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Abb. 10-1
Managementsysteme und ihr Kontext
externer Kontext
Hohe Dynamik, Komplexität und Diversität eines globalen Umfeldes
Vielfältige und teilweise konfliktäre Stakeholder-Erwartungen
Unvorhersagbarkeit und Mehrdeutigkeit
Diskontinuierliche Entwicklungen
Wirtschafts- und Branchenzyklus
Veränderte Wettbewerberstruktur
externes Alignment
Weiterentwicklung der
Managemensysteme
internes Alignment
Strategie: Flexibel; bewahrend vs. erneuernd; kurz- vs. langfristig
Organisationsstrukturen: Mehrdimensional, vernetzt, zentral vs. dezentral
Interaktionsstil: Partizipativ und dialogisch; direkte vs. indirekte Einflussnahme
interner Kontext
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Abb. 10-2
Zentrale Managementsysteme im Vergleich
Durch das Corporate Management mit
Managementsystemen verfolgte Zwecksetzungen
Corporate
Planungssystem
Corporate
Controlling System
• Festlegung der
Ausrichtung
(Rahmen und
Strategie)
• Controlling von
Annahmen,
Aufwand,
Verhalten und
Ergebnissen
• Koordination der
Teilstrategien
• Definition von
Prioritäten
• Vorgaben für
operative Pläne
• Identifikation und
Steuerung von
Zielabweichungen
• Beschleunigung
der Lernprozesse
Corporate Human Ressourcen System
Management
entwicklung
Anreizsysteme
• Zeitgerechtes
Bereitstellen geeigneter Führungskräfte, die
eine nachhaltige
Entwicklung des
Unternehmens
sicherzustellen
vermögen
Strategieformulierung
• Gewährleistung
normen- und
strategiekonformen Verhaltens
• Gewinnung und
Bindung von
qualifizierten
Mitarbeitern
• Förderung von
Leistung
Strategieimplementierung
Reduzierte Zielabweichung und Informationsasymmetrie
Chakravarthy/Lorange (1991)
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Abb. 10-3
Aufbau eines Corporate Planungssystems
Flankierender,
kontinuierlicher Prozess
zur Identifikation und
Bearbeitung bedeutsamer
externer Entwicklungen
Strategische
Vorausschau
Bezugseinheiten:
Chancen/Risiken
Kalenderbasierter,
periodischer
und koordinierender
Prozess
Strategische
Planung
Bezugseinheiten:
Die strategischen
Organisationseinheiten auf der
ersten Führungsebene
Flankierender,
aperiodisch initiierter
Prozess zur gezielten
Vertiefung und Umsetzung
komplexer Strategieelemente
Strategische
Initiativen
Bezugseinheiten:
Strategische Themen
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Abb. 10-4
Ablaufstruktur einer Corporate Planung
Unternehmensleitung in
Interaktion mit dem
Aufsichtsorgan
Strategiearbeit der
Unternehmensleitung
Unternehmensleitung in
Interaktion mit den Leitungen
der strat. Organisationseinheiten
Strategiearbeit in den
strat. Organisationseinheiten
Jan
1
Feb
März
Strategie- und Trendforum
3
Abstimung
Ergebnisse der Klausur
2
Strategieklausur 1:
Review Corporate Strategy
4
Strategie-Briefing der
Organisationseinheiten
April
5
Mai
Juni
6
8
Abstimmung
Entscheide der Klausur
7
Strategieklausur 2:
Entscheid Corporate Strategy
Strategie- und Trendreview
in den Organisationseinheiten
Strategiedialog
9
Strategie-Vorgaben
an die Organisationseinheiten
Juli
10
Strategische Planung,
Aug
Budgetierung und
Sep
Finanzplanung in den
Organisationseinheiten
Okt
Nov
Dez
12
Abstimmung
Entscheide der Klausur
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11
Strategieklausur 3
Entscheid Finanzplan
13
Freigabe Finanzplan
der Organisationseinheiten
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Abb. 10-5
BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPC
Vorstandsvorsitzender
SPC berichtet an …
Strategic Planning & Controlling
Backoffice Services
Innovation -Scouting
Information
Management
Strategic Controlling
• Risk & Controlling
• Competitive Intelligence
• Economic Research
Strategies
• Strategy Development
Strategic Projects
• Foresight Projects
• Special Projects
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Abb. 10-6
BASF: Strategischer Foresight-Prozess
„Futuring“ / „Future Management“
strategischer Dialog / strategische Planung
