Transcript การเรียนรู้

แผนพัฒนาสมรรถนะรายบุคคล
Individual Development Plan : IDP
อาจารย์ ชาญพล นิลประภาพร
บริ ษทั ทีซิส คอนเซาท์ จากัด
Tel.02-9658711 Fax. 02-9658712
Email : [email protected]
มุ่งเพิม่ มูลค่ าจากคน
บริหารเชิงยุทธศาสตร์
Human Capital
Management
Human Resource
Personnel Management
มุ่งกระบวนการ
งานประจา
Personnel Administration
2
มืออาชีพด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคล(HR Professional)
Business
Partner
Change
Agent
HR Expert
Leadership
International Public Management Association for Human Resources
3
วัตถุประสงค์ /ประโยชน์ ของการประเมินผลงาน
1. เพื่อรักษาระดับและเพิ่มพูนผลการปฏิบตั ิงาน
2. เพื่อพัฒนาพนักงานเป็ นรายบุคคล
3. เพื่อสร้างความเข้าใจ และความสัมพันธ์อน
ั ดีระหว่างผูบ้ งั คับบัญชชา –
พนักงาน
4. เพื่อเป็ นแนวทางในการพิจารณาเปลี่ยนตาแหน่งงานให้เหมาะสมตามความ
เป็ นจริ ง
5. เพื่อใช้เป็ นมาตรฐานในการพิจารณาขึ้นค่าจ้างและเงินเดือน
6. เพื่อปรับปรุ งโครงการและวิธีการต่างๆ เกี่ยวกับการบริ หารงานบุคคล
4
Susan M.Heathfield (2006) สำรวจควำมคิดเห็นออนไลน์ จำนวน 2,344 คน
พนักงานไม่เข้าใจเป้ าหมายการทางาน (854) 36 %
พนักงานไม่ชดั เจนเกี่ยวกับสิ่ งที่ผบู ้ งั คับบัญชชาคาดหวังให้ปฏิบตั ิ
7%
(178)
พนักงานไม่เห็นด้วยกับแนวทางการทางานของผูบ้ งั คับบัญชชา
9%
(220)
พนักงานคิดว่ามีหนทางอื่นที่ดีกว่า (205)
8%
พนักงานคิดว่าเขากาลังทาในสิ่ งที่ผบู ้ งั คับบัญชชาสั่งให้ทา
(113) 4 %
พนักงานถูกทาให้หมดแรงจูงใจและไม่เห็นความสาคัญช
21%
ในงานของเขา (506)
พนักงานไม่เอาใจใส่ ในการทางาน (268) 11 %
ผลสารวจ ทาไมพนักงานจึงไม่ ปฏิบัตใิ นสิ่งที่ท่านคิดว่าเขาควรปฏิบัติ
ที่มาจาก Why don’t employees do what they are supposed to do, by susan M.
Heathfield, 2006,Retrieved March 10,2010,from
Http://humanresources.about.com/b/2006/04/04/new-weekly
แปลโดย บดี ตรี สุคนธ์
5
ตำ
่
ตำ
่
สูง
Problem
Child
(เด็กเจ้ำ
ปัญหำ)
Star
(ดำรำ)
Dead
Wood
(ไม้ตำย
ซำก)
Work
Horse
(ม้ำทำงำน)
ตำ
่
ทีม
่ า : สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย
ผลงำน
ั
ศกยภำพ
ั
ศกยภำพ
สูง
สูง
ผลงำน
ตำ
่
สูง
6
GAP Analysis
6.5
Gap=1.83
6
5.97
Gap=1.40
5.88
Gap=1.25
6.03
Gap=1.24
Gap=0.89
Gap=0.75
6.06
5.77
5.5
5.53
5
4.78
4.88
4.82
4.78
4.48
4.5
ความพึงพอใจ
ความคาดหวัง
4.14
ดุล
ยภ
าพ
อบ
วาม
รับ
ผิด
ช
ผนู้
า
ใน
ค
งาน
สภ
าพ
แว
ดล
อ้ ม
า้
า้ วห
น
คว
าม
ก
คา่ ต
อบ
แ
ทน
4
7
หลักการกาหนดตัวชี้วดั
“SMART Model”
S = Specific (เฉพาะเจาะจง)
M= Measurable (วัดผลลัพธ์ได้)
A = Achievable (สาเร็ จได้)
R = Realistic (เหมาะสมกับความเป็ นจริ ง)
T = Time Frame (ระบุความสาเร็ จ)
8
ตัวอย่ างการกาหนดตัวชี้วดั
ตาแหน่ง นักวิชาการคอมพิวเตอร์ ปฏิบตั ิการ
Role : พัฒนาระบบฐานข้อมูล และระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้สามารถใช้งานได้
Results
1. ฐานข้ อมูลมีความพร้ อมใช้
งาน
2. เว็บไซต์จงั หวัดสามารถใช้
งานได้
