Transcript Strategische Grundlogik

Abb. 5-1
Elemente eines strategischen Konzepts
Geschäftsverständnis
Was ist das Bedürfnis,
das wir befriedigen
wollen?
Was ist unser
gesamthaftes
Nutzenversprechen?
In welchem Geschäft
sehen wir uns?
Was verkaufen wir im
Kern?
Wofür stehen wir?
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Strategische
Grundlogiken
Portfolio-Optimierer
Vertikaler Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Corporate-Geschäftsmodell
Welcher Wertschöpfungslogik
wollen wir in der
Zusammenstellung unserer
Geschäfte folgen?
Wie sieht unsere
Angebotspalette dazu aus?
Wie gelingt uns dabei die
kontinuierliche Erzeugung
eines Cash flow?
Leitidee
Warum sollte jemand
Zeit, Geld, Vertrauen
etc. in unsere Gruppe
investieren?
Was macht uns als
Gruppe einzigartig?
Wie wollen wir den
Corporate Wettbewerb
gewinnen?
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Abb. 5-2
Funktionen eines strategischen Konzepts
Wirkungsrichtung
Funktion
Im Außenverhältnis
Umwelt <> Corporate



Im Innenverhältnis
Geschäfte <>
Corporate





Externes Alignment: Partizipieren und profitieren an Megatrends in der
allgemeinen Umwelt;
Positionierung: Gesamthafte Konzeptionalisierung des Unternehmens zu
seiner Positionierung in der Umwelt; Darstellung des "Business Case"
auf der Corporate-Ebene;
Profilierung: Zeigt Corporate Wettbewerbsvorteile auf.
Ausrichtung: Gedankliche, gesamtunternehmerische Klammer, die die
Auswahl und Integration der Geschäfte anleitet; Instrument der
Unternehmensentwicklung; hat Richtlinienfunktion für Entscheidungen in
den Geschäften und reduziert Unsicherheit und Vieldeutigkeit;
Sinnstiftung: Schaffen von "Shared Understanding"; Verbildlichung des
"Wohin?";
Sensibilisierung zum Ganzen: Referenzmodell für das unternehmerische
Denken und Handeln in den Teilgeschäften;
Verknüpfung zwischen der Corporate und Business Ebene: Schafft
Verständnis für das Verhältnis zwischen dem Ganzen und seinen Teilen;
Selektion: Bietet Anleitung bei der Auswahl der Geschäfte und der
Suche nach Wachstum; trifft Vorentscheidungen bzgl. der Nutzung von
Synergien; gibt Hinweise auf die zu nutzenden Kernkompetenzen.
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Abb. 5-3
Drei strategische Grundlogiken
Portfolio-Optimierer
Vertikaler Optimierer
Horizontaler Optimierer
Eigenschaften
 Betreibt primär eine finanzielle
Führung ausgewählter Geschäfte
über Schlüsselkennzahlen
 Geschäfte bleiben weitgehend
autonom
 Hohes Vertrauen ins
Topmanagement der Geschäfte
 Aktive Rolle des Corporate
Managements bei der Suche nach
Verbesserungspotenzialen
hinsichtlich der Performance der
Geschäfte
 Systematisches Hinterfragen des
Portfolios der Geschäfte
 Funktionale Integration der
Geschäfte zur Ausschöpfung
operativer Synergien
 Dadurch reduzierte Autonomie der
Geschäfte
 Fokussierung auf
Kundenbedürfnisse und -sektoren
Business
Value
Proposition
 Selektion und Akquisition geeigneter
Geschäfte
 Finanzielle Synergien
 Bereitstellung geeigneter
Führungskräfte
 PO+: Realisierung von
Managementsynergien aus gesamthaftem Geschäftsverständnis
 Nachhaltige Wertsteigerung der
Geschäfte
 Realisierung nicht-operativer
Synergien
 Optimierung des Portfolios der
Geschäfte
 VO+: Treiben zentraler Themen
(„Corporate Initiatives“)
 Nutzen aus dem operativen
Verknüpfen der
Wertschöpfungsketten:
Effizienzsteigerungen sowie
Erschliessen neuer Geschäfte
über synergetisches Wachstum
 HO+: "One Firm-Ansatz"
(Integriertes Geschäftsmodell)
Fähigkeiten
 Konzept zur Bildung des Portfolios
 Deal flow-Management
 Geschäftsaustritt zum richtigen
Zeitpunkt
 Finanzielle Führung
 Führungskräfteauswahl und
-entwicklung




 Identifizieren realistischer
Synergiepotenziale
 Detailliertes Geschäfts- und
Sektorenwissen
 Integrationskompetenz:
Management der Synergien;
Einrichten unterstützender
Strukturen und Systeme
Konzept zur Bildung des Portfolios
Portfolio-Management
Restrukturierungs-Know-how
Management von Corporate
Initiativen zu zentralen Themen
 Alignment unterstützender
Strukturen und Systeme
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Abb. 5-4
Strategische Corporate-Initiativen bei General Electric
Verhaltensgrundsätze
Strategische Initiativen
„Be number one or number two“
„Set aggressive goals“
„Elimination of all non-value-adding costs“; „Work-out“
„Hate bureaucracy“
„Speed, simplicity, self-confidence“
„Reduce costs, speed up,
be self-confident, energetic“
„Boundaryless company“
„Be open for other ideas“
„No type 4 manager“
„Create a vision and communicate it“
„Globalization“
„Think global“
„6 Sigma quality improvement“
„Live quality“
„Aftermarket and services“
„Destroy your business“
„Beat the dot.com with their own weapons“
"Imagination breakthrough"
"Ecomagination"
82
In Anlehnung an The Boston Consulting Group
84
86
88
90
92
94
96
98
00
02
04
06
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Abb. 5-5
Arbeitsblatt: Strategische Grundlogik
Zukünftig
Heute
PortfolioOptimierer
Vertikaler
Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Bitte teilen Sie 100% auf die drei Felder auf!
Durch was wird bis dato primär Mehrwert durch das Corporate Mgt.
für die Töchter geschaffen? („Business Value Proposition“)?
PortfolioOptimierer
Vertikaler
Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Bitte teilen Sie 100% auf die drei Felder auf!
Durch was soll das Corporate Management zukünftig primär
Mehrwert für die Töchter schaffen („Business Value Proposition“)?
Welche Form der Schaffung von Mehrwert fehlt bislang, obgleich
sie eigentlich zur rekonstruierten Grundlogik gehört?
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Abb. 5-6
Das integrierte Geschäftsmodell von E.ON
Regionen
Strom
Generation
Transmission
Trading
Distribution
Retail
Transport
& Storage
Supply
& Trading
Distribution
Retail
Regionen
Gas
Exploration
& Production
Upstream
Midstream
Downstream
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Abb. 5-7
Horizontaler Optimierer
 Potenzial für Verbesserung der
Geschäfte ausgeschöpft
 Übernahmegefahr
 Verlust von Managementsynergien
Vertikaler Optimierer
 Effizientere Kapitalmärkte
 Bessere Eigentümer
Integrationskosten
Potenzial für Wertsteigerung
Entwicklungsstufen der strategischen Grundlogiken
Portfolio Optimierer
Integrationsgrad
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