Transcript קבלת החלטות
שיפור איכות הניהול באמצעות מודל לוגי שיטתי לקבלת החלטות שמעון זיירמן רפאל מערכות לחימה מתקדמות בע"מ http://www.zeierman.co.il מבוא ניהול איכותי בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה המנוהלת ,בין אם היא ניהול פרויקט ,ניהול מוסד ציבורי ,ניהול חברה ,ניהול איכות כשלעצמו או כל ניהול אחר. הצלחת המשימה המנוהלת נמדדת ביחס ליעדים המיוחסים לאותה המשימה. הגדרה נכונה של יעדי המשימה המנוהלת עשויה לעודד ולתמרץ את הצלחתה. קבלת החלטות מהווה חלק מהותי מעיסוקו של המנהל בעת ביצוע משימתו. שיפור באיכות ההחלטות יתרום בהכרח לשיפור האיכות והתוצאות הניהוליות. קבלת החלטות על פי קוים מנחים הנגזרים ממודל לוגי שיטתי מסייעת להשגת השיפור המיוחל בקבלת ההחלטות. המודל הלוגי השיטתי מגדיר את המשתנים העיקריים של הניהול ואת קשרי הגומלין הלוגיים ביניהם. בהרצאה היום יוצג יישום השיטה לשיפור איכות הניהול בסביבה הספציפית לניהול פרויקטים. המשתנים העיקריים של הניהול כל עולם ניהולי מאופיין על ידי מספר משתנים עיקריים המקיימים ביניהם יחסי גומלין .בכל עולם ניהולי הגדרת המשתנים שונה מזו המוגדרת עבור העולם האחר אולם ניתן לראות מכנה משותף לכלל העולמות הניהוליים. בכל עולם ניהולי קיימים שלושה משתנים עיקריים המאפיינים אותו ועונים לשלוש השאלות :מה? מתי? כמה? מה צריך לקרות? זהו המשתנה הראשי ,הראשון ,המבטא את המניע. התשובה :הגדרת תוצר המשימה המנוהלת מתי יידרש תוצר המשימה? זהו המשתנה המשני ,המבטא את האילוץ. התשובה :הגדרת הזמן שהוקצה לביצוע המשימה המנוהלת כמה משאבים נדרשים לביצוע? זהו המשתנה השלישי ,המבטא את המחסור. התשובה :הגדרת המשאבים שהוקצו לביצוע המשימה המנוהלת עולם ניהול הפרויקטים מנהל הפרויקט נדרש לנהל ולהעמיד את: מאפייני העולם הפרויקטלי התוצר המוגדר בזמן שהוקצה בתקציב שהוקצב ביצועים אמינות איכות עלות ייצור עמידה ביעדי האספקות הנדרשים עלות במסגרת המתוכננת ... הקשר ללקוח ולארגון העל כל עולם ניהולי הינו עולם אופרטיבי הקשור ללקוח המקבל את תוצרי המשימה המנוהלת ומשלם עבורם בדרך זו אחרת כמו גם לארגון העל המתווך בין הלקוח לבין העולם הניהולי ,מספק את המשאבים הנדרשים לביצוע המשימה הניהולית ומצפה לקבל רווח בתמורה לשימוש במשאבים אלה. מנהל פרויקט מוסר תוצרים ללקוח ופועל במסגרת ארגון עסקי מנהל חברה מוכר תוצרים לסוחרים ופועל במסגרת הנחיות הדירקטוריון מנהל בית חולים ממשלתי מספק בריאות לאזרח ופועל במסגרת משרד הבריאות מנהל טכני בפרויקט מוסר תוצרים ללקוח ופועל במסגרת מנהלת הפרויקט. העולם הניהולי אחראי לתאם את פעולותיו שלו עם צרכי הלקוח ועם ארגון העל. עולם ניהול הפרויקטים מנהל הפרויקט נדרש לנהל ולהעמיד את: מאפייני העולם הפרויקטלי תואם צרכי השוק והארגון העסקי התוצר המוגדר בזמן שהוקצה בתקציב שהוקצב ביצועים אמינות איכות עלות ייצור עמידה ביעדי האספקות הנדרשים עלות במסגרת המתוכננת ... קשרי גומלין בין המשתנים העיקריים משולש הזהב The triple constraint - תוצר זמן תקציב קשרי גומלין בין המשתנים העיקריים