Transcript tky ve str sunum - Kırşehir Milli Eğitim Müdürlüğü

T.C.
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ
STRATEJİ GELİŞTİRME ŞUBESİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE
STRATEJİK PLANLAMA
TOPLANTISI
06 Şubat 2014
GÜNDEM
•Milli Eğitim Müdürü Osman ELMALI’nın
konuşması
•Şube Müdürü Mustafa ÇELİK’in konuşması
•Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve
Stratejik Planlama İle İlgili Sunum
•Soru-Cevap
•Kapanış
TKY YÖNERGESİ
2
31/12/2013 tarihli ve 4083213 sayılı Millî Eğitim Bakanlığı
Eğitimde Kalite Yönetim Sistemi Yönergesi yayınlanmış olup, bu
yönerge ile Millî Eğitim Bakanlığı merkez, taşra ve yurt dışı teşkilatına
bağlı kurumlarda, eğitimde kalite yönetim sisteminin kurulmasına ve
sistemin emsallerine göre üstün başarı gösteren kurum ve ekiplerin
ödüllendirilmesine ilişkin usul ve esaslar düzenlemiştir.
İlgili yönergenin ikinci bölümü (Görev, Yetki, Sorumluluklar ile
İzleme ve Değerlendirme) Okul ve kurumların görev ve
sorumlulukları kısmı MADDE 6‘ da;
(1) Kurumlar, yılda bir kez model kriterlerine esas alarak özdeğerlendirme
yapar.
(2)Kurumlar, özdeğerlendirme sonucu ortaya çıkan iyileştirme konularını,
stratejik planı da dikkate alarak öncelikli olarak iyileştirir.
(3)Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları,
bu Yönerge’de açıklanan rapor formatına uyarak hazırlayacakları kurum
ya da ekip başvuru raporu ile en az bir kategoride eğitimde kalite ödülü
sürecine katılır, denilmektedir.
STRATEJİK PLANLAMA
3
Diğer bir gündem ise; Bakanlığımızın 16/09/2013 tarih, 2013/26
Sayılı MEB 2015-2019 Stratejik Planı konulu genelgesidir.
Millî Eğitim Bakanlığı toplumun taleplerine karşı duyarlı,
katılımcılığa önem veren, hedef ve önceliklerini netleştirmiş, hesap
veren, şeffaf ve etkin bir kamu yapılanmasının gereği olarak “Stratejik
Yönetim” yaklaşımını gerek merkez ve taşra teşkilatında gerekse okul
boyutunda benimsemiş ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu gereğince mali saydamlık, hesap verme zorunluluğu, stratejik
planlama ve performans esaslı bütçeleme gibi esasları uygulamaya
başlamıştır.
“Okul Merkezli Stratejik Yönetim” yaklaşımını benimseyen
Bakanlığımızın, 2015- 2019 yıllarını içeren ikinci dönem stratejik plan
çalışmalarını başlatacak olan “MEB 2015-2019 Stratejik Plan Hazırlık
Programı”; Bakanlığımız merkez ve taşra teşkilatı birimlerinin stratejik
planlarının hazırlanmasına yönelik iş ve işlemlere, bu iş ve işlemlerin
gerçekleştirilmesiyle ilgili birimlere ve zamanlamalara açıklık getirmek
amacıyla hazırlanmış ve paydaşların bilgilerine sunulmuştur.
TKY YÖNERGESİ VE
STRATEJİK PLANLAMA
4
İlgili kılavuzun rehberliğinde tüm okul ve kurumlarımız bu yılın
sonuna kadar 2015-2019 yıllarına ait stratejik planlarını yapmakla
yükümlüdürler. Konu ile ilgili olarak Strateji Geliştirme Şubesi tarafından
belli bir program dahilinde eğitimler verilecek ve rehberlik yapılacaktır. Bu
süre zarfında tüm okul ve kurumlarımız TKY için de kullanılan öz
değerlendirme kriterlerini inceleyerek stratejik planlamanın ilk aşaması
olan özdeğerlendirme çalışmasına başlamaları önem arz etmektedir.
www.arge40.com
http://www.meb.gov.tr/tky/
E Posta :
[email protected]
[email protected]
TKY TANIMLAR

5





e)Ekip: Okulda/kurumda problem çözümüne ilişkin öneriler geliştirmek veya
bir süreci tasarlamak, planlamak, uygulamak ve iyileştirmek amacıyla
oluşturulan kalite çemberi, problem çözme ekibi, iyileştirme ekibi ve benzeri
adlarla anılan bir araya gelmiş 3-10kişilik çalışma takımını,
f)Grup başkanlığı: Strateji Geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup
Başkanlığını,
g) İl kalite temsilcisi: İl millî eğitim müdürlükleri ile bağlı kurumlarda
eğitimde kalite yönetim sisteminin kurulması, yürütülmesi, izlenmesi ve
değerlendirilmesi sürecine rehberlik yapan kişileri,
h) Kalite belgesi: Yılın kaliteli kurum kategorisinde ilçe düzeyinde
yapılacak değerlendirmede 500 ve üzeri puan alan, il düzeyinde yapılacak
değerlendirmede ise 600 ve üzeri puan alan kurumlara verilenbelgeyi,
ı) Kalite beratı: Yılın kaliteli okulu/kurumu kategorisinde Bakanlık
değerlendirmesi sonucu dereceye giren kurumlara verilen belgeyi,
i) Kalite Kurulu: Kurumlarda kalite geliştirme çalışmalarını planlayıp
uygulayan, öz değerlendirme çalışmalarını yapan ve öz değerlendirme
sonuçlarına göre iyileştirme faaliyetlerini yürüten kurum müdürü
başkanlığındaki en az üç, en fazla yedi kişiden oluşan kurulu,
TANIMLAR

