，道德上的/使命上的，敬其业） 心头（感其诚） 两种不同的逻辑：平衡 • 结果逻辑（Logic of consequence） – 最大化利益、收益 • 承诺逻辑（Logic of commitment） – 义务，使命和价值观 • 混杂的动机，并不影响其高尚 • 当我们推动职业化的时候，绝非只是强调硬的 一面：制度、流程、合同、职权。而必须同时 关注软的一面：文化、氛围、承诺、影响。 • 一旦形成，改起来很难。 人性与人性化管理 • 人性是复杂的，动机是混杂的。人性化 管理不是迁就(let go)人性，而是拥抱 (embrace)人性。 • 开发每个人“心中的巨人”。但绝不以 这些巨人的尺寸来设计组织制度。 新发现举例：象征型领导(Symbolic Leadership) • 中国（东方）特色的默含性、低条文性文化与 下一代员工Visual/Virtual/Meaningful的特征 • 象征型领导风格：通过象征性强的文化符号(戏 剧符号、仪式符号及故事符号)等进行沟通施加 影响。 • 让组织成员感受到比简单的命令、数据、报告 更加深刻和感同身受的启示，对于组织文化的 建树与传播有积极正向贡献。 • 象征型领导有效作用于组织成员的关键是组织 成员对文化符号的认知程度。 理性与感性的平衡 动与静 保持公司特征与持续推动变革 对于中国企业而言 领导与管理的平衡很关键 • 不是北美“管理过度，领导不足”的情况 • 存在“兴于生意，毁于管理”的风险。 • 管理不足，仍是普遍现象：仍是强人企业 为主；挑战：领导适度的问题。领导依赖 带来组织颠簸。 • 从人治走向重视人的法治：在强调硬的一 面：制度、流程、合同、职权的同时必须 关注软的一面：文化、氛围、承诺、影响 带队伍的最佳实践 • 树立远见 – 人们愿意跟找的路的人一起前行，忙、盲、莽、茫 • 创建意义 – 知道为什么而战的军队不可战胜；经济合同与心理契约 • 复盘学习 – 不贰过，不教而杀谓之虐，R2A2，心理安全 • 把握例外 – 创新源、风险源、规则源、人才源 • 营造氛围 – 士气大师，小环境，看不见的手，组织规范与禁忌的强大力量 • 拥抱变革 – Quick win, milestone, celebration, IN or OUT 十全大补，还是有机生成？ 以我为主， 博采众长， 融合提炼， 自成一家。 进一步的赐教请联络 清华大学经济管理学院党委书记 清华经管领导力研究中心主任 危机沟通实验室首席顾问 杨斌 教授 [email protected] 13501033528，62785876 欢迎支持或参与—— 中国式管理研究：总结和梳理中国成功企业的经验 领导力提升研究：为中国企业界高管提升领导水平 中国商业史研究：为企业长期研究储备第一手资料 大企业案例研究：与哈佛商学院合作开发中国案例