Makroökonomische Umfeld - und Szenarienanalyse
(Basisprozess)
Makroökonomische Triebkräfte
Demografie
Demografie
Globalisierung
Globalisierung
Rohstoffe & Umwelt
Verbrauchsmuster
Regulation & NGOs
NGOs
•
•
•
•
Szenarien
Wild Cards
Trends
Weitere
Gruppenstrategie
•
•
•
•
Szenarien
Wild Cards
Trends
Weitere
Regionalstrategien
Geschäftseinheitsstrategien
Endkonsumenten
Industriekunden
Chemieindustrie
• Trends
• Szenarien
• Gaming
Neue Technologien
Innovation -Scouting (Erweiterung)
Globales Geschäftsumfeld
Networking
& Ideensammlung
IdeenManage ment
„Cross Opportunity Evaluation“
Freigabe SC
& Projekt Initiierung
Trendforschung (Erweiterung)
TrendIdentifi kation
TiefenAnalyse
Aktions - &
Innovations felder
IssueClustering
IssueAnalyse &
-Filterung
• (Mega -)
Trends
• Kreativ methoden
• Geschäfts potenziale
• Produkt ideen
• Weitere
Ableitung
Produktideen
Frühwarnung (Erweiterung)
IssueScanning
• Szenarien
• Trends
IssueSelektion
Analyse der
Marktentwicklungen
Analyse des
Wettbewerbsumfelds
Wachstumsoptionen und
Geschäftsentwicklung
Produktstrategien
Marktstrategien
Leistungsmasse &
-überwachung
•
•
•
•
•
•
Szenarien
Gaming
Issues
Trends
Szenarien
Weitere
Aktualisierung
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Risiko -Assessment
Strategisches Controlling
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Abb. 10-7
Der Gruppenstrategieprozess
• Vollständig neues
Tätigkeitsfeld
• Kleinere Einstiegs investionen
Relativer Ergebnis beitrag
Aufbau von
Fähigkeiten
5
Aufbau neuer
Geschäftsfelder
Unsicher
• Wettbewerber mit
Wissensvorsprung
• Kleinere bis mittlere
Investionen für
Wissensaufbau
Initiativen
1
Unbekannt
Risiko
Vertraut
• Unternehmen mit
Wissensvorsprung
• Hohe Investitionen
Anpassung des
Geschäftsportfolios
8
Reife in 1 -2
Jahren
Reife in 2-3
Jahren
Reife in 3+
Jahren
Zeithorizont
Bryan (2002)
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Abb. 10-8
Phasenmodell eines Pipelineprozesses
top down
von
innen
Kontextgestaltung:
Bereitstellung innovationsfördernder
Rahmenbedingungen
Retention:
von
aussen
Selektion:
Variation:
bottom up
Exploration von Ideen
zur inhaltlichen Füllung
der Pipeline
Auswahl der vielversprechendsten Ideen
Überführung der
verbleibenden Ideen
in die Linie
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Abb. 10-9
Eingrenzung des Suchraums
Sinnstiftend:
Die Idee muss uns unserer
Vision näher bringen
Nachhaltig:
Die Idee muss unseren Kriterien
für Nachhaltigkeit
gerecht werden
unbewusste
Grenzziehung
1
4
unbewusste
Grenzziehung
Suchraum
2
Kompetenz-basiert:
Die Idee soll Nutzen aus
vorhandenen Expertisen
ziehen können
3
Attraktiv:
Die Idee muss unseren
Selektionskriterien für ein
attraktives Geschäft
gerecht werden
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Abb. 10-10
Steuerung des Innovationsstrom bei 3M
Produktentwicklung
und Preisbildung
Ideengewinnung
und Selektion
1
Filter:
Fokus auf Schwerpunktideen basierend auf systematischem Screening
Konzeption
und
qualitative
Erprobung
Modellierung
und
quantitative
Erprobung
2
Filter:
Fokus auf
durchführbare
Konzepte für
Modellierung und
quantitative
Erprobung
Empfehlung
und
Zustimmung
3
4
Markteintritt
Implementierung
Postlaunch
5
Filter: Kritisches Tor:
Tor:
Fokus auf quantiNur Konzepte
Lenken und
tativ getestete einführen, die alle adäquate MassnahProduktAnforderungen men treffen im Falle
konzepte, welche des Geschäftsvon negativen
vordefinierte
planes erfüllen
Abweichungen
quantitative
und vom (Post launch review;
Erfolgskriterien
Vorstand
Produktübererfüllen
genehmigt sind
wachungscockpit)
1‘200 Projekte in der Pipeline
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Abb. 10-11
Phasen im Innovation Jam 2006 der IBM
Phase
Dauer
Input
Teilnehmer
Ideengenerierung
Ideenverfeinerung
72 Std.: 24.-27. Juli 2006
72 Std.: 12.-15.September 2006
Wenige Grobthemen, die vorgegeben
waren, bei denen Innovationen verfolgt
werden sollten ("gesund bleiben", "ein
besserer Planet "etc.)