KPIs
• ร้ อยละของข้ อมูลที่ได้ รับการบันทึกมีความ
ครบถ้ วน ถูกต้ อง และเป็ นปั จจุบนั
• จานวนครัง้ ที่ไม่สามารถเข้ าใช้ งานเว็บไซต์
จังหวัด
9
9
กระบวนการบริหารการเปลีย่ นแปลง (Change Management Process)
การเรี ยนรู้
(Learning)
การวัดผล
(Measurements)
การยกย่ องชมเชย
และการให้ รางวัล
(Recognition and Reward)
เป้าหมาย
(Desired State)
กระบวนการ
และเครื่องมือ
(Process & Tools)
การสื่อสาร
(Communication)
การเตรียมการและ
ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม
(Transition and Behavior
Robert Osterhoff
10
พืน้ ฐานของการบรรลุเป้าหมาย คือ
Excellent Team
Customer
Focused
Strategy Plan
KNOWLEDGE
ความร้ ู
Technology
Innovation
Process
Improvement
11
ประเภทของสมรรถนะ : Core Competency
Marketing
Distribution
Channels
Advertising
Promotion
Marketing
Media
Sales
Strategic
Thinking
Sales Forecasting
People Devt
Team Leadership
Product Devt
Accountability
Competitor
Product
Customer Oriented
Communication
Teamwork
Customer Service Rep.
Policy Administration
Telephone Etiquette
Warranty
Modified from Hewitt
12
ประเภทของสมรรถนะ : Leadership Competency
Marketing
Distribution
Channels
Advertising
Promotion
Marketing
Media
Sales
Strategic
Thinking
People Devt
Team Leadership
Accountability
Customer Oriented
Sales Forecasting
Product Devt
Competitor
Product
Communication
Teamwork
Customer Service Rep.
Policy Administration
Telephone Etiquette
Warranty
Modified from Hewitt
13
ประเภทของสมรรถนะ : Functional Competency
Sales
Marketing
Distribution
Channels
Strategic
Thinking
People Devt
Team Leadership
Advertising
Promotion
Accountability
Marketing
Media
Customer Oriented
Sales Forecasting
Product Devt
Competitor
Product
Communication
Teamwork
Customer Service Rep.
Policy Administration
Telephone Etiquette
Warranty
Modified from Hewitt
14
โครงสร้ างสมรรถนะ
ตำแหน่ งสูงขึน้ ย่ อมใช้ สมรรถนะด้ ำนกำรวำงแผน กำรบริ หำรและกำรนำทีมมำกขึน้ ปฏิ บัติน้อยลง
ผู้บริ หำร
หัวหน้ ำฝ่ ำย
ผู้นำทีม
ผู้ปฏิบัติ
15
16
17
17
ตัวอย่ างวิธีการพัฒนาบุคลากร
• Mentor
• Coaching
• Competency Profile
• Classroom Training
• Action Learning
• Computer-based Training
• Knowledge Management
• agenda-based / Cross Functional Team
• Empowerment (Job Enrich / Job Enlarge)
• Self Study
18
เมื่อปี 1950 Donald Kirkpatrick ได้นาเสนอบทความเกี่ยวกับการประเมินผลการ
ฝึ กอบรมเป็ นครั้งแรก และถือว่าเป็ นรากฐานในการประเมินผลการฝึ กอบรมจนถึงปั จจุบนั มีดว้ ยกัน
4 ขั้นตอน
Donald Kirkpatrick’s 4 Levels
of Evaluating Training
ระดับการประเมิน
ระดับ 1 การตอบสนอง
(Reaction)
คาอธิบาย
ลักษณะพิเศษ
การตอบสนองของผู้เรียนที่
เป็ นวิธีการประเมิน
มีต่อการฝึ กอบรม เช่ น ชอบ สามัญ เนื่องจากเป็ นวิธีที่
วิเคราะห์ ผลได้ ง่าย รวดเร็ว
หลักสู ตรทีเ่ รียนหรือไม่ ?
