Transcript Slide 1

Loeng 6
Eestvedamine ja motiveerimine
Koostas: Riina Rohelaan
Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused
1
Liidri ja juhi erinevus
Liider – isik, kelle suhtes teistel tekib emotsionaalne soov talle järgneda
Juht – isik, kellel on ameti ja positsiooniga antud võim
•
JUHTIMINE
– Juhid mõjutavad tüüpiliselt
staatuse ja võimuga
– Juhid seavad eesmärke
praktilistest vajadustest lähtuvalt
– Juhid toetuvad reeglitele ja
protseduuridele
– Juhid nõuavad teistelt selgituste
andmist
– Juhid on fokuseeritud lühiajaliste
ülesannete täitmisele
– Juhid loovad korda ja stabiilsust
– Juhid töötavad organisatsiooni
piirides
•
EESTVEDAMINE
– Liidrid mõjutavad järgnejaid
valikuvõimalustega
– Liidrid seavad eesmärke, mis
inspireerivad teistes pühendumist
– Liidrid toetuvad inimestele
– Liidrid annavad ise teistele aru
– Liidrid on keskendunud
pikaajaliste eesmärkide
saavutamisele
– Liidrid loovad “õppivat keskkonda”
– Liidrid ületavad organisatsiooni
piire
2
Liidri ja juhi erinevus rollides (Waterman,
Peters, Philips)
•
JUHI TEGEVUSVALDKONNAD
– Strateegia
– Struktuur
– süsteemid
•
LIIDRI TEGEVUSVALDKONNAD
– Isikkoosseis
– Stiil
– Oskused
– Ühised eesmärgid
Lähenemised eestvedamise uurimisele
Koolkond
Lähenemine
Liidri isiksuseomaduste teooria
Keskendub liidri isiksuseomadustele
Käitumisteooria
Keskendub liidri käitumisele alluvate suhtes
Situatsiooniline teooria
Keskendub liidri käitumise ja olukorra
vahelistele seostele
3
Isiksuseomaduste teooriad
Uurib juhi isiksuseomaduste seotust tegevuse tulemuslikkusega
Edukate juhtide omadused:
Gary A. Yukl järgi:
Keith Davis järgi:
• kohanemisvõime
• intelligentsus (arukus, taibukus)
• sotsiaalne tundlikkus
• sotsiaalne küpsus (emotsionaalne
tasakaalukus, adekvaatne
enesehinnang)
• kõrge saavutusvajadus
• enesekehtestamise oskus
• koostöövalmidus
• dominantsus
• enesekindlus
• sisemine motiveeritus
(vastutustunne, soov saavutada häid
töötulemusi)
• inimsuhete tähtsustamine
• energilisus
• stressitaluvus
• soov vastutada
4
Karismaatiline liider
Isik, kelle suhtes tuntakse eriliselt tugevat järgnemise soovi
Karismaatilise liidri omadused:
• enesekindlus
• domineerimine
• paindlik rollide valdamine
• endast mulje kujundamine
• isiklik veetlus ja külgetõmme
Ülesanne: Millised tuntud inimesed ajaloost on teie arvates karismaatilised liidrid
olnud?
