Transcript Corporate Strategy

Abb. 2-1
Das Corporate Surplus/Discount
Corporate
Surplus
Corporate
Discount
Summe der internen
Werte der Geschäfte
(„stand-alone-values“)
Marktkapitalisierung
Summe der internen
Werte der Geschäfte
(„stand-alone-values“)
Marktkapitalisierung
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Abb. 2-2
Sum-of-the-Parts-Kalkulation des Daimler-Konzerns
Mrd. € (Sept. 08)
Vans/Busse
5,3
LKW
16,2
50
45
Interne
Zulieferungen
5,0
40
30
Finanzdienstleistungen,
Tata Motors,
Tognum
4,6
Corporate
Discount
21%
PKW
28,5
"Sum of the Parts":
49,6 Mrd. €
Börsenwert
39 Mrd. €
(Börsenkurs : 37 €)
31 Mrd. €
Kalkulierter
Preis für eine
Übernahme
nach Abzug eines
Nettofinanzüberschusses der
Industriesparte in
Höhe von 8 Mrd. €
20
10
Quelle: Die Zahlen zu dieser Abbildung wurden Hennes (2008) entnommen.
Sie stammen von den Autoanalysten Arndt Ellinghorst (Credit Suisse) und
Horst Schneider (HSBC Trinkaus & Burkhard).
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Abb. 2-3
Das Corporate Premium
Corporate Premium
Corporate
Corporate
Surplus
Surplus
Eigentümer 1
Summe der internen
Werte der Geschäfte
(„stand-alone-values“)
Eigentümer 2
Marktkapitalisierung
Summe der internen
Werte der Geschäfte
(„stand-alone-values“)
Marktkapitalisierung
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Abb. 2-4
Die wertsteigernden Kernaktivitäten eines CM
Setzen des
normativen
Rahmens
innerhalb dessen
nach Optionen für
die Gesamtunternehmensstrategie bei der
strategischen
Unternehmensentwicklung
gesucht wird.
Strategizing
Festlegung der Corporate
Strategy vor
dem Hintergrund der Interessen
der wichtigsten
Anspruchsgruppen und der
Trends sowie passend zum
internen Kontext .
Framing
Governing
Bereitstellung der Corporate
Governance, die die
Entwicklung und Umsetzung
der Corporate Strategy zu
ermöglichen und
sicherzustellen hat.
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Abb. 2-5
Das St. Galler Corporate-Management-Modell
Externer
Kontext
Interner
Kontext
Anspruchsgruppen
Normativer Rahmen
Mission
Werte
Konfiguration
Konzept
Corporate
Strategy
Koordination
Strukturen
Corporate
Ressourcen
Corporate
Governance
Systeme
Vision
Ziele
Kommunikation
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Stil
Nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern
im Einklang mit Gesellschaft und Umwelt
Das 10Planetenmodell
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Abb. 2-6
Corporate Management Aktivitäten (im eingeschwungenen Zustand)
Kernaktivitäten
Wertsteigerungshebel
„Framing“
(1) Mission
(2) Werte
(3) Vision
(4) Ziele
Normativer
Rahmen
„Strategizing“
Corporate
Strategy
„Governing“
Corporate
Governance
Im Jahreszyklus durchzuführen
 Überprüfung der weiteren Gültigkeit und Konsistenz des


normativen Rahmens
Ableitung der finanziellen und strategischen Jahresziele des
Gesamtunternehmens
Zielvereinbarungen mit den strategischen
Organisationseinheiten
 Weiterentwicklung des strategischen Konzepts inklusive einer
(5) Konzept
(6) Konfiguration
(7) Koordination


Reflexion der bislang gültigen strategischen Grundlogik
Analyse des Portfolios der Geschäfte und seiner Entwicklung
Überprüfung der Koordinationsstrategien zu den vier
Synergietypen
Identifizierung der bereichsübergreifenden Initiativen

 Überprüfung des „Fits“ von Stil, Strukturen und Systemen
(8) Interaktionsstil
(9) Organisationstruktur