150.000 Personen aus 104 Ländern
z.B. IBM Mitarbeiter, Familienmitglieder,
Universitäten, Geschäftspartner und Kunden
aus 67 Unternehmen
Fokus auf 31 Ideen aus der
ersten Phase
Immer noch relativ viele in- und
externe Teilnehmer
Trotzdem aber bereits schon stark
ausgedünntes Teilnehmerfeld
Methode
Primär eine offene Diskussion zur Entwicklung
neuer Ideen, die nur durch die Grobthemen – 25
Cluster von Technologien - leicht eingeschränkt
war. Zu jedem Cluster gab es eine Website mit
Informationen.
Überprüfung von Schlüsseldimensionen der
Geschäfte und der Gesellschaft in Bezug zu
neuen Technologien, um neue Ideen für Produkte,
Dienste, Geschäftsmodelle und
Modellinnovationen zu generieren.
Diskussion durch Experten moderiert
Test und Verfeinerung der Ideen durch das
Beantworten einfacher Fragen wie:
Wer würde wohl ein solches Produkt
kaufen?
Über welchen Kanal könnte man das
Produkt anbieten und verkaufen?
Könnte man die Idee mit bestehenden
Technologien verwirklichen oder wären
neue Erfindungen erforderlich?
Output
46.000 neue Ideen für Innovationen sind
eingegangen und wurden in konkrete
Vorschläge gefasst.
Sie explorierten IBM's fortgeschrittenste
Technologien und erprobten ihre Anwendung auf Probleme unserer Zeit und neu
entstehende Geschäftschancen.
In 10 ausgewählte Ideen für neue
Geschäftsideen werden über die
folgenden beiden Jahre 100 Mio. USD
investiert.
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Abb. 10-12
Zwei komplementäre Prozessmodi
"Running the firm"
&
"Changing the firm"
Verbesserung der Positionierung der
bestehenden Geschäfte
Suche nach neuen Ideen
mit Bezug zum normativen Rahmen
unabhängig von bestehenden Strukturen
Managerieller Modus
Unternehmerischer Modus
Strategische Planung
Evolutionärer, experimenteller Ansatz
(verbunden mit Budgetierung)
(verbunden mit Vergleichen zur Marktentwicklung)
Phasen:
Formulierung, Implementierung
Phasen:
Variation, Selektion, Retention
Exploration
&
Exploitation
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Abb. 10-13
Formen eines Corporate Controlling
Stimmen Corporate Management und
Nein
Business Management (BM) in der
Problemdefinition überein?
1.
2.
3.
BM legt nicht die gleichen Informationen zugrunde.
BM gelangt zu anderer Interpretation der Sachlage.
BM fühlt sich nicht für das Thema verantwortlich
(kein "Sense of Ownership").
4.
5.
6.
BM sieht andere Themen als dringlicher.
BM sieht Mehrwert für das Unternehmen als zu gering an.