5
Käitumisteooriad
Teooria püüab välja selgitada liidrile sobivat käitumist. Eeldab, et
motiveerimise edukus sõltub juhtimisstiilist
Liidrite jaotus juhtimisstiilide alusel (Likert):
1) Ekspluateeriv autokraat – juhib alluvaid karistuse ja hirmu abil. Otsustab
ainuisikuliselt. Nõuab tegutsemist kindlates raamides
2) Heatahtlik autokraat – esindab juhtimisel autokraatlikku (ainuisikuline
otsustaja) stiili, kuid kasutab karistuse asemel kiitust. Kui on vaja, siis
kiidab, ei karista ka siis kui see oleks õigustatud. Delegeerib vähesel
määral, üldiselt otsustab lõpuks ise
3) Konsulteeriv demokraat – võtab teatavaks alluvate arvamused, delegeerib
otsustamisõigust. Samaaegselt annab nii käske kui võtab ka arvesse
alluvate arvamusi. Usaldab alluvaid
4) Osavõtlik demokraat – peab oluliseks alluvate arvamust. Näeb enda rolli
kohtunikuna alluvate arvamuste vahel. Õigused on laiali jagatud, esineb
konsulteerija rollis, aidates lahendada lahkarvamusi. Usaldus liidri ja
alluvate vahel on vastastikune
6
Juhi tüüpide jaotus Likert`i järgi
Eksisteerib kaks samaaegselt ühe isiku puhul välistatud juhi tüüpi:
TÖÖTAJAKESKNE JUHT – pöörab tähelepanu töötajate arengule ja
rahulolule, peamine eesmärk on arendada kollektiivi, aidata töötajatel
iseseisvalt otsustada
TÖÖKESKNE JUHT – pöörab tähelepanu lõpptulemusele ja tööprotsessile
üldse, võtmesõnaks on produktiivsus
Juht ei saa samaaegselt olla mõlemat tüüpi, ta võib olla vaheldumisi kas
üks või teine tüüp
7
Milline olen mina juhina?
HINDA ENNAST
Järgneva analüüsi eesmärgiks on kaardistada põhiseisukohti erinevates
juhtimisolukordades ja selle kaudu leida käitumise rõhuasetused erinevate
juhtimisstiilide vahel.
Kuigi küsimustik on tehtud koolitusel kasutamiseks, vasta antud olukorras ausalt.
Hinda hoolikalt iga olukorda ja selle käitumisvõimalusi.
Kokku on iga kolmest väitest koosneva grupi korral kasutada kokku 7 punkti.
Igale väitele pead andma teatud arvu punkte. Näiteks, kui mõni vastusevariant on
sinu jaoks parim, hinda 5-1-1 või 4-2-1. Kui on kaks võrdset võimalust, märgi 3-31. Kolmest võrdsest tuleb valida üks parim ehk 3-2-2. Väldi võrdsete punktide
andmist.
8
Juhtimise võrkmudel (Blake, Mouton)
Tegevuse orientatsioon:
a) Töötajatele;
b) tulemustele
Liidri käitumise struktuur
a) Hoolivus (suund isiklikele suhetele); b) algatus (suund tööalastele suhetele)
Selle alusel eristatakse 5 eestvedamise tüüpi
1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust
juhtimisest kõrvale
Kõrge
2 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei
arvesta
3.
Orientatsioon
inimesele
5.
3 – juht on orienteeritud inimestele ja
suhtlemisele
4.
1.
2.
4 – juht püüab hoida tasakaalus
orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid
ei arvesta kumbagi piisavalt
Madal
Madal
Kõrge
5 – juht pöörab suurt tähelepanu nii
tööle kui inimestele
Orientatsioon
tegevusele
9
Situatsioonilised teooriad
Eestvedamise sõltuvuse teooria (Nelson) - uuris liidripoolse kaastöötajate
tajumise ja ülesandele suunatud hoiakute seost grupi töösituatsioonile
Nelson eristas kolm olukorra mõjutegurit:
1) Liidri ja rühmaliikmete isiklikud suhted
2) Ülesande struktuur
S1 – Juht jagab juhiseid ja kontrollib
tegevust; R1- järgija valmisolek
madal, pole võimeline ja pole nõus või
on ebakindel
3) Positsiooni võim
Hersey, Blanchard arendasid mudelit
suur
Orienteeritus
suhetele
väike
Osalemine
S3, R3
Müümine
S2, R2
Delegeerimine S4, R4
Käskimine
S1, R1
väike
suur
Orienteeritus
ülesandele
S2 – Juht selgitab otsuseid ja pakub
võimalust saada selgitusi; R2 – järgija
valmisolek keskmine, pole võimeline
aga on nõus või kindel
S3 – Juht jagab ideid ja haarab
järgijaid otsustamisprotsessi; R3 –