(10) Managementsysteme
zur Corporate Strategy und Durchführung eventueller
Anpassungsmassnahmen
Durchführung des Corporate Strategieprozesses (als Managementsystem) innerhalb dessen die Wertsteigerungshebel
zu adressieren sind
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Abb. 2-7
Die Corporate-Management-Kompetenz
Herausforderungen an das Corporate Management
1a
Ausübung der
Kernaktivitäten …
Framing
Strategizing
Governing
Mission
Werte
Vision
Ziele
Konzept
Konfiguration
Koordination
Stil
Struktur
Systeme
1b
… durch Betätigung
der geeigneten
Wertsteigerungshebel …
("10 Planetenmodell")
1c
2a
… zu deren Ausübung
es einer Vielzahl einzelner
Fähigkeiten bedarf …
… und die als Gesamtheit die
Corporate ManagementKompetenz eines MGU
bestimmen, …
... die wiederum aufgrund
darin beinhalteter
Kernkompetenzen
Quelle nachhaltiger
Wettbewerbsvorteile
zu sein vermag.
Muss
Soll
Kann
2b
Z. B. Entwicklung
und Verankerung
einer Vision
Z. B. Betreiben
eines aktiven
Portfoliomanagements
Inhalte
eines
Corporate
Managements
Z. B. Durchführung
eines Corporate
Planungsprozesses
3a
4
Corporate Management-Kompetenz
Verfestigung
versus
Selbsterneuerung
3c
3b
Nachhaltige Corporate Wettbewerbsvorteile
Vergleiche
mit Peers
3d
Überdurchschnittliche Performance
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Abb. 2-8
Entwicklungsstufen eines CM
Explizit?
Proaktiv?
Wertsteigernd? Einzigartig?
Gibt es eine klare
Trennung zwischen
der Corporate– und
Business-Ebene?
Bringt Corporate
einen strategischen
Führungsanspruch
zur Geltung?
Kann ein Mehrwert
des Gesamtunternehmens realisiert
werden?
Kann ein Corporate
Wettbewerbsvorteil als
Alleinstellungsmerkmal
realisiert werden?
nein
Entwicklungsstufe:
(1) Ignorant
ja
nein
ja
ja
nein
ja
ja
ja
nein
(4) Wertsteigerer
ja
ja
ja
ja
(5) Bester
Eigentümer
(2) Minimalist
(3) Aktivist
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Abb. 2-9
Idealtypischer Ablauf
Festlegung des
normativen
Rahmens
Mission
Werte
Vision
Ziele
Herleitung der
Corporate
Strategy
Konzept
Konfiguration
Koordination
Alignment der
Corporate
Governance
Stil
Strukturen
Systeme
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Abb. 2-10
Alternative Entwicklungspfade
gering
Start
integrierter Weg
Wie detailliert?
sequentieller Weg
Ziel
hoch
gering
hoch
Wie umfassend?
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Abb. 2-11
Siemens: Fit-4-2010
Portfolio
People Excellence
 Hochleistungskultur
 Globales Nachwuchspotential
 Leadership Kultur &
Entwicklung
 Expertenlaufbahn
Operational
Excellence
Performance
 ROCE von 14–16%
 Optimierte Kapitalstruktur
 Cash Conversion Rate
"1–Wachstumsrate"
 > 2x BIP Wachstum
 Best-in-Class Zielbänder
 SG&A Reduzierung um
10%
Best-in-Class in allen
Geschäften und Funktionen
durch
 Innovationsführerschaft
 Global Footprint
 Fokus auf drei Sektoren:
Industry, Energy und
Healthcare
 Stringente Ressourcenallokation
 Fokus auf organisches
Wachstum und Heben
von Potentialen aus
getätigten Akquisitionen
Corporate
Responsibility
Best-in-Class bei
 Corporate Governance
 Compliance
 Klimaschutz
 Corporate Citizenship
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Quelle: Siemens
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