א) קשר שוויון הערך תוצר זמן תקציב שלושת המאפיינים שווי ערך מנקודת המבט של הצלחת משימת ניהול הפרויקט במועד סיומה קשרי גומלין בין המשתנים העיקריים ב) הקשר ההיררכי הקדמה :ההיררכיה הארגונית נותן הטון :הלקוח מקבל את החלטת הקניה אחריו :ארגון העל מתאים את התוצר ללקוח משקיע משאבים מקבל את החלטת יעד הרווח הארגוני השלישי :המנהל -מקבל החלטות אופרטיביות למימוש היעדים הניהוליים קשרי גומלין בין המשתנים העיקריים ב) הקשר ההיררכי מפרט התוצר => חייב לתת מענה לצרכי הלקוח => בעל השפעה מרכזית על משך ועלות ביצוע המשימה הניהולית משך המשימה => חייב להתאים לצרכי הלקוח ()Time To Market => בעל השפעה מרכזית על עלות ביצוע המשימה הניהולית הקשר ההיררכי (תוצר זמן משאבים) משותף לנקודת המבט של הלקוח ולנקודת המבט של ארגון העל מחיר המשימה/עלות הביצוע => חייב להתאים לכוח הקנייה של הלקוח => בעלי השפעה מרכזית על הרווח לארגון העל הצלחה בניהול ,מהי? הצלחה בניהול נמדדת ,על פי קשר שוויון הערך בין המשתנים העיקריים ,בתום תקופת הניהול ,וביחס ליעדים הניהוליים שנקבעו למשימת הניהול: ניהול מוצלח הוא ניהול שהושלם תוך כדי מסירת התוצר העונה למפרט הנכון ,בזמן הנכון ובהשקעת המשאב הנכון. שיפור איכות הניהול ועוצמת ההצלחה הניהולית אפשרי תוך ניצול הלוגיקה המוצגת בסכימת קשר הגומלין ההיררכי בין המשתנים העיקריים של המשימה המנוהלת. לוגיקה זו מנוצלת לקביעת קוים מנחים לקבלת החלטות איכותיות על ידי המנהל, כפי שיורחב בהמשך. אך לפני ההרחבה ,יש לדון בקונספט היעדים הניהוליים "הנכונים" קונספט היעדים "הנכונים" של הפרויקט התוצר ,הזמן ,והתקציב הינם "נכונים" לפרויקט בהתקיים התנאים הבאים: .1מתאימים לצרכי הלקוח ,הוא המזמין והמשלם עבור התוצר. .2משרתים את יעדי הארגון העסקי המספק את תוצרי הפרויקט. .3ניתנים לביצוע על פי מיטב ההערכה של מנהל הפרויקט וצוותו. היררכיית בעלי הענין (הלקוח ,הארגון העסקי ,ולבסוף מנהל הפרויקט) קובעת את סדר העדיפות בתהליך הגדרת יעדים "נכונים". "הנכון" הינו דינמי ,חי ונושם במהלך חיי הפרויקט ,משתנה עם הזמן מיום התנעת הפרויקט ועד יום סיכומו: הגדרת המוצר עשויה להשתנות או להתבהר עם הזמן. הזמן הנדרש לסיום עשוי להתקצר או להתארך ביוזמת בעלי הענין או כתוצאה משינויים במהלך הפרויקט. התקציב המוקצה לביצוע עשוי לרדת או לעלות במהלך הפרויקט ביוזמת בעלי הענין או כתוצאה ממהלך הענינים הפרויקטלי. מרכיבי משימת ניהול הפרויקט • משימתו הראשית של מנהל הפרויקט היא ניהול הפרויקט. • משימת הניהול מורכבת מתת-המשימות הבאות: • תכנון • תכנון אופן השגת יעדי ההצלחה קרי היעדים המפרטיים ,הקצב התכניתי והאספקט הכלכלי. • קבלת החלטות תכנון על בסיס יעדי תכנון כפי שהם "נכונים" במועד התכנון תוך היערכות לשינויים ועדכונים במידה וכפי שיידרשו. • מעקב • מעקב אחר "נכונות" יעדי התכנון (המוצר הנכון ,הזמן הנכון ,התקציב הנכון) ואפיון השתנותם עם הזמן. • מעקב אחר התקדמות הפרויקט ואפיון סטיות בהתקדמות ביחס לתכנון התקף ברגע המעקב. • צעדי תיקון • קבלת החלטות לעדכון יעדי התכנון "הנכונים" בהתאם להתפתחויות בשוק ובארגון העיסקי ובהתאם לידע שנצבר עם הזמן אצל צוות הפרויקט באשר לתכונות הטכניות של התוצר ,לוחות הזמנים והעלויות בפועל. • קבלת החלטות לעדכון התכנון באופן שיעמוד ביעדי התכנון "הנכונים" העדכניים ויפצה בכך על השינויים בדרישות היעדים ועל הסטיות שנמדדו בהתקדמות עד עתה. • מטרת ההחלטות כולן היא להביא (בעת התכנון) או להחזיר (בעת התיקון) את הפרויקט למסלול רצוי המביא להצלחה מלאה בכל שלושת מאפייני הפרויקט. קבלת החלטות – גורם מרכזי בהשפעתו על הצלחת הפרויקט (חלק א') גורם עיקרי המשפיע על הצלחת פרויקט הוא אימוץ קו המנחה את מנהל הפרויקט לתעדף את החלטותיו על פי הקשר ההיררכי בין שלושת מאפייני הפרויקט. עדיפות ראשונה – עדיפות להשגת התוצר ה"נכון" על ההחלטות לשקף את העדיפות העליונה להשגת התוצר במפרט ה"נכון". יש לקבל החלטות תכנון וצעדי תיקון לסגירת פערי מפרט ,בעדיפות הראשונה. רק ומיד לאחר קבלת החלטה שכזו ,יש לתת את הדעת ולקבל החלטות לסגירת פערי הזמן והעלות ,ובכלל זה הפערים הנובעים ממתן העדיפות הראשונה להשגת המפרט המלא של התוצר. עדיפות שניה – עדיפות לעמידה בלו"ז ה"נכון" על ההחלטות לשקף את העדיפות השניה הניתנת לעמידה בלו"ז ה"נכון". יש לקבל החלטות תכנון וצעדי תיקון לסגירת פערי לו"ז ,בעדיפות על סגירת פערי עלות (ומבלי להתפשר על המפרט). רק ,ומיד לאחר קבלת החלטה שכזו ,יש לתת את הדעת ולקבל החלטות לסגירת פערי העלות ,ובכלל זה הפערים הנובעים ממתן העדיפות לעמידה בלו"ז. קבלת החלטות – גורם מרכזי בהשפעתו על הצלחת הפרויקט (חלק ב') עדיפות שלישית – עדיפות לעמידה ביעד העלות ה"נכון" יש לקבל החלטות תכנון וצעדי תיקון לעמידה ביעד העלות ה"נכון" (מבלי להתפשר על המפרט או על לוח הזמנים) סגירת פערי העלות תיעשה תוך מיצוי צעדי התייעלות בתוך הפרויקט ,מיצוי שיתופי פעולה עם פרויקטים אחרים הפועלים במסגרת הארגון העיסקי בו מנוהל הפרויקט וכיו"ב עדיפות אחרונה -במצבי "אין ברירה" בלבד ,כמוצא אחרון בעדיפות אחרונה ,וכפעולות חרום בלבד כצעד ברגע בו "אין ברירה" ,קרוב לודאי בסמוך למועד הסיום החוזי של הפרויקט ,ובמטרה להקטין את מימדי אי העמידה ביעדי הפרויקט ,ניתן לקבל החלטות לפנייה ללקוח או לארגון העיסקי בו מנוהל הפרויקט בבקשות להקלות במפרט ,דחיות בלוחות זמנים או סיוע כלכלי (הגדלת הזמנה ,העלאת מחיר מכירה ,הקטנת רווחיות). יש להבדיל פנייה לא מומלצת שכזו מהפעילות המומלצת לתאום מתמיד של המפרט ,לוחות הזמנים והתקציב "הנכונים" בין הלקוח ,ארגון העיסקי והפרויקט. דילמות והחלטות לדוגמה א) הפער המפרטי דילמה לקראת סיום הפרויקט מתגלה פער בין תכונות המוצר בפועל לבין מפרט הדרישות. מהי ההחלטה הפרויקטלית המועדפת? החלטה קבלת החלטה להתנעה מיידית של תהליך פיתוח נוסף במטרה לסגור את הפער. תכנון מחדש של הפרויקט תוך כדי קבלת החלטות בנושא לוחות הזמנים והתקציב תחת היעד לסיים את הפרויקט במועד המקורי ובתקציב המקורי למרות החלטה לבצע פיתוח נוסף. שמוש בעקרון מתן עדיפות ראשונה להשגת התוצר ה"נכון", עדיפות שניה לעמידה בלו"ז ה"נכון". ארוע לדוגמה – בשקף הבא דילמות והחלטות לדוגמה א) הפער המפרטי ארוע לדוגמה במערכת נשק התגלה רכיב לא אמין במהלך בדיקות סביבה שהתקיימו לקראת סיום הפיתוח של הפרויקט .