järgija valmisolek keskmine, on
võimeline aga pole nõus või on
ebakindel
S4 – Juht delegeerib
otsustamisprotsessis ja tegevuses
vastutuse järgijatele; R4 – järgija
valmisolek kõrge, on võimeline ja 10
nõus või on kindel
Eesmärgitee teooriad
Määratleb juhi jaoks kaks võimalikku viisi töötajate motivatsiooni
suurendamiseks:
1) Alluvatele selgitatakse, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille
eest alluv saab oodatud tasu
2) Alluvale määratakse just selline tasu, mis talle on väärtuslik
Juhi käitumisviis
Tee väljaselgitamine
Tasu suurendamine
Liider määratleb alluva tegevused
vajaliku väljundi saamiseks
Liider õpib tundma alluva vajadusi
Liider määrab alluva rolli
Alluval on rohkem teadmisi ja
enesekindlust tulemuste
saavutamiseks
Kui alluv saavutab tulemused,
kohandab liider tasu alluva
vajadustega
Liider suurendab töö väljundite
väärtust alluva jaoks
Alluva jõupingutus ja motivatsioon
suureneb
Organisatsiooni eesmärgid
täidetakse
11
Liidri soovitatavad käitumismallid
eesmärgitee mudelis
Olukord
Liidri käitumine
Mõju alluvale
Alluval on puudu
enesekindlusest
Toetav juhtimine
Suureneb kindlustunne ja
tahe saavutada tulemusi
Tööülesannete ebaselgus
Suunav juhtimine
Tee oodatud tasuni saab
selgeks
Töö ei esita piisavalt
väljakutseid
Saavutamisele orienteeritud
juhtimine
Asjalike eesmärkide
püstitamine
Tasustamise korrektsus
Osalev juhtimine
Selguvad töötajate
vajadused ja tasu
muudetakse
12
Võimu allikad
Tasul põhinev võim – inimesed tajuvad juhil olevaid ressursse, millest võib neile
kasu olla: edutamine, palgatõus, paremate tingimuste võimaldamine
Karistusel põhinev võim – inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile
ebameeldivusi, kui nad ei allu: noomitused, palga- või ametikõrgendusest või
suhtlemisvõimalusest ilmajätmine
Positsioonil põhinev võim – inimesed tajuvad, et liider on nendest kõrgemal
positsioonil; seda seostatakse näiteks turvatundevajadusega, jäljendamissooviga
jne.
Karismaatilisusel põhinev võim – tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib
alluvatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda
Ekspertvõim – liidril on suured teadmised mingis olulises organisatsiooni
valdkonnas; mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, kogemustest ja
teadmistest
Positsioonist tulenev võim
Isiksusest tulenev võim
Tasu, karistus, sundus
Asjatundlikkus, karismaatilisus
13
Võimu omandamise strateegiad
POSITSIOONIST TULENEVALE VÕIMULE PÜRGIMINE. Liider käitub
ennastkehtestavalt, autoritaarselt. Inimesed tunnetavad, et nad peavad alluma.
Mõju lühiajaline.
VEENMISEL PÕHINEV STRATEEGIA. Tuleneb isiksusest tulenevast võimust.
Kasutatakse arvnäitajaid, rõhutakse vajadustele ja väärtustele. Liider otsib toetust
oma seisukohtadele. Mõju on pikaajalisem.
VASTASTIKUSEL MÕJUTAMISEL PÕHINEV STRATEEGIA. Aluseks väärtuste
vahetamine juhi ja alluvate vahel, ühistest huvidest lähtuvate lahenduste otsimine.
Loob hea sisekliima. Kasutatakse töötajate kaasamise võtteid.
Eduka liidri käitumine: OMA SELGET VISIOONI!
1. Algata protsesse
Toeta inimesi, kellel on ideid, julgusta töötajaid uuenduste sisseviimisel
2. Ole entusiastlik
Julgusta teisi isikliku eeskujuga ja jaga nendega visiooni isiklikust
tulevikust
3. Aita teistel tegutseda
Ole meeskonnamängija, toeta teiste jõupingutusi ja talenti
4. Loo mudel
Ole neile rolli mudeliks, näita kuidas alluvad võiksid ja peaksid käituma
5. Tähista saavutusi
Too töösse emotsioone, haara kaasa nii töötajate mõistus kui ka süda
14
Motivatsioon
Motivatsioon – inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis panevad
tegutsema. Motivatsioon määrab inimese töössesuhtumise.