Anreizsysteme (z. B. Entlohnung) verursachen andere
Priorisierung durch BM.
7.
8.
Keine Einigung über Ziele u./o. Mittel/Aktivitäten .
Ursprünglich intendierte Pläne wurden nicht
vollständig umgesetzt.
Unerwartete Ereignisse oder neue Themen
behindern die Implementierung.
Ja
Gibt das Business Management dem
Nein
Thema die gleiche Priorität?
Ja
Verläuft die Implementierung
erfolgreich?
Nein
9.
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Abb. 10-14
Ausgestaltungsformen eines Corporate Controlling
Bezugsebene
Controllingform
Bezogen auf den Input:
Bezogen auf den Throughput:
Bezogen auf den Output:
Annahmen-Controlling
Verhaltens-Controlling
Ergebnis-Controlling
CorporateEbene
Treffen die zentralen Annahmen, auf die
der normative Rahmen und die Corporate
Strategy aufbauen, derzeit noch zu?
Wurden ausreichend neue Trends sowie
Chancen und Risiken, denen sich das
MGU als Ganzes gegenüber sieht,
berücksichtigt?
Wurden der normative Rahmen und die
Corporate Strategy über Aktivitäten auf der
Corporate-Ebene so implementiert, wie es
intendiert war?
Befindet man sich dabei im vereinbarten
Zeitrahmen?
Welche Wirkungen haben die bisherigen
Aktivitäten bzgl. der Unternehmensziele
gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung
die intendierten Resultate?
Wie hat man sich insbesondere bzgl. der
Ziele, die mit angestrebten CorporateWettbewerbsvorteilen verbunden sind,
entwickelt?
GeschäftsEbene
Treffen die zentralen Annahmen, auf die
die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit
noch zu?
Wurden ausreichend neue Trends sowie
Chancen und Risiken, denen sich die
Geschäfte gegenüber sehen,
berücksichtigt?
Wurden die vereinbarten
Geschäftsstrategien über Aktivitäten auf
der Geschäfts-Ebene so implementiert,
wie es intendiert war?
Erfüllt man die vereinbarten Rollen im
Portfolio?
Befindet man sich dabei im vereinbarten
Zeitrahmen?
Welche Wirkungen haben die bisherigen
Aktivitäten bzgl. der auf der
Geschäftsebene getroffenen
Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die
bisherige Umsetzung die intendierten
Resultate?
Wie hat man sich insbesondere bzgl. der
Ziele, die mit angestrebten
Wettbewerbsvorteilen verbunden sind,
entwickelt?
Treffen die zentralen Annahmen, auf die
die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit
noch zu?
Wurden ausreichend neue Trends sowie
Chancen und Risiken denen sich die
Center gegenüber sehen, berücksichtigt?
Wurden die vereinbarten CenterStrategien über Aktivitäten auf der CenterEbene so implementiert, wie es intendiert
war?
Befindet man sich dabei im vereinbarten
Zeitrahmen?
Welche Wirkungen haben die bisherigen
Aktivitäten bzgl. der auf der Center-Ebene
getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt?
Ergab die bisherige Umsetzung die
intendierten Resultate?
Konnten die mit Service-Center
angestrebten Kostenvorteile erzielt
werden? Konnten die mit dem KompetenzCenter angestrebten
Differenzierungsvorteile erzielt werden?