הרכיב "התפרק" בעומסי ההרעדה הקיצוניים. שאלת האמינות ה"נכונה" נדונה זה מכבר עם הלקוח והוסכם הדדית כי האמינות המפרטית ,החוזית ,חיונית להצלחת המוצר. ההחלטה המומלצת היא להחליף את הרכיב ברכיב חלופי המתוכנן לעמידות טובה יותר בעומסי ההרעדה. תכניות הפרויקט עודכנו כך שישקפו את ההחלטה. הושקע מאמץ רב לתכנן מחדש ולסיים את הפרויקט במועד ולהפחית את הגלישה התקציבית למינימום .ההצלחה היתה חלקית. הפרויקט הסתיים תוך עמידה ביעדי המפרט אם כי בחריגה קלה מלוח הזמנים ומיעדי הרווח. הלקוח הזמין מנה נוספת מאותו המוצר והחזיר את הסומק ללחיי המנהלים בארגון העסקי. דילמות והחלטות לדוגמה ב) דילמת הזמן דילמה הפרויקט בסכנת גלישה בלוחות הזמנים ,ובעקבות כך בתקציב. נמצאה דרך לסגירת הפער בלו"ז יחד עם זאת היא מחייבת הוצאה כספית בלתי צפויה מראש. מהי ההחלטה הפרויקטלית המועדפת? החלטה קבלת החלטה להוציא את ההוצאה הכספית הנוספת במטרה לסגור את הפער שנוצר ביחס ללוח הזמנים ה"נכון". במקביל לבחון דרכים ולהחליט החלטות שיקטינו את ההוצאה הנוספת למינימום האפשרי. ארוע לדוגמה: דילמות והחלטות לדוגמה ב) דילמת הזמן ארוע לדוגמה קבלן המשנה מסר לוח זמנים עדכני לאספקת רכיב ייחודי ,חיוני להשלמת הייצור של מערכת. לוח הזמנים העדכני של קבלן המשנה גורם לדחיית מועד אספקת המערכת ללקוח. מנהל הפרויקט בחן את "נכונות" לוח הזמנים .הלקוח היה מוכן לקבל את האספקות באיחור .מאידך ,העלות הפנימית של דחיית לוח הזמנים היתה גבוהה ואיימה להקטין את הרווח הפרויקט לארגון .לוח הזמנים ה"נכון" נותר אם כן ללא שינוי. מנהל הפרויקט החליט ,על פי העקרון של מתן עדיפות לעמידה בלוח הזמנים ה"נכון" ,למצוא דרך להקדמת לוחות הזמנים לאספקת הרכיב. כתוצאה מהחלטתו הוא גילה כי תשלום נוסף לקבלן המשנה יכול לזרז את אספקת הרכיב ולעמוד בלוח הזמנים. התשלום הנוסף נמצא נמוך משמעותית מהעלות הישירה הכרוכה בדחיית האספקות .מעבר לכך ,נמצא מקור מימון להוצאה זו מפלח התקציב שהיה מיועד למימון פעילות לא צפויות/לא מתוכננות מראש. מנהל הפרויקט החליט לשלם תוספת תשלום לקבלן המשנה ,להקדים את מועד האספקה ולחסוך את ההוצאות שהיו נובעות מדחיית לוח הזמנים לאספקות. דילמות והחלטות לדוגמה ג) משמעותה של אי-קבלת החלטה לעמוד במפרט ה"נכון" ארוע לדוגמה :המוצר אינו עומד בדרישת מפתח ()Key בפיתוחה של מערכת נשק נדרשו על פי המפרט מספר פרמטרי מפתח לביצועים ()KPP=Key Performance Parameters במהלך הפיתוח ,במסגרת סקר תיכון ,נמצא כי המוצר עומד בדרישות במירב פרמטרי המפתח לביצועים פרט לדרישה אחת. ההחלטה שהתקבלה היתה להמשיך בבדיקות הפיתוח ובמקביל לדון מחדש עם מחלקת הפיתוח באשר לרמת הדיוק בהערכת ערכו של פרמטר זה מצד אחד ,ולדון עם הלקוח באשר ל"נכונות" הדרישה מצד שני. הפיתוח נמשך ,הוחל בייצור מוצר אשר אינו עומד ,כך ייתכן ,במפרט ה"נכון" ,המוטל גם הוא בספק. רק במהלך תקופת הייצור הסתבר שאמנם המוצר אינו עומד בדרישה וכי הדרישה הוסכמה כדרישה "נכונה" מבחינה הנדסית. הפרויקט נסוג מקו ההתקדמות במספר חדשים ועלות הפיתוח הכוללת עלתה מאות אלפי שקלים מעבר להיקף התקציב. ההחלטה המומלצת על פי המודל הנוכחי היא :להכנס לפיתוח נוסף לסגירת הפער מול הדרישות ה"נכונות" הנוכחיות .