Väline motivatsioon – seotud käegakatsutava tasuga: palk, turvalisus,
töökeskkond ja –tingimused
Sisemine motivatsioon – seotud psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega:
võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud
Maslow vajaduste hierarhia
• Füsioloogilised vajadused
• turvalisuse vajadus
• kuulumise vajadus
• tunnustuse vajadus
• eneseteostuse vajadus
eneseteostus
tunnustus
kuulumine
turvalisus
füsioloogilised vajadused
15
Motivatsiooniteooriad
McClellandi teooria
Juhte motiveerivad:
1) Saavutusvajadus – vajadus püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja
alustada uutega
2) Võimuvajadus – vajadus mõjutada inimesi ja olukordi, olla tähelepanu
objektiks
3) Kuuluvusvajadus – vajadus osaleda rühma töös, olla seotud teiste
inimestega
4) Asjatundlikkus – tahe oma võimeid arendada ja esilekerkinud takistusi
loominguliselt ületades jõuda asjade sisuni
16
Motivatsiooniteooriad
Herzbergi töö ja rahulolu (kahe faktori) teooria
Eristas:
a) Hügieenifaktorid – mõjutavad tööga rahulolematust
Näiteks: palk, kindlustunne tööl, töötingimused, kontrolli tihedus,
inimestevahelised suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet
a) Motivatsioonifaktorid – olemasolu tekitab tööga rahulolu
Näiteks: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine,
enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus
Rahulolematuse vähendamine ei põhjusta rahulolu suurenemist. Faktorid
toimivad teineteisest sõltumatult
Millised on sinu peamise motivaatorid Herzbergi testi alusel?
17
Motivatsiooniteooriad
Ootuste teooria
Väidab, et motivatsioon ei sõltu ainult vajadustest, vaid tähtsad on ka ootused,
mida inimene mingi tegevusega seostab. Inimese pingutus sõltub sellest
kui, kui väärtuslikuna ta tajub eeldatavat tulemust, kui tõenäolisena arvab
ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end
oodatavat tulemust saavutama.
MOTIVATSIOON = (E-P) X (P-O), kus
E on seos pingutuse ja P tulemuse vahel,
P on seos tulemuse ja O tasu vahel,
V on hinnang.
Inimene analüüsib oma ootusi pingutuse tulemuslikkuse kohta tulemuse ja
tasu vahekorras. Hinnang näitab, kui väärtuslik on konkreetne tasu
inimesele selle tulemuse suhtes.
18
Motivatsiooniteooriad
Võrdsuse teooria
Teooria on üles ehitatud tasu ja tehtud jõupingutuse suhtele. Iga töötaja
määratleb enda jõupingutuse suuruse ja sellele vastava tasu ning võrdleb
seda teiste töötajate jõupingutuste ja saadava tasuga. Osutatud suhe on
pigem tajutav kui matemaatiline.
Töötaja tasu ja
jõupingutuse suhe
võrdlus
Teiste töötajate tasu ja
jõupingutuste suhe
ON VÕRDSED
EI OLE VÕRDSED
Töötaja on rahul ja ei
muuda käitumist
Töötaja tunneb ennast
ebamugavalt ja võtab
midagi ette
19
Meeskonnatöö
Mis on meeskond?
• Grupp inimesi, kes tegutsevad ühise eesmärgi nimel
• Hea meeskonna tulemus on midagi enamat kui selle üksikute liikmete
tulemuste summa, tekib sünergia
Meeskonna arengus võib eristada järgmisi arengustaadiume:
• mittearenenud meeskond
• eksperimenteeriv meeskond
• ühinev meeskond
• arenenud koostöötav meeskond
20
Rollid meeskonnas
SPONTAANNE KÄITUMINE
K
O
N
T
S
E
P
T
U
A
A
L
N
E
M
Õ
T
L
E
M
I
N
E
LOOJA (17%)
KÄIVITAJA (9%)
ÜHENDAJA (34%)
TÄIUSTAJA (14%)
TÄIDEVIIJA (26%)
N
O
R
M
A
T
I
I
V
N
E
M
Õ
T
L
E
M
I
N
E
METOODILINE KÄITUMINE
21
• Looja (uute ideede ja kontseptsioonide genereerimine)
• Käivitaja (ideede, kontseptsioonide käivitamine praktikas)
• Täiustaja (olemasolevate ideede ja kontseptsioonide
analüüsimine ja edasiarendamine)
• Täideviija (protsesside käigushoidmine)
• Ühendaja (ühendab erinevad rollid tervikuks, lahendab
teiste rollide vahel tekkinud konflikte ja maandab tekkinud
pingeid)
22
Tasakaalustamata meeskond
• Looja puudumisel iseloomustab meeskonda
innovatiivsuse vähesus. Tekib puudus uute ideede ja
kontseptsioonide osas.