และต้ นทุนต่า
19
Donald Kirkpatrick’s 4 Levels
of Evaluating Training
ระดับการประเมิน
ระดับ 2
การเรียนรู้
(Learning)
ระดับ 3
พฤติกรรม
(Behavior)
คาอธิบาย
ผู้เรียนได้ เรียนรู้ สิ่ งทีเ่ ป็ น
วัตถุประสงค์ ของการฝึ กอบรม
หรือหลักสู ตรหรือไม่
ลักษณะพิเศษ
การเรียนรู้สามารถวัดผลได้ จาก
แบบทดสอบก่ อน และหลังเรียน
(Pre and Post Tests)
การเปลีย่ นแปลงพฤติกรรม
เป็ นการประเมินที่ยาก ใช้
ในการทางาน ผู้เรียนได้ นาสิ่ งที่ แบบสอบถามติดตามผลหลัง
ได้ จากการเรียนรู้ มาใช้ ในการ การฝึ กอบรม หรือการสั มภาษณ์
และการติดตามดูผลงานเป็ น
ทางานหรือไม่
เวลานาน
20
Donald Kirkpatrick’s 4 Levels
of Evaluating Training
ระดับการประเมิน
ระดับ 4 ผลลัพธ์
(Results)
คาอธิบาย
เชื่อมโยงการฝึ กอบรม
ไปสู่ เป้ าหมายขององค์ กร
หรือธุรกิจ
ลักษณะพิเศษ
มักใช้ กบั การฝึ กอบรมที่เข้ าไป
ช่ วยแก้ ปัญหาเฉพาะจุด เนื่องมา
จากการขาดความรู้ หรือทักษะ เช่ น
แก้ ไขการบริการ การลดต้ นทุน
การประเมินในระดับนีเ้ ป็ น
เรื่องยาก และอ้ างเป็ นผลงานของ
การฝึ กอบรมได้ ยากเช่ นกัน
21
ขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร
วิเคราะห์ ความต้ องการ
วิเคราะห์ ช่องว่างปัจจัย
Training Needs
Assessment
วิเคราะห์ ความคุ้มค่า
(ถ้ าทาได้ )
2
1
P
A
7
3
Training
Cycle
Return on Investment
C
D
6
ประเมินผลการฝึ กอบรม
Training Evaluation
GAP Analysis
4
กาหนดวัตถุประสงค์
Setting Objectives
ออกแบบหลักสู ตร
Course Design
5
ดาเนินการฝึ กอบรม
Training Conduct
22
หัวหน ้ากลุม
่ งานบริหารทรัพยากรบุคคล
ั จบการศก
ึ ษาปริญญาตรี เกียรตินย
นายสุชย
ิ มอันดับ 1 จากมหาวิทยาลัยของรัฐแห่ง
ื่ เสย
ี งใน
หนึง่ ในประเทศไทย ปั จจุบันมีอายุ 53 ปี เคยผ่านงานกับบริษัทคนไทยทีม
่ ช
ี อ
ระดับแนวหน ้า ของประเทศ ด ้านการบริหารงานบุคคลหลายปี ก่อนหน ้ามาเป็ นข ้าราชการ
โดยทาหน ้าทีเ่ ป็ นหัวหน ้ากลุม
่ งานบริหารทรัพยากรบุคคลได ้ 3 ปี แล ้ว มีผู ้ใต ้บังคับบัญชา
ิ กลุม
2 คน เมือ
่ ปี ทผ
ี่ า่ นมาต ้องการรั บลูกจ ้างประจา เพิม
่ เป็ นจานวน 20 อัตรา จึงเชญ
่ งาน
อืน
่ ประชุมเพือ
่ หาวิธก
ี ารและแหล่งบุคลากร เพือ
่ สรรหาให ้ได ้คนตามต ้องการ
หลัง จากนั น
้ เรีย กลูก น ้องประชุม เพือ
่ วางแผนงานรวมทัง้ คอยให ้การสนั บสนุ นการ
ปฏิบั ต งิ านและประสานงานบุค คลที่เ กี่ย วข ้องจนงานบรรลุวั ต ถุป ระสงค์ด ้วยดี ใน การ
คัดเลือ กลูกจ ้างครั ง้ นั น
้ ได ้มีคนฝากพรรคพวกเข ้าทางานหลายคน