Strategische
Geschäftseinheiten,
Sekundäreinheiten
CenterEbene
Service-Center,
Kompetenz-Center
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Abb. 10-15
Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der
Zurich Financial Services
Strategic Risik Management
Risk
Quantification
Risk
Management
Operations
Risk
Communication
and Disclosure
Risk Governance and Risk Culture
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Abb. 10-16
Integrierter Managemententwicklungsprozess
Recruiting
Training
Beurteilung
Entlohnung
Promotion
Bindung
Ausstieg
Networking
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Abb. 10-17
Siemens: Das globale Aktienbeteiligungsprogramm
Ebenen
Vorstand
Senior Management
Top Executives
GPL1) 1
GPL 2
GPL 3
GPL 4
Management
AT2)
Beteiligungsprogramme
Share Matching Plan
Stock Awards (LTI)
Share Ownership
Guidelines
Für je 3 erworbene Aktien,
die über einen Zeitraum
von 3 Jahren gehalten
werden, gewährt Siemens
eine Aktie kostenlos
Der neue Long Term
Incentive Plan (LTI) ist ein
Restricted Stock Plan
Verpflichtung, ein
festgelegtes Vielfaches
des Grundeinkommens in
Siemens Aktien zu halten
Beteiligungsbasierter Incentive
mit ausgeglichenem
Chancen-/Risiko-Profil
Bekundung des
ManagementEngagements
Führungskräfte investieren
in Siemens Aktien per
Prämienaufschub
(max. 50 % der Prämie)
Mitarbeiter investieren in
Siemens Aktien
(max. 3 - 5 % des
Jahresgesamteinkommens)
Tarif
1) Global Position Level
2) Außertariflich
Förderung der
Mitarbeiteridentifikation
mit dem Unternehmen
Siemens
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Abb. 10-18
Aktienoptionen aus Sicht verschiedener Shareholder
Stakeholder
Vorteil
Nachteil
Optionseigentümer
(=Manager,
Mitarbeiter)
- flexible Ausübungsmöglichkeit
- geringe Kapitalertragsbesteuerung
- hohe finanzielle Gewinne möglich
- undiversifizierte Vermögensposition
- Investitionsrisiko falls Aktie sinkt
Unternehmen
- geringe Kosten
- positiver Cash-Flow bei Ausübung durch die Mitarbeiter
- Eventuell Steuerabzugsmöglichkeiten bei Ausübung
durch die Mitarbeiter
- "Underwater" Optionen können sich negativ auf
die Mitarbeitermotivation auswirken
- bei fallenden Aktienkursen sinken die
Möglichkeiten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu
halten
Aktionäre
- erhöht Risikobereitschaft der Manager
- höheres Alignment mit den Aktionärsinteressen durch
(potentielle) Miteigentümerschaft
- größere Betonung der langen Frist bei ambitioniertem
"strike price"
- "Verwässerung" des Eigenkapitals
- Rückkäufe können unter Umständen zu weniger
Investitionen in langfristige Projekte führen, die
für Aktionäre gewinnbringend sein könnten
- "Performance gaming"
- begrenzte Langzeiteigentümerschaft von
Managern
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Abb. 10-19
Ranking von Optionsprogrammen
Spitze
Schluss
Lufthansa:
Allein auf Platz 1
Outperformance Basket aus 7 europäischen Fluglinien
Hoher Eigenanteil
Sehr kleines Volumen mit maximalen Kosten von nur 50 Mio. €
Bayer:
Bestes neues Programm
Outperformance EuroStoxx 50 relativ und 4,8 % p.a. absolut
Hoher Eigenanteil und sehr kleines Volumen
IFRS 2 – Fair Value Bewertung als Personalaufwand verbucht
RWE:
Von 3.2 auf 2.2 verbessert
Sehr gute Konzeption der relativen Outperformance
Eigenanteil hoch, doch mittleres Volumen
CAP etabliert
SAP:
Schlusslicht weiter
verschlechtert
Absolutes Renditeziel von marginalen 1,9 % p.a.