6




J)Kalite Yürütme Kurulu: Bakanlık merkez teşkilatında yer alan
birimlerin, kalite geliştirme ekip yöneticilerinden oluşan kurulu,
k) Kurum: Bakanlığa bağlı örgün ve yaygın eğitim faaliyetini
sürdüren okulları ve diğer kurumları,
l)Masa başı değerlendirme: Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite
Yönetimi Modeli kriterleri esas alınarak her iki kategoride ödüle
başvuran raporların değerlendirilmesini,
m)Model: Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının geliştirdiği mükemmellik
modeli kriterlerinin eğitim kurumlarına uyarlanması sonucu
geliştirilen, kurumsal özdeğerlendirme ile ödül değerlendirmede
kullanılan Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Modeli’ni,
n)Okul gelişim yönetim ekibi: Okullarda, paylaşımcı ve iş birliğine
dayalı yönetim anlayışıyla eğitim-öğretimin nitelik ve kalitesini,
öğrenci başarısını artırmak, okulun fiziki ve insan kaynaklarını
geliştirmek, okulun kurumsal performansını değerlendirmek için
stratejik planı yaparak eğitimde planlı ve sürekli bir şekilde
gelişimini sağlamak amacıyla oluşturulan ekibi,
2013-2014 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI MEB EĞİTİMDE KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ ÖDÜL TAKVİMİ
7
TARİH
21 Şubat 2014
FAALİYET
Okul-kurum raporlarının İlçe Kalite Kuruluna
teslimi
SORUMLULAR
Kurum Müdürü
14 Mart 2014
İlçe’de ilk üçe giren raporların İl’e teslimi
İlçe Kalite Kurulu
17-21 Mart 2014
Tüm ilçelerde paylaşım toplantısı ve ödül
töreninin yapılması
İlçe Kalite Kurulu
17 Mart -4 Nisan
2014
İl değerlendirmesi
İl Kalite Kurulu
7-18 Nisan 2014
Kategorilerde il birincileri olan raporların
Bakanlığa teslimi
İl Kalite Kurulu
21Nisan – 12 Mayıs
2014
Bakanlık değerlendirmesi
Bakanlık
21-25 Nisan 2014
05-30 Mayıs 2014
Tüm illerde paylaşım toplantısı ve ödül töreninin
yapılması
Saha ziyaretine kalanların açıklanarak
ziyaretlerinin yapılması
İl Kalite Kurulu
Bakanlık
02 Haziran 2014
Finale kalanların açıklanması
Bakanlık
Haziran 2014
Eğitimde Kalite Yönetimi Uygulamaları 10.
Paylaşım Toplantısı ve Ödül Töreni’nin yapılması
Bakanlık
8
MEB Kalite Esasları,




2005 yılından günümüze gelen bilgi ve tecrübe
birikimi dahilinde,
Modern yönetim paradigmaları paralelinde,
Kalite felsefesinin bir gereği olarak
Günümüzün koşulları göz önünde
bulundurularak yenilenmiştir.
9
Değerlendirme Kriterleri ve Matrisleri
Yeni Yönergemiz ile değerlendirme kriter ve
matrisleri güncellenmiştir.
Kalite Belgesi
10
Yılın
kaliteli
kurum
kategorisinde ilçe düzeyinde
yapılacak
değerlendirmede
500 ve üzeri puan alan,
İl
düzeyinde
yapılacak
değerlendirmede ise 600 ve
üzeri puan alan kurumlara
verilen belgedir.
+500
+600
11
Ödül Kategorileri
12
Yılın kaliteli kurumu
Temel eğitim kurumları
Genel ortaöğretim kurumları
Mesleki ve teknik eğitim kurumları
Öğrencisiz kurumlar
Yılın kaliteli ekibi
TEMEL EĞİTİM KURUMLARI KATEGORİSİ
13





Okul öncesi eğitim kurumları,
İlkokullar,
Ortaokullar,
İmam hatip ortaokulları,
Temel eğitim düzeyindeki özel öğretim ve özel
eğitim kurumları
Genel Ortaöğretim Kurumları Kategorisi
14



Mesleki ve teknik eğitim vermeyen, ortaöğretim
düzeyindeki tüm resmi, özel öğretim ve özel
eğitim kurumları(Anadolu liseleri, Anadolu
öğretmen liseleri, fen liseleri vb.)
Anadolu imam hatip liseleri,
İmam hatip liseleri,
MESLEKİ VE TEKNİK ORTAÖĞRETİM
KURUMLARI KATEGORİSİ
15



Ortaöğretim düzeyindeki her tür mesleki ve
teknik eğitim veren okullar
(Meslek liseleri, teknik liseler, Anadolu teknik
liseleri, sağlık meslek liseleri, vb.)
Mesleki eğitim veren özel öğretim ve özel
eğitim kurumları.
KURUMLAR KATEGORİSİ
16









İl-ilçe millî eğitim müdürlükleri,
Öğretmenevleri ve akşam sanat okulları,
Rehberlik ve araştırma merkezleri,
Halk eğitim merkezleri,
Mesleki eğitim merkezleri,
Hizmet içi eğitim merkezleri,
Olgunlaşma enstitüleri,
Bilim sanat merkezleri,
Bakanlığa bağlı diğer eğitim kurumları.
YILIN KALİTELİ OKULU/KURUMU KATEGORİSİ
RAPOR FORMATI
(Bu kategoride başvuracak okullar/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda
17
sıralanan başlıkları kullanarak 40 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.)
SıraNo
Rapor Ara Başlıkları
1
İl/İlçe
2
Okul/Kurum Adı
3
Adres
4
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi
5
Okulun/Kurumun Tarihçesi ve Bugünkü Durumu
6
Okulun/Kurumun Yönetimi
7
Okulun/Kurumun Plânı
8
İnsan Kaynakları Yönetimi
9
İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi
10
Süreç Yönetimi
11
Öğrenci Memnuniyeti Algılama Sonuçları kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti
12
Öğrenci Memnuniyeti Diğer Sonuçlar kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti
13
Veli Memnuniyeti Algılama Sonuçları kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti
14
Veli Memnuniyeti Diğer Sonuçlar kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti
15
Çalışan Memnuniyeti Algılama Sonuçları
16
Çalışan Memnuniyeti Diğer Sonuçlar
17
Finansal Sonuçlar
18
Temel Performans Sonuçları
YILIN KALİTELİ EKİBİ KATEGORİSİ RAPOR
FORMATI
(Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan
18
başlıkları kullanarak 15 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.)
Sıra No
Rapor Ara Başlıkları
1
İl/İlçe
2
Okul/Kurum Adı
3
Adres
4
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi
5
Ekibin Adı
6
Ekip Üyelerinin Adı, Soyadı ve Unvanı
7
Yaptığı Çalışmanın Adı
8
Seçilen Problemin (İyileştirme Konusunun) Okul/Kurum İçin Önem Derecesi
9
Problemin (İyileştirme Konusunun) Tanımı ve Analizi
10
Problem Çözme (İyileştirme) Sürecinin Kısa Özeti
11
Elde Edilen Sonuçlar ve Sürdürülebilirlik
TKY YÖNETMELİKTEN KALDIRILAN MEVZUAT
19


Kasım 1999 tarihli ve 2506 sayılı Tebliğler Dergisi’nde
yayımlanan Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite
Yönetimi Uygulama Yönergesi,
Ocak 2005 tarihli ve 2568 sayılı Tebliğler Dergisi’nde
yayımlanan Millî Eğitim Bakanlığı Eğitimde Toplam
Kalite Yönetimi Uygulamaları Ödül Yönergesi.
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 2015-2019
STRATEJİK PLAN HAZIRLIK PROGRAMI
20



KURULACAK EKİPLER:
Stratejik Plan Üst Kurulları;
İl MEM düzeyinde: “İl Millî Eğitim Müdürlüğü Stratejik Plan Üst Kurulu” kurulur ve
İl Milli Eğitim Müdürü başkanlığında, İl Eğitim Denetmenleri Başkanı, İl Milli Eğitim
Müdür Yardımcıları ve Şube Müdürleri ile İl Milli Eğitim Müdürünce tespit edilecek
en az 2 İlçe Milli Eğitim Müdüründen oluşur.