แต่ปรากฏว่าเมื่อ
ประกาศผลการคัดเลือกไม่มเี ด็กฝากเลย คนทีเ่ กีย
่ วข ้องจึงไม่พงึ พอใจ
ในปั จจุบน
ั เป็ นคณะกรรมการธรรมาภิบาลจังหวัด
23
ื่ สาร
หัวหน ้ากลุม
่ งานข ้อมูลสารสนเทศและการสอ
ึ ษาระดับปริญญาโท การบริหารสารสนเทศและการสอ
ื่ สาร จาก
นางสาวสุนันท์ ศก
ื่ ของสหรัฐอเมริกา อายุ 45 ปี เคยผ่านงานด ้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
มหาวิทยาลัยมีชอ
จากบริษัท Multinational
ดารงตาแหน่งหัวหน ้ากลุม
่ งานนี้ มาประมาณ 3 ปี ในขณะทีท
่ างานตาแหน่งนี้
้
สามารถนาระบบ e-Learning เข ้ามาใชในองค์
กรเป็ นครัง้ แรก เป็ นผู ้ทีม
่ ค
ี วามกระตือรือร ้น
ในการทางาน มีความเด็ดขาดในการสงั่ งานและติดตามผลงาน
ในชว่ ง 3 ปี ทีด
่ ารงตาแหน่งนี้ กากับดูแลลูกน ้อง 3 คน มีอยูค
่ รัง้ หนึง่ มีอต
ั ราว่าง
ภายในจังหวัด ลูกน ้อง 2 ใน 3 คน พยายามทีจ
่ ะขอสมัครเข ้ารับการคัดเลือก แต่เมือ
่ มี
นโยบายจากฝ่ ายสรรหาและคัดเลือกว่าการโอนย ้าย ระหว่างหน่วยงานจะต ้องได ้รับความ
เห็นชอบจากผู ้บังคับบัญชาต ้นสงั กัดก่อน ทาให ้ลูกน ้องทัง้ 2 รายเปลีย
่ นใจไม่ขอโอนย ้าย
เพราะเกรงว่าจะทาให ้หัวหน ้าไม่พอใจ เมือ
่ มีความจาเป็ นในการขอข ้อมูลหรือจัดประชุม
ื ราชการ ไปขอความร่วมมือกับหัวหน ้าหน่วยอืน
ต่างๆ มักจะนิยมใช ้ E-mail และสง่ หนั งสอ
่ ๆ
เพือ
่ ให ้การปฏิบต
ั งิ านของตนบรรลุวัตถุประสงค์
24
หัวหน ้ากลุม
่ งานยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัด
ึ ษาระดับปริญญาตรีด ้านรัฐศาสตร์ จากมหาวิทยาลัย
นายสมบัต ิ อายุ 50 ปี จบการศก
ึ ษาใหม่ๆ และเจริญเติบโตมา
เปิ ดแห่งหนึง่ ในประเทศไทย เริม
่ งานราชการตัง้ แต่จบการศก
เป็ นลาดับจนได ้รับการแต่งตัง้ เป็ น หัวหน ้ากลุม
่ มาได ้ 3 ปี แล ้ว
ในขณะปฏิบต
ั งิ านเคยเจรจาต่อรองกับกลุมผู ้ประท ้วง และสหภาพแรงงานหลายครัง้
และทางานคลุกคลีกับผู ้นาชุมชนเป็ นประจาจนถูกจับตามองว่าเป็ นผู ้มี Power คนหนึง่ เคย
ได ้รับแต่งตัง้ ให ้เป็ นหัวหน ้าคณะกรรมการธรรมาภิบาลจังหวัด แต่เมือ
่ ดาเนินการไปได ้
ประมาณ 6 เดือน ก็ขอลาออกจากการเป็ นหัวหน ้าคณะกรรมการฯ โดยให ้เหตุผลว่าไม่ม ี
ิ ธิภาพลง ซงึ่
เวลาเพียงพอทีจ
่ ะบริหารงานและไม่อยากให ้งานประจาของตนเองลดประสท
ิ ท่านใดคัดค ้านการลาออกครัง้ นี้ ต่อมาได ้รับการพิจารณาให ้ไปฝึ กอบรมสม
ั มนา
ไม่มส
ี มาชก
ิ ธิโ์ ดยให ้เหตุผลว่าในชว่ งนั น
ทีต
่ า่ งประเทศ แต่ขอสละสท
้ จะต ้องทาการเจรจาต่อรองกับกลุม