• Käivitaja puudumisel iseloomustab meeskonda
olemasolevate ideede “seismajäämine”. Ideed ei leia
praktilist rakendust.
• Täiustaja puudumisel iseloomustab meeskonda tegevuste
liigses rutiinsuses püsimine ja muudatuste puudumine.
Tekib stampsus.
• Täideviija puudumisel iseloomustab meeskonda tegevuste
rutiinse käimashoidmise puudumine. Meeskonna
tegevustel puudub stabiilsus.
• Ühendaja puudumisel iseloomustab meeskonda
konfliktsus, mis võib viia meeskonna lagunemiseni.
23
Meeskonnatöö juhtimisstiilid
DIKTAATORLUS – üks isik dikteerib meeskonnatöö tulemusi, teistel ei ole
võimalik omapoolseid panuseid teha. Reaalselt ei ole see meeskonnatöö.
Sünergia efekti ei teki.
KOMPROMISS – kaalutakse vaidluse tulemusi ja otsitakse nn. keskmist
tulemust või lahendust, mis on lähedane meeskonnaliikmete vaadete
keskmisele. Kompromiss võib olla nii parimale lahendusele väga lähedal kui
kaugel. Kompromissile minnakse sageli sooviga vältida tüli ja pingeid.
Sünergiat ei teki.
INTEGRATIIVNE MEESKONNATÖÖ – kogutakse meeskonna ressursid
integreeritud tulemuseks, eeldab aktiivset juhtimist ja kuulamist ressursside
avamiseks. Risk on, et võib tekkida grupi mõtlemine. Positiivsem variant kui
eelmised kaks. Võib tekkida sünergia, kuid mitte alati.
SÜNERGILINE MEESKONNATÖÖ – meeskond loob midagi uut ja enamat kui
üksikute liikmete tulemuste summa. Tulem on midagi sellist, mida ükski
meeskonnaliige ilma meeskonnatööta ei oleks saavutanud. Loovas koostöös
kombineeritakse vaateid ja seisukohti unikaalsel viisil. Tekib sünergia efekt
24
Järeldused meeskonnatöö juhtimisstiilide
kohta (Nurmi)
1) Ühe isiku diktaadi korral võib rühm saavutada 20-50% lahendusest, mis on
parimal juhul võrdne kõige kogenuma meeskonnaliikme oskustega
2) Kompromissi puhul jõutakse keskmiselt tulemusele 33%, mis on vähem kui
meeskonna kõige kogenuma liikme oskused
3) Integratiivse meeskonnatöö puhul võib saada kuni 100%-lise tulemuse
liikmete kogemuste liitmise teel
4) Sünergilise meeskonnatöö puhul on võimalik saada tulemus, mis ületab
100%. Rühm leiab uudse lahenduse, mida ükski meeskonnaliige varem,
meeskonnatööta, ei pakkunud
25
Stressi põhjused organisatsioonis
Stress on emotsionaalne seisund, mis väljendub pingena ning tekib keskkonna
ulatuslikul muutumisel. Kohanemissündroom – normaalne reaktsioon muutustega
toimetulekuks. Distress on kurnatus, mis saabub, kui organismi taluvuspiir on
ületatud ja jõuvarud ammendatud. Inimene töötab kõige paremini ja säilitab
pikaajalise töövõime, kui ta on optimaalselt pingestatud
STRESSI PÕHJUSED ORGANISATSIOONIS
Ülesande
nõuded:
Füüsilised
nõuded:
• Kiired otsused
• Ekstreemsed
temperatuurid
• kriitilised
otsused
• otsustamiseks
vähene info
• halvasti
kujundatud
tööruum
• ohud tervisele
Rolli nõuded:
• Rolli
ebaselgus
• rollikonflikt
Isikutevahelised
nõuded:
• Rühma surve
• Konfliktsed
isiksused
26
Konfliktid organisatsioonis
Konflikt on töötajatevahelistes suhetes esinev vastuolu, mis takistab konflikti
osapooltel oma vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel
emotsionaalselt traumeeriva olukorra. Lahkheli tulemus on pinge, mis ajendab
osapooli üksteise vastu tegutsema. Konfliktis olevad isikud tunnetavad seda
ebameeldivusena. Konflikt võib tekkida nii isikute kui gruppide vahel.
