Transcript referat III.

W latach 90-tych rozwija się nurt zarządzania strategicznego
charakteryzujący się podejściem zasobowym w zarządzania firmą. W odróżnieniu od
klasycznego podejścia do strategii, w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim
w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków
zewnętrznych, w podejściu zasobowym docenia się możliwości sukcesu tkwiące w
samym przedsiębiorstwie. W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły
trzy koncepcje:

kluczowych umiejętności

kluczowych zdolności

wyróżniających umiejętności
Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał
strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz
zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.
PRACA KONTROLNA:
Przegląd metod analizy strategicznej i analizy potencjału
strategicznego firmy
Podejście uniwersalne w analizie strategicznej firmy
Źródła informacji do analizy strategicznej
Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko;
- w sensie środków materialnych:
kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć
dystrybucji
- w sensie niematerialnym:
kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca
dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów,
opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i
procedur
Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w
analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa, wskazywanie,
które z nich mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej, i porównywanie
ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów.
Rozróżniamy trzy praktyczne podejścia analizy strategicznej koncepcji zasobowej:
1. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
2. Kluczowe umiejętności i ocena szans
3. Analiza łańcucha wartości
Wszystkie te trzy metody:
bilans strategiczny przedsiębiorstwa,
analiza kluczowych czynników sukcesu
analiza łańcucha wartości,
dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, różniący się zakresem
szczegółowości i sferami, w których poszukuje się przewagi.
Poza tymi trzema metodami analizy, z których każda umożliwia całościową analizę i
ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, istnieją metody, które pozwalają na
zbadanie jedynie wycinka jego działalności, (np. ocenę technologii czy produktów
przedsiębiorstwa punktu widzenia zdolności do generowania zysku, przyszłej dynamiki
rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał):
1. Cykl życia produktu i technologii
2. Metody portfelowe,
3. Analiza SWOT
4. Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy
są metodami dającymi tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie, ale są bardzo
pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych.
Przegląd metod analizy strategicznej
przedsiębiorstwa:
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej
analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich
obszarów jego funkcjonowania. Metoda sporządzenia bilansu
przedsiębiorstwa pozwala na wszechstronne zbadanie oraz
ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, jest to jednak
metoda bardzo pracochłonna i droga. Tak szczegółowe bilanse
powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie
strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych
momentach jej funkcjonowania.
Analiza kluczowych czynników sukcesu
Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu
determinują zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich
czynników są:
udział w rynku, dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy,
szerokość asortymentu, zasoby finansowe, jakość produktu,
kompetencje menedżerskie.
Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i zdolności, które
warunkują powodzenie firmy.
Analiza łańcucha wartości
Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą faz
procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do
określonego sektora działalności firmy.
Przedmiotem analizy łańcucha wartości są więc jego funkcje, a przede
wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy.
Z tego powodu badania nad jakością funkcji i procesów zachodzących w
łańcuchu wartości oraz ocena kształtowania się kosztów stanowią istotę
badań analitycznych, mających ujawnić źródła niesprawności i wad
ogniw łańcucha, a w konsekwencji także wskazać strategie zmian dla
poprawy stanu systemu i uzyskania przewagi konkurencyjnej (w
zakresie jakości i kosztów).
Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości:
1) Zewnętrzny łańcuch wartości:
- jest układem kooperacyjnym, wiążącym przedsiębiorstwo z
dostawcami, dystrybutorami i nabywcami.
2) Wewnętrzny łańcuch wartości:
- obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i
obsługowych (logistycznych), występujące w ramach organizacji firmy.
Koncepcja łańcucha wartości nawiązuje z jednej strony do
koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od
źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do
ostatecznego użytkownika, z drugiej — do organizacyjnej
koncepcji analizy wartości.
Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i
materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci
produktu czy usługi.
Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha
wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości.
Posługując modelem łańcucha wartości, można w uproszczony
sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań,
następujące po sobie przekształcania surowców, materiałów,