İlçe MEM düzeyinde: İlçe Milli Eğitim Müdürü başkanlığında, şube müdürleri ile en
az iki okul müdüründen oluşan üst kurul kurulur.

Okul/ Kurum Düzeyinde: Okul Müdürünün Başkanlığında, bir Okul Müdür
Yardımcısı, bir öğretmen ve Okul/Aile Birliği Başkanı ile bir yönetim kurulu üyesi
olmak üzere 5 kişiden oluşan üst kurul kurulur.
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLAN
HAZIRLIK PROGRAMI
21

Stratejik Plan Ekipleri;
İl Millî Eğitim Müdürlüğü düzeyinde İl millî eğitim müdürlüğü AR-GE birimi
yöneticisinin başkanlığında, İl MEM AR-GE Birimi Stratejik Planlama
Koordinasyon Ekibi
İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü düzeyinde: İlçenin büyüklüğü ve şartları
doğrultusunda
ilçe millî eğitim
müdürü/müdür
müdürünün
belirleyeceği
ilçe
mem
personeli,
okul
yardımcısı ve diğer personelden oluşur.
Okul Düzeyinde: Okul müdürü tarafından görevlendirilen ve üst kurul
üyesi olmayan
müdür yardımcısı başkanlığında, belirlenen öğretmenler ve gönüllü velilerden
oluşur.i ve her şubeden en az bir personelin katılımıyla il MEM SP Ekibi
oluşturulur.
GİRİŞ


Kamu kurumları sürekli değişen toplumsal
beklentilere cevap vermek için ellerindeki kıt
kaynakları etkili ve verimli biçimde kullanmak
zorundadırlar.
İşte bu noktada stratejik yönetim, kıt
kaynaklarla çalışmak zorunda olan kamu
kurumlarının nereye gideceklerini belirleyerek daha
rasyonel kararlar almalarında yardımcı olacak bir
araç olarak değerlendirilmektedir.
22
STRATEJİ – STRATEJİK YÖNETİM- FARKLILIK?


Strateji bir amaca ulaşmak için kullanılacak yol
haritası, politikalar ve taktikleri belirlemek olarak da
tanımlanabilir. Amaca götüren bütün faaliyetleri
kapsayan bir çerçevedir. Burada, “amaç” ile
tanımlanan, gelecekte ulaşılması hayal edilen
heyecan verici bir durumdur.
Stratejik Yönetim ise, gerekli politikaları ve süreçleri
içeren bu yol haritasını başarıyla uygulayarak amaca
ulaşmaktır.
STRATEJİK YÖNETİM
Stratejik
Planlama ve
Toplam Kalite
Planlaması
Program
Değerlendirme
Performans
İzleme ve
Raporlama
Sürekli
İyileştirme
Döngüsü
Program
Uygulama
Kaynak
(İnsan, Sermaye,
Bilgi Teknolojileri)
Planlaması
Bütçeleme
YÖNETİM ANLAYIŞINDA DEĞİŞİM








Katılımcılık
Hesap verebilirlik
Saydamlık- Açıklık
Stratejik yönetim
Performans yönetimi
Vatandaş/Müşteri odaklılık
Bilgiye dayalı yönetim
Toplam kalite yaklaşımı
STRATEJİK PLANLAMA İLE İLGİLİ
YASAL MEVZUAT
• 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrolü Yasası
Madde 7: Mali saydamlık
Madde 8: Hesap verme sorumluluğu
Madde 9: Stratejik planlama ve performans esaslı
bütçeleme
Madde 12: Bütçe kapsamı
Madde 13: Bütçe ilkeleri
Madde 41: Faaliyet raporları
STRATEJİK PLANIN YASAL BOYUTU
10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve
Kontrol Kanununda yer alan stratejik planlamaya ilişkin
hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir. 5018
sayılı Kanunda stratejik plan,
“kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli
amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef
ve önceliklerini, performans ölçütlerini,
bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile
kaynak dağılımlarını içeren plan”
olarak tanımlanmıştır.
KAMUDA STRATEJİK PLANLAMANIN
HUKUKİ ÇERÇEVESİ




5018 sayılı KMYKK (10.12.2003)
5436 sayılı KMYKK’da Değişiklik Yapılması
Hakkında Kanun (Strateji Geliştirme Birimleri)
(24.12.2005)
Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve
Esasları Hakkında Yönetmelik (18.02.2006)
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul
ve Esaslar Hakkında Yönetmelik (26.05.2006)
28
KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK PLANLAMA



Stratejik yönetim döngüsü uyarınca stratejik planlardan
sonra, planlarla bütünlük içinde hazırlanması gereken
performans esaslı bütçeler için Maliye Bakanlığı/BÜMKO
“Performans Esaslı Bütçeleme Rehber Taslağı” hazırladı.
Maliye Bakanlığı “Kamu İdarelerince Hazırlanacak
Faaliyet Raporları
Hakkında Yönetmelik” hazırladı.
(17.03.2006 tarihli ve 26111 sayılı R.G’de yayınlanmıştır)
Maliye Bakanlığı “Kamu İdarelerince Hazırlanacak
Performans Programları Hakkında Yönetmelik” hazırladı.
(05.07.2008 tarihli ve 26927 sayılı R.G’de yayınlanmıştır)
29
STRATEJİK PLANIN BÜTÇEYLE OLAN İLİŞKİSİ
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde
ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program
ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik
planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans
göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. (5018
Sayılı Kanun 9. Madde)
Kurumların bütçesi stratejik planlamaya göre
belirlenecektir. Stratejik planda yer almayan
bütçe kalemlerine ödenek ayrılmayacaktır.
Bütçe harcamaları stratejik planın dışına
çıkamayacaktır.
STRATEJİK PLAN ÖNEMLİ, ÇÜNKÜ



Amacınızda,
Hedefinizde,
Faaliyet Planınızda,
Yoksa
TALEP ETME GEREKÇENİZDE YOK !
STRATEJİ NEDİR?
Nereye varmak
istiyoruz?
Şu anda
neredeyiz?
STRATEJİ NEDİR?







Strateji, bir değişim yaratmak ve değişime
hükmedebilmektir.
Strateji, bir değişim gereğini görecek sezgi, sağduyu ve
vizyona ve bunu gerçekleştirecek irade gücüne sahip
olmaktır.
Strateji, uyuşuma ve uzlaşmaya zorlayan çevre
güçlerine direnebilmektir.
Strateji, ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden
çalışmaktır.
Strateji, bugüne, geleceğin kavram, kuram ve kurumları
açısından bakabilmektir.
Strateji, başkaları tarafından algılanamayan fırsat ve
tehditleri algılayabilmektir.
Strateji, riskleri başkalarından farklı bir şekilde algılayıp
hesaplayabilmektir.
STRATEJİ NEDİR?