Konfliktide tunnused:
• Lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele, mis segab tõsisemate asjadega
tegelemist
• hääle kõrgendamine, üksteise süüdistamine, pisiasjade pärast nägelemine
• teistele kahju tekitamiseks kasutatakse pilkeid ja solvanguid
• püütakse kolleege leeridesse jagada
• pealekaebamine, ässitamine, laim
• vastaspoole kohalolek mõjub ärritavalt
• jäine viisakus
• apaatia, üldine loidus, passiivsus töörühmas,
• boikott
27
Konfliktide liigid
1) Horisontaalsed konfliktid (sama juhtimistasandi esindajate vahel)
2) Avalikud konfliktid (varjamatud hõõrumised; vastandumine; kokkupõrked)
3) Varjatud konfliktid (kõrvalseisjate ja vahel teiste osapoolte eest peidetud
vimm, vaenutsemine, väljasöömiskatsed ja salasepitsused)
4) Diaadilised (kahte osapoolt puudutavad) lahkhelid
5) Rühmasisesed (väikerühma piires kujunenud) konfliktikolded
6) Rühmadevahelised tülid
7) Episoodilised tülid (aeg-ajalt korduvad)
8) Kroonilised, kuid või aastaid vinduvad vaenusuhted
9) Destruktiivsed, töösuhtele kahju tegevad tülid
10) konstruktiivsed konfliktid, mis objektiivselt tulevad organisatsiooni
funktsioneerimisele ja arengule kasuks, ajendades uuendusi ellu viima
28
Konfliktide areng organisatsioonis
Konflikti
tekkepõhjused
KONFLIKTI
ÄRATUNDMINE
• Rolli
mitmetähenduslikkus
• Ressursside piiratus
• Ülesannete sõltuvus
• Konkureerivad
eesmärgid
• Eelnevad
lahendamata
konfliktid
TEGELIK
KONFLIKT
KONFLIKTI
LAHENDAMINE
VÕI
ALLASURUMINE
KONFLIKTIJÄRGNE
SEISUND
KONFLIKTI
TAJUMINE
29
Konfliktide reguleerimine
Konflikti reguleerimine juhi poolt:
1) Konfliktiga seotud isikute või osapoolt kindlaksmääramine
2) Konflikti põhjuste väljaselgitamine
3) Konflikti poolt tekitatud probleemi lahendamine
Ohud:
1) Konflikti põhjuseid ja osapooli tajutakse tegelikkusest erinevalt (tajutav kahe
isiku vahel olev konflikt näiteks esindab erinevate huvigruppide konflikti ja on
seetõttu palju laiem kui arvatakse)
2) Seisukoht – alluval ei saa õigus olla
3) Lahendust nähakse osapoolte kõrvaldamises
4) Juhile võib näida, et alluvad on väljunud kontrolli alt; juht jagab korraldusi,
alluvad sulguvad endasse’
Konfliktide lahendamine peaks algama nende tekkimisfaasis.
30
Rühmatöö: “Töömees nõuab väärt palka”
Allikas: Tartu Postimees 25.09.2012
1) Milles seisneb jalatsivabriku töötaja Priit Rosenthali ja
tegevdirektori Leida Kikka vaheline konflikt?
2) Millised on selle konflikti põhjused?
3) Kuidas oleks kõige otstarbekam tekkinud konflikt
lahendada?