่
ื่ ชอบของลูกน ้อง
เกษตรกร มีลก
ู น ้องทีอ
่ ยูภ
่ ายใต ้การบังคับบัญชา 3 ราย และมักเป็ นทีช
่ น
เนือ
่ งจากหัวหน ้ามีความยืดหยุน
่ ในการติดตามงานและให ้ความเป็ นกันเองอย่างมากกับ
ลูกน ้อง
25
Successor – หัวหน ้าสานักงานจังหวัด
คะแนนรวม
การมุ่งเน้ นความ
เป็ นเลิศ
การโน้ มน้ าวผู้อนื่
นวัตกรรม
การบริหารจัดการ
ทีมงาน
การตัดสิ นใจ
มาก
การแก้ ปัญหา
น ้อย
1
2
3
4
การบริหารการ
เปลีย่ นแปลง
การวางแผน
กลยุทธ์
ภาวะผู้นา
ผู้รับการ
ประเมิน
สุ ชยั
สุ นนั ท์
สมบัติ
26
ภาวะผู ้นา (Leadership)
สามารถแสดงบทบาทของความเป็ นผู ้นาทัง้ ในด ้านความคิดและการปฏิบัต ิ
ื่ มั่น
ทีผ
่ ู ้บริหารพึงกระทาอย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ด ้วยความเชอ
สามารถสร ้างความไว ้วางใจและพลังแห่งความร่วมมือร่วมใจในการ
ิ ขององค์การทุกระดับ เพือ
ปฏิบต
ั งิ านให ้เกิดขึน
้ แก่สมาชก
่ ให ้ดาเนินกิจกรรม
ต่างๆ ขององค์การประสพความสาเร็จ
การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
สามารถกาหนดปั จจัยทีส
่ ง่ ผลต่อความสาเร็จขององค์การ (Key Success
Factor) ได ้ถูกต ้องสอดคล ้องกับการนาไปปฏิบต
ั เิ พือ
่ บรรลุเป้ าหมายการ
ั ้ ระยะกลาง และระยะยาว รวมถึงการ
ดาเนินงานขององค์การทัง้ ในระยะสน
ปรับเปลีย
่ นกลยุทธ์ให ้เหมาะสมทันกับสถานการณ์ และการเปลีย
่ นแปลงที่
ิ
องค์การกาลังเผชญ
27
การบริหารการเปลีย
่ นแปลง
(Change Management)
การจัดการกับกลไกสว่ นประกอบต่างๆ ขององค์การให ้สามารถเรียนรู ้ ปรับตัว
ให ้ทันกับการเปลีย
่ นแปลงของสถานการณ์ทงั ้ ภายนอกและภายในองค์การ
เพือ
่ ให ้องค์การได ้รับผลดี และลดผลกระทบในทางทีไ่ ม่ดข
ี องการ
เปลีย
่ นแปลง ซงึ่ จะชว่ ยให ้องค์การดาเนินงานไปได ้อย่างต่อเนือ
่ ง ราบรืน
่
สามารถอยูร่ อดและเจริญก ้าวหน ้าไปได ้
การแก ้ปั ญหา (Problem Solving)
สามารถนาปั ญหาทีไ่ ด ้จากการวิเคราะห์ปัญหามาแก ้ไขได ้อย่างมี
ิ ธิภาพ กล่าวคือ ปั ญหาถูกเสนอให ้ได ้รับการแก ้ไขด ้วยวิธก
ประสท
ี ารและ
้ พยากรการบริหารจัดการ (คน เงิน
ทางเลือกทีเ่ หมาะสม โดยใชทรั
เครือ
่ งมือ/อุปกรณ์การทางาน วัตถุดบ
ิ และเวลา) อย่างคุ ้มค่า และผลลัพธ์ท ี่
ได ้จากการแก ้ปั ญหาจะต ้องไม่นามาซงึ่ ปั ญหาใหม่ในการทางาน หรือเกิด
ความขัดแย ้งระหว่างผู ้ปฏิบต
ั งิ าน
28
ิ ใจ (Decision Making)
การตัดสน
สามารถนาปั ญหาอันเกีย
่ วเนือ
่ งกับการทางานทีเ่ กิดขึน
้ มาพิจารณาเพือ
่ หาทาง
เลือกทีเ่ หมาะสมทีส