zakupionych technologii usług w produkty finalne, zwane
funkcjami podstawowymi. Funkcje te nie mogą być dobrze
wykonywane bez istnienia działań zarządczych i doradczych
określane funkcjami pomocniczymi. Zintegrowane działanie
podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z
łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na
osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.
Model cyklu życia produktu i technologii
Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od
momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego
systemu, do momentu zakończenia jego rozwoju i
funkcjonowania. O ile jednak moment lub okres początkowy
cyklu życia jest stosunkowo łatwy do ustalenia, o tyle faza
zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo definiowana, w
zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.
W analizie strategicznej cykl życia jest określany w kontekście
produktu i technologii.
Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której
cykl życia składa się z następujących faz:
I. Faza przedsiębiorczości
Innowacyjność
Utworzenie niszy (enklawy) w otoczeniu
Kreatywność
II. Faza kolektywności
Wysoka spójność
Zaangażowanie
III. Faza formalizacji i sterowania
Stabilność
Instytucjonalizacja
IV. Faza przekształcenia struktury
Rozszerzenie zakresu działalności
Decentralizacja
Wyraźnie różnią się od siebie cykl życia produktu i technologii:
ich fazą początkową jest stadium projektowania i prób,
zamknięciem zaś faza schyłkowa.
Fazie schyłkowej życia produktu odpowiada zaniechanie produkcji
lub wycofanie produktu ze sprzedaży.
Analogicznie, jeśli idzie o technologię, to w tym przypadku fazą
schyłkową jest zaprzestanie stosowania dotychczasowego
systemu wytwarzania.
Kryterium, które rozstrzyga o zamknięciu cyklu życia, jest
nieopłacalność produkcji lub niska efektywność ekonomiczna i
techniczna procesów podstawowych.
Metody portfelowe
Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian
w strukturze asortymentowej produktów, pozycji
konkurencyjnej lub strategii zarządzania.
Ogólną zasada metod portfelowych jest formułowanie strategii w
układzie współrzędnych będących czynnikami (zmiennymi),
które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności
przedsiębiorstwa.
Charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są
macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego
stanu ekonomicznego lub pozycji firmy
Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.
Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty,
jak i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny
konkurent lub cały sektor. Żadne z dotychczas stosowanych
narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i
prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób.
Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem
analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią
także dobrą podstawę do planowania strategicznego.
Analiza SWOT
Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy
strategicznej firmy. Jest postępowaniem badawczym, które
spełnia głównie funkcje diagnostyczne, ale jest również
narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i
funkcjonowania podmiotu.
Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się
źródła i miejsca niesprawności, które należy wyrugować, ale
zarazem ujawnia się pozytywne cechy badanego systemu
wytwórczego, dzięki czemu można generować warianty
strategiczne - odpowiednio do wyników analizy.
Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do
obszarów wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami
przedsiębiorstwa. Dotyczy to przykładowo: organizacji firmy,
działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów itd.
W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i
działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem
będzie można ocenić pozytywnie lub negatywnie „saldo" efektywnego
zachowania się firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo kwalifikuje się
do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy można mówić o
ograniczonych możliwościach rozwoju.
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy
Pojęcie kompleksowej kwalifikacji dzialalności firmy (KKDF) oznacza
agregatową ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał
przedsiębiorstwa zaś, to zasób możliwości gospodarowania
(rzeczywistych, wymaganych), który jest wyrażony przez organizację
firmy, zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem
procesu postępowania diagnostycznego i może mieć różne postacie:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ocenę kompetencji kluczowych,
poziom zorganizowania,,
ranking najlepszych firm,
agregatową ocenę poziomu technicznego,
zdolność konkurencyjną firmy,
zdolność kierowania firmą,
agregatową sprawność działania kierownictwa,
finansową zdolność rozwojową,
agregatową ocenę kondycji finansowej,
zdolność kredytową,
wartość dochodową (ekonomiczną) przedsiębiorstwa,
wartość księgową przedsiębiorstwa,
wartość majątkową przedsiębiorstwa.
Wyniki oceny odnoszące się zarówno do pomiaru potencjału
przedsiębiorstwa, jak i jego pozycji (strategicznej lub konkurencyjnej)
Wyniki oceny odnoszące się zarówno do pomiaru
potencjału przedsiębiorstwa, jak i jego pozycji
(strategicznej lub konkurencyjnej) będą wskazywać
na siłę firmy, jej zdolność rozwojową, dynamikę
zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii
zarządzania.
Podejście uniwersalne
w analizie
strategicznej firmy