Strateji, bireysel ve kurumsal güç ve zaafları net bir
şekilde görebilmek ve gerçekçi bir tavır alabilmektir.
Strateji, amaçlanan geleceğe ulaşabilmek için fırsatları
ve tehditleri, güçleri ve zaafları bir kaldıraç olarak
kullanabilmektir.
Strateji, geleceğin kazançları uğruna bugünün kayıplarını
göze alabilmektir.
Strateji, engellerden yılmamak, bunları fırsat olarak
değerlendirebilmektir.
Strateji, felaketlerde yıkılmamak, başarılarda kendinden
geçmemektir..
Strateji, dostlar ve destekler yaratmak ve düşmanlar ve
engelleyicilerden kaçınabilmektir.
Strateji, düşman ve engelleyicilerden dahi amaçlar
doğrultusunda yararlanabilmektir.
PLANLAMANIN TANIMI VE ÖNEMİ

İnsanların sınırsız istek ve beklentilerini, sınırlı
kaynaklarla karşılayabilmek, ve bu kaynaklardan
en büyük faydayı sağlayabilmek için,

Neyin, nerede, nasıl,ne zaman, kim tarafından,
ne kadar sürede ve ne maliyetle yapılacağını
belirleyerek, hem kaynakların verimli ve etkin
kullanılmasını sağlamak, hem de kurumları
karmaşadan kurtarmak için yapılan yazılı
belgelerdir.
PLANLAMANIN AMACI




Etkin bir kontrol yapabilmek için kriterler belirlenir.
Kuruma yön verir ve faaliyetleri aynı amaca
yönlendirir.
İşletmeye bir düzen getirir, kaostan kurtarır, herkes
neyi nasıl yapacağını bilir.
Faaliyetlerin rotadan çıkmadan, hızlı bir şekilde
yapılmasını sağlar.
STRATEJİK PLANLAMA NEDİR?



Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile
ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder.
Stratejik planlama, bir organizasyonun ne yaptığını,
varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri
ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.
Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Kamu Stratejik Planlama İlkeleri
• SP’lar kalkınma planı, programlar ve üst birim stratejik
planları ile ilişkilendirilecek
• SP’lar sonuç odaklı yönetim anlayışı ve bütçelerin
geliştirilmesine katkıda bulunacak
• SP’ların hazırlanmasında kamu hizmetlerinden yararlanan
kişi ve kuruluşların katılımı sağlanacak, kamu
hizmetlerinden yararlananların taleplerine duyarlı olacak
• SP’lar kamu kurumunun hesap verme sorumluluğuna
esas teşkil edecek
• SP’lar 5 yıllık bir dönem için hazırlanacak, ancak esnek
olacak…
- Plan en az 2 yıl uygulandıktan sonra kalan süre için güncelleştirilebilir.
- Güncelleştirme misyon, vizyon ve amaçlar değiştirilmeden, sadece
hedeflerde ve faaliyetlerde yapılan nicel değişikliklerdir.
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve ölçülebilir
hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Stratejik Planlama
4N
Neredeyiz?
Nereye ulaşmak istiyoruz?
Nasıl ulaşabiliriz?
Nasıl ölçer ve değerlendiririz?
1
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması
3
GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler
2
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi
MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu
4
5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME
Mevzuat Analizi
Benimsetme
İLKELER
Stratejik Planlama Ekibinin
Oluşturulması
MİSYON
VİZYON
Kritik
Başarı
Faktörler
i
Strateji Alanları
Takım Bilincinin Oluşturulması
Stratejik Amaçlar
Çalışma Normlarının
Belirlenmesi
Hedefler
2
İş Takviminin Oluşturulması
Durum
Analizi
Paydaş Belirleme
Paydaş Analizi
Paydaş
Görüşmeleri
1
GZFT ve Öneriler
Stratejik Konular
3
Stratejiler
Faaliyet ve
Projeler
4
Performans
Kriterleri
Görüşlerin Alınması
Nihai SP
Performans
Planı
UYGULAMA
0
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI





A - PLANIN SAHİPLENİLMESİ
B - PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU
C - İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
D - ZAMAN PLANI
E - HAZIRLIK PROGRAMI
STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
A- PLANIN SAHİPLENİLMESİ
Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun
çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür.
tüm
Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da
grubun işi olarak görülmemelidir.
Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek
kuruluş yönetiminin ana işlevlerindendir.
Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın
vazgeçilmez koşuludur.
STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede
çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve üstlenecekleri
işlevlerin belirlenmesi gereklidir.
STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU
Koordinatör Birim :
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir.
Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu,
kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi
destek hizmetleri koordinatör birim tarafından sağlanır.
Strateji Geliştirme Birimi bulunan kuruluşlarda koordinatörlük
işlevi bu birim tarafından yerine getirilir.
STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU
Kuruluşun Üst Yöneticisi :
Kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç
genelge ile duyurur.
Üst yöneticiler, kurumun stratejik planlarının hazırlanması ve
uygulanmasından üst amirine karşı sorumludur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik
planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.
STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU
Stratejik Planlama Ekibi :
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst
düzey yöneticiler arasından seçilir.
Ekip başkanı,
• Ekibin oluşturulması,
• Çalışmaların planlanması,
• Ekip içi görevlendirmelerin yapılması,
• Ekip üyelerinin motivasyonu,
• Ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması
görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması,
çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir.
STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
Görev yaptığı
birimi temsil
etmeli
Çalışmalara
yeterli zaman
ayırabilmeli
Gönüllü olmalı
Stratejik
Planlama
Ekibi Üyesi
Çalışmalar
süresince
değiştirilmemeli
Farklı uzmanlık
alanına sahip
kişiler olmalı
Yeterli bilgi ve
birikime sahip
olmalı
Grupla
uyumlu
çalışabilmeli
STRATEJİK PLANLAMA-OGYE EKİBİ
Müdür
Yardımcıları
Rehber
Öğretmen
Sınıf
Öğretmeni
Okul/Kurum
Müdürü
Memur
Branş Öğretmeni
Öğrenci
Okul Aile Birliği
Başkanı
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL TAKİP
EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
DURUM ANALİZİ
(neredeyiz?)
DURUM ANALİZİ
Neredeyiz?” sorusunu cevaplandırmak için,
kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış
ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve
değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılır.
Durum analizi kapsamında
yöntem SWOT Analizidir.
kullanılacak
temel
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve Tehditler)
Analizi
1) Tarihi gelişim
Kuruluşun
-hangi tarihte hangi amaçlara hizmet
etmek için kurulduğu,
-bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
önemli yapısal dönüşümleri
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve Tehditler)
Analizi
2) Yasal Yükümlülükler Ve Mevzuat Analizi
Kurumun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin
tespiti yapılır.
Bu aşamada okul/kuruma görev ve sorumluluklar
yükleyen, okulun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat
gözden geçirilerek yasal yükümlülükler ve dayanaklar
listesi oluşturulur.
Yasal Yükümlülükler daha sonraki aşamada
okul/kurumun misyonunun oluşturulmasına katkı
sağlar.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve Tehditler)
Analizi
3) Faaliyet Alanları
Okul/kurumun ürettiği temel ürün ve hizmetler
belirlenir.
Paydaşların görüş ve önerileri alınırken, bu
aşamada belirlenen faaliyet alanları
bazında çalışmalar yürütülebilir.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve Tehditler)
Analizi
4) Paydaş Analizi
Paydaş:
Kurum faaliyetlerinden etkilenen
veya bu faaliyetleri etkileyen kişi, grup
veya kurumlar
• Çalışanlar,
• Liderler,
• Müşteriler,
• Stratejik Ortaklar,
• Temel Ortaklardır.
4) Paydaş Analizi
Paydaş:
Okul/kurumlar için paydaş analizi aşağıda
belirtilen taraflar dikkate alınarak
yapılmalıdır:
• Okul/kuruma girdi sağlayanlar,
• Okul/kurumun ürün ve hizmet sunulan
kesimler,
• İşbirliği yapılan kesimler,
• Okul/kurum faaliyetlerinden etkilenenler,
• Okul/kurumu etkileyen kesimler.
Paydaş Analizi
• İç Paydaş (Çalışanlar)
• Dış Paydaş (Temel Ortak,
Stratejik Ortak, Tedarikçiler)
• Müşteri (Yararlanıcı, Hedef kitle)
İç paydaşlar(Çalışanlar)
Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen
kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa)
ilgili/bağlı kuruluşlardır.
• ÖRNEK: Kuruluşun çalışanları
• yöneticiler ve Bakan
Dış Paydaşlar
• Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu
etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup
veya kurumlardır.
ÖRNEK: Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör
kuruluşları,
• kuruluşa girdi sağlayanlar,
• sendikalar, ilgili sektör birlikleri
Stratejik ortak
• Gönüllülük vardır.
• Vizyona ulaşabilmek için onlarla ortaklık
yapmak gerekir.
• “Kazan Kazan” yaklaşımı.
• ÖRNEK: Medya, Sanayi ve Ticaret Odası
Temel ortak
• Kanunla bağlı olduğumuz. Hiçbir zaman
ayrılamayacağımız. İşbirliği yapmak
zorunda olduğumuz ortaklar.
ÖRNEK: Genel müdürlük için ilgili Bakanlık,
taşra teşkilatları için Valilik
Müşteri
(Yararlanıcı, Hedef kitle)
Kurumun ürettiği hizmetleri ve/veya
malları kullanan, alan ve bunlardan
yararlanan kişi, grup veya kurumlar
PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşamasında kuruluşun
paydaşlarının kimler olduğu belirlenir





Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar
kimlerdir?
Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler
kimlerdir?
Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar
kimlerdir?
Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler
kimlerdir?
PAYDAŞ GÖRÜŞLERİ ALINMASI
• Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin
için önemlidir?
• Kurumun olumlu yönleri nelerdir?
• Kurumun geliştirilmesi gereken yönleri?
• Kurumdan beklentileriniz?
PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı
olarak değerlendirilir.





Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?
Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)
Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz)
PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE
DEĞERLENDİRİLMESİ





Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin
görüşü alınacak?
Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi
sürede gerçekleştirilecek?
Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve
kimler tarafından raporlanacak ve
değerlendirilecek?
Paydaş görüşleri alınırken;




mülakat,
anket uygulaması,
atölye çalışması,
toplantı,
Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak
şu sorulara cevap aranır:




Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin
için önemlidir?
Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri
nelerdir?
Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
DURUM ANALİZİ
5) Kurum İçi Analiz
Okul/Kurumun mevcut
durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek iç ortamdan
kaynaklanan ve kurumun
kontrol edebildiği koşulların ve
eğilimlerin incelenerek
değerlendirilmesi gerekir.
DURUM ANALİZİ
Kuruluş İçi Analizde Dikkate
Alınacak Hususlar





1 - Kuruluşun Yapısı
2 - Beşeri Kaynaklar
3 - Kurum Kültürü
4 – Teknoloji
5 - Mali Durum
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
5.1) Örgütsel Yapı
Okul/Kurumun teşkilat şeması ortaya konulur.
Mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek iç
ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği
koşulların ve eğilimlerin incelenerek değerlendirilmesi
gerekir.
Kurul ve komisyonlar ve bunların görevleri belirtilir
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
5.2) İnsan Kaynakları












Kurumun sahip olduğu toplam norm kadro sayısı
Çalışan toplam personel sayısı
İhtiyaç duyulan branşlar ve ihtiyaç sayısı
Buna bağlı olarak yapılan istihdam sayısı,
Personelin nasıl atandığı?
Varsa geçici personelin alındığı kaynak,
Kadrosu olmayıp da sözleşmeli çalıştırılan personelin sayısı,
Eğitim düzeyi,
Okul/kuruma son – en az – iki yılda gelen giden personel sayısı, mümkünse
neden okul/kurumdan tayin istedikleri.
Ortalama okulda çalışma yılı,
Ortalama hizmet içi eğitim saati,
Çalışana verilen ödül ve ceza sayısı.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
5.3) Teknolojik Düzey



Okul/kurumun teknolojik altyapısı ve teknolojiyi
kullanabilme düzeyi belirlenir.
Kullanılan araç gereçlerin sayısı ve ihtiyaç
durumu.
Fiziki mekan açısından mevcut durum ve
ihtiyaç durumu
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
5.4) Mali Kaynaklar










Kurumun:
Mali kaynakları,
Bütçe büyüklüğü,
Döner sermaye,
Okul aile birliği gelirleri,
Kantin, otopark v.b. Gelirleri,
Harcama kalemleri
Gelir – Gider Tablosu
Ayrıca:
Enflasyon oranı da dikkate alınarak plan dönemi boyunca
gerçekleşecek kaynak artışı tahmini olarak belirlenir.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
5.5) İstatistiki Veriler




Okul/Kurumla ilgili her türlü sayısal veriler geriye dönük
olarak (3 – 5 yıllık) verilir. Örneğin:
Öğrenci durumu (genel mevcut, ortalama sınıf mevcudu,
mevcudu en fazla olan ve en az olan sınıf mevcudu
sayısı, kaynaştırma eğitimine tabi öğrenci sayısı vs.)
Öğrenci kursları (kurs açılan dersler, katılan öğrenci
sayısı, görev alan öğretmenlerin sayısı, kursun
akademik başarıya olan katkısı vs.)
Okulun akademik başarısı (ulusal düzeyde yapılan
sınavlarda başarı sağlayan öğrenci sayısı ve mevcuda
oranı, il başarı sırası, sınıfını doğrudan geçen öğrenci
sayısı/oranı, sınıfı tekrar yapan öğrenci sayısı/oranı vb.)
5.5) İstatistiki Veriler