Programmumfang weiter ausgeweitet – innerer Wert 475 Mio. €
Alle Mitarbeiter am AOP beteiligt
Allianz und Continental:
Deutlich verschlechtert
Allianz: Umfang des Programms deutlich ausgeweitet von 0,9 %
virtuelle Verwässerung auf 2,2 %
Continental: Renditeziele wenig ambitioniert und Umfang des
Programms ausgeweitet von 0,7 % auf 1,4 % Verwässerung
Neu
DaimlerChrysler:
Mit neuem Programm
stark verbessert
Phantom Performance Shares mit zwei ambitionierten internen
Renditezielen (RoS, RoNA)
CAP implementiert
Programmumfang dennoch groß; sehr hohe Belastung aus noch
laufenden Aktienoptionsprogrammen
Union Investment
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Abb. 10-20
Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen
Trends
Bisherige
Entwicklung
(2005-2007)
Zukünftige Entwicklung
(ab 2008)
Zunehmende Aufsichtsratsvergütung
und höhere Gehaltsspreizung zwischen
Aufsichtsratsvorsitzenden
Stark zunehmend
Abnehmend
Zunehmende Bedeutung der
Grundvergütung
Leicht zunehmend
Stark zunehmend
Ablösung von Aktienoptionen durch
Aktienprogramme
Leicht zunehmend
Stark zunehmend
Hinwendung zur Flexibilisierung von
Anreizsystemen: Das Cafeteria-Prinzip
Gering zunehmend
Gering zunehmend
Indexierung von Bewertungsmaßstäben
Gering zunehmend
Stark zunehmend
Stärkere Betonung der
Langfristvergütung
Gleichbleibend
Stark zunehmend
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Abb. 10-21
Langfristanreize in Deutschland
1999/2000
2002
2006
Tower Perrins (2006)
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Abb. 10-22
Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung
1. Unmittelbar monetäre Jahresbezüge
1.1 Fixe Vergütung (Gehalt)
Nach Anforderungsprofil, Fähigkeitsprofil, Marktgegebenheiten
1.2 Variable Vergütung "Ergebnisbonus"
Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs;
Jährliche Festlegung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Ergebnisziel für organisatorische Einheit;
Bemessungsgrundlage: Spartenergebnis, Cash flow und oder Gewinn vor Steuern
Zielerreichungsgrad am Ende des Geschäftsjahres
1.3 Variable Vergütung "Leistungsprämie"
Nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Ziele
Arbeitsziele: messbar, durch operative und strategische Planung gedeckt; Unterstützung der Planverwirklichung;
Gemeinsam mit Mitarbeitern zu Beginn jedes Geschäftsjahres festgelegte max. acht Arbeitsziele
Zielerreichungsgrad nach Ablauf des Geschäftsjahres in Mitarbeitergespräch festgelegt
1.4 Variable Vergütung "Strategiebonus"
Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele
Entwicklung von Renditewerten
Festlegung und Steigerung des Erfolgspotenzials
Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes
Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt
Erhöhung der Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz
Personalentwicklung
2. Altersversorgung
3. Sondernutzungsrechte
Dienstwagen/-wohnung, Firmenkredite, Telefonvergütung
In Anlehnung an Haniel
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Abb. 10-23
Vergleich der Managementsysteme
Corporate
Planungssystem (CPS)
Corporate
Controlling System (CCS)
Corporate Human Ressourcen System (CHRS)
Managemententwicklung
Anreizsysteme
Primärer
Zweck
Review/Weiterentwicklung der Strategie;
Koordination und Abgleich der Pläne;
Priorisierung bzgl. Wettbewerbsvorteile;
Vorgaben für oper. Pläne und Budgets.
Steuerung von Ereignissen und
Entwicklungen, die den normativen
Rahmen und die Corporate Strategy
beeinflussen könnten.
Zeitgerechtes Bereitstellen der geeigneten Führungskräfte, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens
sicherzustellen vermögen.
Gewährleistung eines normen- und
strategiekonformen Verhaltens;
Gewinnung und Bindung von
qualifizierten Mitarbeitern.
Kern der
Kritik
Unzufriedenheit mit dem Prozess;
zu wenig „strategisch“;
zu datengetrieben u. wenig qualitativ;
Verfehlt oft den Zweck.
Selbstzweck: Entkoppelt von Strategie
und Umfeld sowie inflexibel;
bürokratischer „Zahlenfriedhof“;
zu zentralistisch im Ansatz.
Schwer erkennbarer Bezug von Inhalt
und Form zur Corporate Strategy;
fehlendes Geschäftswissen;
mangelnde Konstanz.
Zu starke Kurzfristorientierung;
Unverhältnismässigkeit der
Entlohnung; mangelnde Transparenz;
Entkopplung vom Unternehmenserfolg.
Entwicklungstendenzen
Dezentralisierung Geschäftsstrategien;
„Performance-Planning“;
Auseinandersetzung mit Trends;
Führung über strategische Initiativen.
Klarerer Fokus des Systems auf die
Motive eines Corporate Controlling;
Entwicklung einer förderlichen Controlling-Kultur: Dezentraler u. partizipativer.