่ ด
ุ ในการยุตป
ิ ั ญหา หรือลดผลกระทบไม่พงึ ประสงค์อน
ั อาจ
ื่ ถือได ้ และสง่ เสริม
เกิดขึน
้ ต่อองค์การ ซงึ่ จะต ้องกระทาด ้วยความรวดเร็ว เชอ
ั พันธ์อน
ความสม
ั ดีตอ
่ กลุม
่ คนทีเ่ กีย
่ วข ้องรวมถึงรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทเี่ กิดจาก
ิ ใจ
การตัดสน
การบริหารจัดการทีมงาน
(Team Management)
ั ยภาพของ
สามารถบริหารจัดการให ้ทีมงานนาความรู ้ ความสามารถ และศก
ิ ธิภาพการ ทางานอย่างเต็มที่ ซงึ่ จะสง่ ผล
แต่ละคนออกมา เพือ
่ เพิม
่ ประสท
ให ้องค์การมีความเจริญเติบโต มีความสามารถในการแข่งขัน มีประกอบเป็ น
ทีพ
่ อใจ และตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู ้ถือหุ ้น ลูกค ้า พนักงาน และ
สงั คม
29
นวัตกรรม (Innovation)
่ อุปกรณ์ /
สามารถคิดค ้น ออกแบบ ประยุกต์ หรือประดิษฐ์สงิ่ ใหม่ๆ เชน
เครือ
่ งมือการทางาน กระบวนการทางาน รูปแบบการให ้บริการ สูตรสว่ นผสม
้ ้เกิดประโยชน์ให ้เกิด
ของผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี เป็ นต ้น และนามาใชให
ิ ธิภาพ
ประโยชน์หรือ เพิม
่ มูลค่าให ้องค์การได ้อย่างมีประสท
การโน ้มน ้าวผู ้อืน
่ (Influencing)
้ ผลโน ้มน ้าว จูงใจ ให ้ผู ้อืน
สามารถใชเหตุ
่ เห็นชอบและให ้การสนับสนุนแนวคิด
ื่ ถือ ศรัทธา และ
และแนวทางการทางานอย่างกระตือรือร ้น ได ้รับการยอมรับ เชอ
ไว ้วางใจจากบุคคลทีต
่ ด
ิ ต่อเกีย
่ วข ้องด ้วย รวมถึงมีพฤติกรรมทีเ่ หมาะสมต่อการ
นาไปเป็ นแบบอย่างในการประพฤติปฏิบต
ั ิ
การมุง่ เน ้นความเป็ นเลิศ (Drive For Excellence)
สามารถผลักดันให ้การดาเนินงานขององค์การบรรลุเป้ าหมายทีต
่ งั ้ เอาไว ้สูงสุด
ด ้วยความเอาใจใสใ่ นทุกขัน
้ ตอนของกระบวนการทางาน มีความพิถพ
ี ถ
ิ ันในการ
ี ใน
แก ้ปั ญหาเพือ
่ ให ้ได ้ผลิตภัณฑ์และบริการทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพสูง มีความสูญเสย
้ พยากรในการดาเนินงานอย่างคุ ้มค่า และผู ้เกีย
กระบวนการผลิตตา่ ใชทรั
่ วข ้อง
ทุกฝ่ ายได ้รับความพึงพอใจสูงสุด
30
แบบประเมินบุคลำกร
Photo
ึ ษำ
กำรศก
วุฒท
ิ ไี่ ด ้รับ
ว ันทีป
่ ระเมิน :
ื่ -สกุล
ชอ
ตาแหน่งปั จจุบน
ั
สงั กัด
ระดับ
อายุงาน
อายุงานในระดับ
สถาบัน
ผลกำรปฏิบ ัติงำน
ครัง้ ที1
่
ปี ทจ
ี่ บ
ครัง้ ที2
่
ิ้ สุด
เริม
่ -สน
เฉลีย
่
ครัง้ ที1
่
ปี 2553
ปี 2553
ปี 2552
ปี 2552
ปี 2551
ปี 2551
ครัง้ ที2
่
ควำมสำมำรถด้ำนภำษำ (ระบุ ดีมำก ดี พอใช ้ ปร ับปรุง)
ภาษา
ประสบกำรณ์ทำงำนก ับ…..