Okulda yapılan sosyal faaliyetlerin (kutlamalar, anma
günü, kermes vb.) neler olduğu, bunlarda görev alan
öğretmen, öğrenci velilerinin sayısı, katılım oranı.
Okulda yapılan kültürel faaliyetlerin (gezi, sergi vb.)
neler olduğu, bunlarda görev alan öğretmen, öğrenci
velilerin sayısı, katılım oranı.
Okulun bilimsel araştırmaları.
Okulun bilimsel yayınları (Kitap, makale, dergi vs.)
Spor kulübü faaliyetleri.
5.5) İstatistiki Veriler







Öğrenci devam durumu
Sosyal kulüplerin çalışması
Personel devam durumu (sevk alma, rapor alma
durumları vs.)
Rehberlik hizmetleri (yararlanan sayısı, konular vs.)
Problemli öğrenciler ve problemleri
Özürlü öğrenciler için kolaylaştırıcı çalışmalar
Okulun dış çevre tarafından düzenlenen faaliyet ve
projelere katılma ve bu projelerden yararlanma durumu.
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
6) Çevre Analizi


PEST Analizi
GZFT Analizi
PEST Analizi
Planlama Takımının Gözleyeceği Temel Alanlar
•
•
•
•
Politik/Hukuki
Ekonomik
Sosyal/Kültürel
Teknolojik
Çevre analizi (PEST)
Politik/Hukuki Faktörler
•
•
•
•
•
•
•
•
İlgili yasalar
Vergi sistemi
Hükümetin öncelikleri
Hükümet değişimleri
Hükümet politikaları
Mevcut hükümetin durumu
Devletin müdahalesi
Uluslar arası ilişkiler
Çevre analizi(PEST)
Ekonomik Faktörler
•
•
•
•
•
•
•
Dünyadaki genel ekonomik durum
Uluslar arası ekonomik kuruluşlar
Ticari döngüler
Enflasyon ve değişim oranları
Ekonomik büyüme
İş gücü mevcudiyeti
Para ve kredi kaynakları
Çevre analizi (PEST)
Sosyal/Kültürel Faktörler
•
•
•
•
•
•
Çevreye olan hassasiyet
Tüketici eğilimleri
Yeni ihtiyaç ve istekler
Toplumun yaş ve eğitim dağılımı
Doğum artış oranı ve ortalama ömür
Toplumdaki etik değerler
Çevre analizi(PEST)
Teknolojik Faktörler
•
•
•
•
•
•
Internet kullanımının yaygınlığı
Yeni ürünler
Altyapı teknolojisi
Enerji kaynakları ve kullanabilirlik
ARGE harcamaları
Teknoloji transferi
DURUM ANALİZİ





1.Tarihsel Gelişim
2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler
4.Paydaş Analizi ve Görüşler
5.Kurum İçi Analizi






6.Çevre Analizi



5.1. Örgütsel Yapı
5.2.İnsan Kaynakları
5.3.Teknolojik Düzey
5.4.Mali Kaynaklar
5.5.İstatistiki Veriler
6.1.PEST
6.2.Üst Politika Belgeleri
7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve
Tehditler) Analizi
SWOT
SWOT
(GZFT)
POZİTİF
İÇSEL
DIŞSAL
NEGATİF
Strengths
Güçlü
Yönler
Weaknesses
Zayıf
Yönler
Opportunities
Fırsatlar
Threats
Tehditler
GZFT (SWOT)
Bir organizasyonun;


Güçlü Yönleri, rekabetçi bir ortamda
organizasyonun amaçlarını
gerçekleştirmesine yardımcı olacak,
organizasyonun içsel kapasitesidir.
Zayıflıklar ise bunun tam tersini yapar:
organizasyon amaçlarının
gerçekleştirilmesini engeller.
GZFT (SWOT)


Fırsatlar organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek
ve hatta aşmak için imkan yaratan dış koşullar,
olaylar veya durumlardır.
Tehditler ise fırsatların tam zıddıdır: tehditler
organizasyonun amaçlarını gerçekleştirme
kabiliyetini tehlikeye sokacak, organizasyona zarar
verecek veya sorun yaratacak dışsal güçler, olaylar
veya durumlardır.
GZFT (SWOT)
Fırsatlar
Güçlü
Zayıf
Tehditler




ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en
aza indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en
aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami
düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan
yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler
oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini,
kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye
yöneliktir.
GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış
çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde
faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir.
104
Durum analizi yapıldıktan sonra kuruluş
stratejik planlamayla ilgili temel sürece
hazır hale gelmiştir.
Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve
vizyonlarını ifade edecek, ilkelerini
belirleyecek, stratejik amaçlarını ve
hedeflerini ortaya koyacaklardır.
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ?
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun
kurumsal kimliğini oluşturan öğelerdir.
Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi
birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve geliştirdiği
kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik
yaratır. Stratejik planlamanın bir işlevi de
kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu
hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki
kurmaktır.
MİSYON VE İLKELER,
VİZYON,
STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER
“Nereye gitmek istiyoruz?”
sorusunu cevaplandırmak için,
misyon, ilkeler, vizyon ile
stratejik amaç ve
hedefler belirlenmelidir
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak amaçlar
Spesifik, somut ve ölçülebilir
hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
NEREDEYİZ?
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL TAKİP
EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
MİSYON NEDİR ?
Misyon bir kuruluşun
varlık sebebidir.
Misyon ;
kurumun içindeki
ve dışındaki herkese
kim olduğunu,
ne yaptığını,
Kim için yaptığını,
nasıl ve neden yaptığını
belirleyen, bugün olduğu durumla
birlikte gelecekte arzulananı,
yansıtan ve var oluş
amacını belirleyen
bir görev bildirgesidir.

Temel yetkinliği, düşük
maliyetli yiyecekler
elde etmek ve büyük
müşteri gruplarına hızlı
hizmet vermek

Dünya üzerindeki mevcut
bilgileri organize etmek ve
evrensel olarak ulaşılabilir
ve yararlı olmasını
sağlamak
STRATEJİK
STRATEJİKPLANLAMA
PLANLAMASÜRECİ
SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
VİZYON
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
FAALİYETLER
VE
PROJELER
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
VİZYON NEDİR ?
Vizyon,
Kuruluşun geleceğini sembolize eder.
Kuruluşun uzun vadede neleri
yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri
arasında birleştirici bir unsurdur.
VİZYON NEDİR ?
Vizyon,
Kurumun gelecekte
nasıl görüneceğine,
nasıl davranacağına,
hangi tercihlere
sahip olacağına
dair bir resim yapmak
olarak tanımlanabilir.
Boeing Vizyon 1950’ler

Ticari havacılıkta
egemen oyuncu olmak
ve Dünyayı Jet çağına
ulaştırmak
VİZYON:
Stratejik Niyet
“Orada olmayı ARZU EDİYORUM”
STRATEJİK AMAÇLAR:
“Oraya varmak için hangi sonuçlara
ulaşmalıyım?”
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
İLKELER BİLDİRİMİ