בדיקת הדיוק בהערכת ערכו של הפרמטר היא חלק ממהלך פיתוח זה. דילמות והחלטות לדוגמה ד) העדפת עמידה בלוח זמנים ארוע לדוגמה :ביצוע ניסוי טיסה במועד המתוכנן למרות תקלות קודמות בפיתוחו של מזל"ט עם מנוע עזר נדרשו כיבוי והתנעת מנוע עזר תוך כדי טיסה .היכולת להתניע את המנוע תוך כדי טיסה לא היתה ודאית ועל כן תוכננה תכנית הסרת הסיכונים הבאה: פיתוח מתנע הוכחת פעולתו בתא מדמה תנאי זרימה במנוע בגובה הטיסה (תא גובה קטן וזול) הוכחת פעולתו בתא מדמה תנאי טיסה בגובה הטיסה (תא גובה גדול ויקר) הוכחת פעולתו בטיסה קשורה (ניסוי טיסה מורכב ויקר מאד) הוכחה סופית של התנעה על המזל"ט פיתוח המתנע והוכחת הפעולה בתא גובה הקטן בוצעו והסתיימו בהצלחה ניסוי התנעה בתא הגובה הגדול נכשל. המערכת לניסוי בטיסה קשורה מוכנה לניסוי .הדילמה :האם לבצע את הניסוי בטיסה קשורה במועד או לדחותו עד לסיום הוכחת הפעולה בתא הגובה הגדול? פתרון הדילמה על פי הקוים המנחים להחלטה שהוצגו היום: דילמות והחלטות לדוגמה ד) העדפת עמידה בלוח זמנים קבלת החלטות לפתרון הדילמה המפרט ,לוח הזמנים ,והתקציב ה"נכונים" ביחס לצרכי הלקוח וביחס לצרכי הארגון העסקי נבחנו מחדש – אין בהם שינוי .הצורך בהתנעה קיים. דחיית ניסוי טיסה קשורה יגרום לאי-עמידה בלוח זמנים ובעלייה בעלויות ביצוע הפרויקט. על פי המודל לקבלת ההחלטות יש לעמוד בלוחות הזמנים בעדיפות ראשונה ועל כן יש להחליט על ביצוע הניסוי בטיסה קשורה ,מיידית. להחלטה שכזו ייתכנו משמעויות תקציביות ואחרות ובהן צריך יהיה לטפל על ידי קבלת החלטות נוספות: בפועל לא היו משמעויות תקציביות היתה משמעות תדמיתית לכשל התנעה גם בניסוי המוטס הוחלט לפתוח בפעילות הסברה למניעת סיכון תדמיתי סוף דבר סכום הוצג ניתוח של המשתנים העיקריים של משימות מנוהלות וקשרי הגומלין האופייניים בינם לבין עצמם ובינם לבין סביבת הלקוחות וניהול העל של המשימה המנוהלת. על פי תוצאות הניתוח הוצגו היעדים הראויים ,המעודדים את הצלחת המשימה. תוצאות הניתוח מצביעות על קשר היררכי בין התוצר ,הזמן והמשאבים הלא הם הגורם המניע ,הגורם המאלץ וגורם המחסור המשותפים לכל המשימות המנוהלות לסוגיהן. מהקשר ההיררכי נגזרים קוים מנחים לקבלת ההחלטות הניהוליות הנדרשות לביצוע המשימה הניהולית תוך העמדת התוצר ה"נכון" ,בזמן ה"נכון" ובתקציב ה"נכון" ,כולם גם יחד לרשות הלקוח ,באופן המותיר שולי רווח נאותים לארגון העל בתמורה על השקעת משאביו בביצוע המשימה הניהולית ,כל זאת תוך התאמת הניהול באופן שוטף לתנאים הדינמיים האופייניים לניהול האופרטיבי השוטף ולצרכי בעלי הענין העיקריים ,הלקוח וארגון העל ,המהווים את סביבת הפרויקט. יעילותו של כלי זה באה לידי ביטוי בשימוש בפועל במשימות ניהוליות מסוגים שונים. תודה רבה