(ระบุจำกปี ปัจจุบ ันลงไป)
รำงว ัลทีไ่ ด้ร ับ
เขียน
พูด
ประสบกำรณ์กอ
่ นทำงำนก ับ……
(ระบุเริม
่ จำกทีท
่ ำงำนหล ังสุด)
ตำแหน่ง/ระด ับ
ิ้ สุด
เริม
่ -สน
ปี 25XX-25XX
ปี 25XX-25XX
ปี 25XX-25XX
ปี 25XX-25XX
ตำแหน่ง/ระด ับ
31
แบบประเมินบุคลำกร
สรุปผลการปฏิบต
ั งิ าน รอบที่ 1
(ระบุความสาเร็จ ข ้อบกพร่อง)
กำรพิจำรณำควำมก้ำวหน้ำ
ว ันทีป
่ ระเมิน :
สรุปผลการปฏิบต
ั งิ าน รอบที่ 2
(ระบุความสาเร็จ ข ้อบกพร่อง)
ความเห็นของคณะกรรมการ
ข้อสรุป
กรณี 2
ิ ไม่ได ้
1. ยังตัดสน
เลือ
่ นตาแหน่ง/ระดับ เป็ น___________________
2. สามารถเลือ
่ นตาแหน่งได ้
3. ยังเหมาะสมกับหน ้าทีป
่ ั จจุบัน
ยังไม่มต
ี าแหน่ง/ระดับรองรับ
การดาเนินการ___________________________
___________________________________________
4. ควรเรียนรู ้งานหน ้าทีอ
่ น
ื่
กรณี 4 หรือ 5
5. ควรเปลีย
่ นหน ้าทีใ่ ห ้เหมาะสม
(ให ้ระบุตาแหน่งทีเ่ หมาะสมและระยะเวลาทีจ
่ ะดาเนิน การ)
___________________________________________
___________________________________________
32
แบบประเมินบุคลำกร
ว ันทีป
่ ระเมิน :
สมรรถนะ
โดดเด่น
ดี
พอใช ้
ต ้องปรับปรุง
ควำมคิดเห็น
โดดเด่น
ดี
พอใช ้
ต ้องปรับปรุง
ควำมคิดเห็น
1. ภาวะผู ้นา
2. การวางแผน
3. การบริหารความเปลีย
่ นแปลง
4. การแก ้ปั ญหา
ิ ใจ
5. การตัดสน
6. การบริหารทีมงาน
้ ตกรรม
7. การประยุกต์ใชนวั
8. การโน ้มน ้าวผู ้อืน
่
9. การมุง่ ความเป็ นเลิศ
ค่ำนิยม
1.
2.
3.
4.
โดดเด่น = 4
ดี = 3
พอใช ้ = 2
ต ้องปรับปรุง = 1
33
กำรพ ัฒนำพน ักงำน (Individual Development Plan)
ื่ -สกุล :
ชอ
สมรรถนะที่
ต้องกำรพ ัฒนำ
1.
ตาแหน่ง :
วิธก
ี ำรพ ัฒนำ :
ว ันทีป
่ ระเมิน :
ผู ้บังคับบัญชา :
งบประมำณ
ผูร้ ับผิดชอบ
กำหนด
อบรม
ผลการปฏิบัตงิ าน :
ว ันที่
แล้วเสร็จ
ควำมคืบหน้ำ/
ควำมคิดเห็ น
(เรียนรู ้ ดูงาน เข ้า
ั มนา การ
อบรมสม
แนะนางานจากผบ.
ึ ษาด ้วยตนเอง)
ศก
2.
3.
4.
34