İlkeler kuruluşun temel değerlerinin bir ifadesidir.
Kurumsal değerleri, yönetim biçimini ve kurumsal
davranış kurallarını ifade eder. Bir kuruluşun ilkelerini
ortaya koymak stratejik planlama için önemlidir. Çünkü
ilkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan
değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun
kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine
rehberlik eder. Hayata geçirilen ilkeler, kuruluş kimliğinin
değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü
araçlardır.
ÖRNEK İLKELER
Eğitimde kalite ve araştırmacılığı teşvik
Toplumsal değerlere saygı ve toplumun
gelişmesine destek
Adil ve tutarlı bir yönetim
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
VİZYON
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
FAALİYETLER
VE
PROJELER
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
ÖRNEK FORMAT

Stratejik Amaç
 Hedef
 Faaliyet
Stratejik amaçlar
Vizyona giden yolda,
öncelikle ve belirli bir sürede
“nereye ulaşmak istiyoruz?”
sorusunun cevabıdır.
Amaçların özellikleri:




Çevre şartlarına göre ayarlanan uzun dönemli
bir amaçtır. Dış çevrenin analizi ve işletmenin
ayrıntılı incelemesi gibi ancak belirli
faaliyetlerde gerçekleşebilir
Örgütün bütününe yön verir, çalışanlara
rehberlik eder. Daha ayrıntılı alt kademe
amaçlarının başlangıç noktasını oluşturur.
Örgütün uzun dönemli önceliklerini ortaya
çıkarır.
Örgütün her seviyesinde istenen başarının
standartlarını oluşturur ve yönetimin bunları
kontrol etmesini kolaylaştırır. (DINÇER, 1991)
Amaçlara Yönelik Kriterler



En azından beş yıllık bir süreyi kapsarlar.
Eğer kurumsal bir amaç beş yıldan önce
başarıldıysa o bir hedef olabilir.
Hizmetlerin mevcut haliyle, olması gereken
hali arasındaki açığı ortaya koyar
Kurum için açık bir yön belirler. Ancak
spesifik strateji ya da aşamaları ifade etmez;
bunu hedefler ve eylem planları yapar.
• AMAÇ BELİRLEME İLKELERİ:
* Amaç paydaşlar arasında dengeli dağılmalı.
* Paydaşların saygı ve güvenini kazanmalı.
* Amaçların belirlenmesine konuyla ilgili tüm paydaşlar katılmalı.
* Örgüt amaçlarını belirlerken örgütle ilişkili birimlerin arasında
denge kurulmalı.
* Amaçlar ölçülebilir ve erişilebilir olmalı, ancak çalışanlar rakamsal
kotalarla sınırlandırılmamalıdır.
* Amaçlarla araçlar arasında uyum olmalı
* Amaçlarla bunları gerçekleştirebilecek kaynaklar arasında uyum
olmalı
* Amaçlar kabul edilebilir olmalıdır.
* Amaçlar açıkça tanımlanmış olmalıdır.
ÖRNEK STRATEJİK AMAÇLAR:
Eğitim-Öğretim-Araştırma
altyapısını geliştirmek
Üniversitenin tanınırlığını ve
etkinliğini arttırmak
Üniversitenin kurum kültürünü ve
kimliğini geliştirmek
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
VİZYON
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
FAALİYETLER
VE
PROJELER
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
İZLEME
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
ÖRNEK FORMAT

Stratejik Amaç
 Hedef
 Faaliyet
Stratejik Hedefler
HEDEFLER: Stratejik amaçların
gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
HEDEFLER: Ulaşılması öngörülen çıktı
ve sonuçların tanımlanmış bir zaman
dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
HEDEFLER
• Tali (ikincil) stratejik amaçlar, taktik amaçlar veya
uygulamalı amaçlar da denilebilen hedefler,
belirlenmiş bulunan stratejik amaçların işletmenin
bölümlerine göre ayrıntılı hale getirilmiş nihai
durumudur.
• Bunlar, stratejik amaçların
gerçekleştirilebilmesiyle ilgili olan ve rakamlarla
ifade edilebilir sonuçlardır.
• Hedefler stratejik amaçların bir fonksiyonu olup
stratejik amaçlara göre daha kısa vadelidir.
STRATEJİK HEDEF ÖRNEĞİ
SPESİFİK
ÖLÇÜLEBİLİR
ZAMAN ÇERÇEVESİ
Bebek ölüm oranı, 2008 yılına
kadar binde 5 oranında
azaltılacaktır.
SAYISAL
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ YERE
NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
Faaliyet ve Projeler
Misyon
Stratejik
Amaç 1
Hedef 1.1
Vizyon
İlkeler
Stratejik
Amaç 2
Hedef 1.2
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.2.1
Faaliyet 1.1.2
Faaliyet 1.2.2
Faaliyet 1.2.2
Hedef 2.1
Hedef 2.2
Stratejik
Amaç 3
Hedef 3.1
ÖRNEK FORMAT

Stratejik Amaç
 Hedef
 Faaliyet
FAALİYETLER VE PROJELER
Stratejik amaçlar ve hedeflere
ulaşmak için kullanılacak
yöntemler
olan uygulama stratejileri ve
faaliyetler,
“Gitmek istediğimiz
yere nasıl
ulaşabiliriz?”
sorusunu cevaplandırır.
FAALİYETLER VE PROJELER
• Faaliyetler, stratejik planın bütünü ile
uyumlu ve karşılıklı etkileşime açık bir
biçimde oluşturulmalıdır.
• Kuruluş, her bir stratejik amaca ait
hedefleri bu başlık altında ayrıntılı
olarak açıklamalı ve bu hedeflere
ulaşmak için gerekli olan faaliyet ve
projeleri detaylı bir şekilde
anlatmalıdır.
FAALİYETLERİN ORTAYA KONULMASI
SÜRECİNDE CEVAPLANMASI GEREKEN TEMEL
SORULAR
• Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve
önemi nedir?
• Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak
yol ve yöntemler tanımlanmış mıdır?
• Faaliyetler hangi ölçülebilir kriterler (performans
kriterlerine baz olan) üzerine kuruludur:
–Hangi sürede biteceği
–Miktarı
–Maliyeti
–Kalitesi
• Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
• Aynı hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler belirlenerek
tartışılmış mıdır?
ÖRNEK STRATEJİK AMAÇ: “ÖĞRENCİ GELİŞİMİNİN
DESTEKLENMESİ”

Hedef 1: Lisans programları Türk öğrenciler
tarafından en çok talep edilen Üniversite
konumuna ulaşılması.