Integrierter u. systematischer Prozess;
Lernen aus Erfahrung;
höhere Komplexität;
gemeinsame Verantwortung.
Höhere Transparenz; zunehmende
Bedeutung des Fixlohns; Indexierung
von Bewertungsmaßstäben; stärkere
Betonung der Langfristvergütung.
Wichtige
Teilsysteme
Strategische Planung;
Strategische Vorausschau;
Strategischer Initiativen.
Ziel- und Budgetierungssysteme;
Risikomanagementsysteme;
Managementinformationssysteme;
Scorecard-Ansätze.
Recruiting, Training und Promotion;
Beurteilung und Entlohnung;
Bindung, Ausstieg und Networking.
Monetäre und nicht-monetäre
Komponenten; bei monetären: fix und
variabel; bei variabel: Aktienoptionsprogramme und –pläne.
Systemwirksamkeit
Empirisch nicht nachweisbar;
Nutzen wird aber in Frage gestellt;
Wirksamkeit an der Erfüllung der
Nutzenerwartungen messen.
Empirisch nicht nachweisbar;
Nutzen wird aber in Frage gestellt;
Wirksamkeit an Zweck der nachhaltigen
Sicherung der Zielerreichung messen.
Erfüllung des Zwecks der Versorgung
mit geeigneten Führungskräften;
Performance-Link anerkannt, aber
nicht nachweisbar.
Umsetzungsgrad der Corporate und
Business Strategien; Transparenz,
Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufriedenheit; Bindung der Leistungsträger.
Internes
Alignment
Ausrichtung an der Corporate Strategy;
Abgestimmt zum Interaktionsstil;
Incentivierung der Zielvereinbarungen;
Entwickelt Vorgaben für das CCS.
Enge Abstimmung des ControllingAnsatzes mit dem Interaktionsstil und
den Leistungsmessgrössen in der
Organisationsstruktur
Ausrichtung des Portfolios verfügbarer
Fähigkeiten an der Corporate Strategy;
Mission und Werte als Selektionskriterien bei den Aktivitäten
Idealerweise aufbauend auf Konzept
und normativem Rahmen;
enge Abstimmung mit Struktur, Stil und
Koordinationsmechanismen
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Abb. 10-24
Strategische Grundlogiken und Managementsysteme
Portfolio-Optimierer
Vertikaler Optimierer
Horizontaler Optimierer
Corporate
Planungssystem
(CPS)
• Hohe Planungsautonomie der Geschäfte
• Geringe Planungsbürokratie
• Steuerung primär über
Zielvereinbarungen
• Detailliertes CPS zur vertikalen Koordination der Corporate-Ebene mit den
Geschäften
• Strategische Initiativen zur Verbesserung
der Performance der Geschäfte
• Gesonderte Planung der horizontalen
Sekundäreinheiten
• Ausrichtung der strategischen
Vorausschau auch an den
Querschnittsthemen
Corporate
Controlling
System
(CCS)
• Ausdifferenziertes CCS
• Straffes und regelmäßiges Controlling der
Performance-Entwicklung der Geschäfte
des MGUs
• Klares Verständnis der Geschäftsrisiken
• Vereinbarung eines mehrjährigen
Finanzplans und von Budgets für die
Geschäfte der Primärorganisation
• Auseinandersetzung mit den
Geschäftsrisiken
• Mehrdimensionales CCS, das auch die
Entwicklung der Sekundäreinheiten zu
steuern hat
• Tracking der Corporate Initiativen
Corporate
Human
Ressourcen
System
(CHRS)
• Entwicklungsmaßnahmen zur
Harmonisierung des Senior
Managements
• Primär ergebnisorientierte Anreize für die
Verantwortlichen der Geschäfte
• Corporate-Programme zur Entwicklung
des Kaders des MGUs.
• Anreize primär über die Entwicklung der
einzelnen Geschäfte definiert.
• Harmonisierung der CHRS über das
gesamte MGU hinweg
• Programme zur sozialen Vernetzung des
MGUs (Job Rotation, geschäftsbereichsübergreifende Seminare etc.)
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