Faaliyet 1: ÖSS sonuçları açıklanır açıklanmaz ilk 100,
1.000 ve 5.000’e giren öğrencilere ulaşılarak
üniversiteyi seçmeleri yönündeki girişimlerin
sürdürülmesi.
Faaliyet 2: Türkiye genelinde en yüksek dereceleri alan
öğrencilere verilen bursların geliştirilmesi.
Faaliyet 3: Avrupa Birliği’nin mali destek sağlayan
eğitim programlarına (Erasmus gibi) katılımın nitelikli
öğrenci çekilmesinde kullanılması.
Kaynak Tablosu
• Kuruluş, elde ettiği ve gelecek dönemde elde
etmeyi öngördüğü tüm gelirleri gösteren kaynak
tablosunu hazırlar.
Kaynaklar
Konsolide
Bütçe
Döner
Sermaye
Özel Hesaplar
Dış Kaynak
Diğer
Cari Yıl (t)
Bütçe Yılı
(t+1)
Takip Eden
İlk Yıl (t+2)
Takip Eden
İkinci Yıl (t+3)
Maliyet Tablosu
• Kuruluş kaynak yapısıyla uyumlu olarak stratejik
amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve
projelerinin bütçeleme amaçlı maliyet yapılarını
belirler.
Stratejik Amaç
Hedef
Faaliyetler
Faaliyet 1.1.1
Faaliyet 1.1.2
1
1.1
Cari Yıl (t)
Bütçe Yılı (t+1)
Takip Eden
İlk Yıl (t+2)
Takip Eden
İkinci Yıl (t+3)
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
Kuruluşun var oluş
gerekçesi
Temel İlkeler
Arzu edilen gelecek
DURUM ANALİZİ
NEREDEYİZ?
MİSYON VE İLKELER
VİZYON
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve
ölçülebilir hedefler
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
Raporlama
Karşılaştırma
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans yönetimi
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS
ÖLÇÜMÜ
FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ YERE
NASIL
ULAŞABİLİRİZ?
BAŞARIMIZI NASIL
TAKİP EDER VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
BAŞARIMIZI NASIL TAKİP
EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?
İzleme ve Değerlendirme
• İzleme stratejik planda ortaya konulan
hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin
sistematik olarak takip edilmesi ve
raporlanmasıdır.
• Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının
stratejik amaç ve hedeflere kıyasla
ölçülmesi ve söz konusu amaç ve
hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun
analizidir.
Periyodik İzleme Süreci
İlgili birimin;
Performans göstergelerinin kurum içinde
sorgulanması ve ölçülmesi,

Performans düşüklüğü olan alanların
belirlenmesi ve nedenlerinin araştırılması,

İyileştirmeye açık alanların belirlenmesi ve
iyileştirme eylem planlarının oluşturulması,

İyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilmesi ve
izlenmesi
Sürecidir.

İZLEME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL
SORULAR
• Ne yaptık?
• Başardığımızı nasıl anlarız?
• Uygulama ne kadar etkili oluyor?
• Neler değiştirilmelidir?
• Gözden kaçanlar nelerdir?
DEĞERLENDİRME SÜRECİ
Değerlendirme genel anlamda
uygulama sonuçları ile
önceden belirlenen stratejik amaç ve
hedeflerin karşılaştırmalı analizidir.
Bu süreçte esas olarak performans
ölçümü
ve değerlendirmesi gerçekleştirilir.
Değerlendirme
Performans Göstergeleri
 Performans göstergeleri, stratejik planın
başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının
ölçülmesini sağlayan araçlardır.
 Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin
sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite
veya maliyet cinsinden ifade edilir.
Bilgi işlem ile ilgili performans göstergesi:
Gösterge
Ölçme Yöntemi
Birim
Web sitesi büyüklüğü
Web sitesi büyüklüğü sunucu
üzerindeki dosyaların ve veri
tabanlarının Gb olarak
büyüklüklerinin toplamı alınarak
hesaplanacaktır.
Gb
Web sayfasının aldığı
yıllık ziyaretçi sayısı
Sayılacak
Mutlak
sayı
Sağlık Kültür Spor Daire Başkanlığı ile ilgili
performans göstergesi:
Gösterge
Yemekhane
hizmetlerinden
yararlanan öğrenci oranı
Ölçme Yöntemi
Birim
(Yemekhane
Yüzde
hizmetlerinden
yararlanan öğrenci
sayısı / Toplam öğrenci
sayısı) x 100
Topluma katkı amaçlı
düzenlenen bilimsel,
sosyal, kültürel
etkinliklerin sayısı
Sayılacak
Mutlak
sayı
ÖRNEK:
OKUMA YAZMA KURSLARI
Stratejik Amaç: Okuma yazma bilmeyen
nüfus oranını azaltmak.
Hedef: 2006 yılı sonunda kursun
düzenlendiği bölgede okuma yazma
bilmeyen erkek nüfus oranını %10’dan
%8’e, kadın nüfus oranını %21’den %18’e
düşürmek.
ÖRNEK:
OKUMA YAZMA KURSLARI
Performans Göstergeleri:
Girdi: Okuma yazma kursu için gereken öğretmen,
bina ve malzeme miktarı.
Çıktı: Kursu tamamlayan erkek ve kadın kursiyer
sayısı.
Sonuçlar:
Kursun sonunda ilköğretim 1. kademe
seviyesinde okuyup yazabilen kursiyer sayısı
Hedef nüfus içinde okur-yazarlıktaki yüzde
artış
Verimlilik: Kursiyer başına maliyet.
Kalite: Kurs içeriğini/faaliyetlerini 10 üzerinden en
az 9 ile değerlendiren kursiyerlerin oranı.
STRATEJİK AMAÇ 1. Kütüphanenin varlık nedeninin “kullanıcılarımız”
olduğu ilkesinin bütün etkinliklerimize yön vermesini sağlamak.
Hedef 1.1.: Kullanıcıların bilgi hizmetlerinden daha hızlı ve etkin bir
şekilde yararlanmalarını sağlamak.
Proje / Faaliyet
1. Ödünç verme sisteminin otomasyona geçirilmesi (2006 –2007 Güz dönemi
başı).
Performans göstergeleri:
o
Projenin gerçekleşme düzeyi
(HÜ, kütüphane)
STRATEJİK AMAÇ 1. Kütüphanenin varlık nedeninin “kullanıcılarımız”
olduğu ilkesinin bütün etkinliklerimize yön vermesini sağlamak.
Hedef 1.1.: Kullanıcıların bilgi hizmetlerinden daha hızlı ve etkin bir
şekilde yararlanmalarını sağlamak.
Proje / Faaliyet
2. Ödünç verme sisteminin Öğrenci İşleri Daire Başkanlığı sistemi ile
entegrasyonun sağlanması (2006 yılı)
3. Sağlama ve süreli yayınlar bölümlerinin entegre bir otomasyon sistemine
sahip olmaları (2006 yılı sonu).
Performans göstergeleri:
o
Sağlanan kitap sayısı
o
Sağlanan dergi sayısı
o
Sağlanan e-kaynak sayısı
o
Sipariş ve sağlama işlemlerini yapan personel/saat
o
İzlenen/edinilen dergi sayısı
o
Fatura verileri
o
Sipariş edilen kaynaklara ve ödemelere ilişkin istatistikler
o
Kullanıcıların memnuniyet düzeyi.
(HÜ, kütüphane)
16
2
KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ
STRATEJİ GELİŞTİRME ŞUBESİ
TEŞEKKÜRLER