Transcript Strategische Planung

Abb. 8-1
Drei alternative Interaktionsstile
(1) Strategische Planung: Die Zentrale wirkt an der
Entwicklung der strategischen Programme mit und
beeinflusst diese auch. Extensive Planungsprozesse
werden installiert. Strategisches Denken wird bewusst
gefördert. Die Zentrale fördert Initiativen zur Bildung von
Portfolios ausgewählter Kerngeschäftsfelder. Der
Kontrollprozess hat weniger Gewicht. Man hat flexible
Leistungsziele, die vor dem Hintergrund des
langfristigen, strategischen Fortschritts beurteilt werden.
hoch
Einfluss
der
Unternehmenszentrale
bei der
Planung
Strategische
Planung
Strategische
Kontrolle
Finanzielle
Kontrolle
gering
strategisch
flexibel
strategisch
starr
finanziell
starr
Art der Kontrolle
Goold/Campbell (1987)
(2) Strategische Kontrolle: Die Unternehmensführung
ist mit der Planung der Geschäftsfelder betraut, belässt
aber soviel Initiative wie möglich vor Ort. Die Zentrale
konzentriert sich mehr auf die Einrichtung leistungsfordernder Planungsprozesse und auf die Prüfung und
kritische Hinterfragung der Vorschläge aus den Geschäftsfeldern als auf die Befürwortung bestimmter
Alternativen. Die erreichten Ergebnisse unterliegen einer
strengen Kontrolle durch die Zentrale vor dem Hintergrund finanzwirtschaftlicher und strategischer Ziele.
(3) Finanzielle Kontrolle: Begrenzte Rolle der Zentrale
bei der Strategieentwicklung. Die Verantwortung liegt
beim Management der Geschäftsbereiche. Die Zentrale
prüft lediglich die Budgets und Vorschläge für Investitionen und sorgt für die Bildung eines Zielrahmens und
dessen Einhaltung. Die Ziele sind meist kurzfristiger und
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finanzwirtschaftlicher Natur.
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Abb. 8-2
Grundtypen von Interaktionsstilen
hoch
Schirmherr
Feldherr
Visionärer Ansatz
Finanzinvestoren Ansatz
Direktiver Ansatz
Partner
Indirekte
Einfluss
-nahme
Dialogischer Ansatz
Unternehmerischer Ansatz
gering
Sponsor
gering
Rationaler Ansatz
Entwickler
Direkte Einflussnahme
hoch
des Corporate Managements auf die strategische Ausrichtung der Geschäfte
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Abb. 8-3
Interaktionsstile im Vergleich
Sponsor
Schirmherr
Feldherr
Entwickler
Partner
Charakteristika
• Setzt primär auf
Eigeninitiative
• Geringe Vorgaben an
Geschäfte ("Codes")
• Geschäfte werden als
"Ventures" betrachtet.
• CM betreibt primär
Mittelallokation
• Vision als Richtschnur
bzw. finanzielle
Zielvorgaben
• Strikte Kontrolle der
knappen Vorgaben
• Volle Verantwortung
liegt bei der Leitung der
Geschäfte
• Corporate
Management als
alleiniger Entscheider
• Geschäfte nur für die
operative Umsetzung
zuständig
• Starker Einfluss auf die
Geschäfte
• Intensive strategische
Planung
• Keine strategische
Ausrichtung des
Ganzen
• Dialogisch
• Gemeinsam:
normativer Rahmen
und Corporate Strategy
• Zielvereinbarungen zu
den Geschäften
• Legitimation der
Corporate-Ebene
Stärken
• Unternehmerische
Freiheit der Geschäfte
• Klare
Verantwortlichkeiten
• Geringe
organisatorische
Komplexität
• Weitgehende
Autonomie der
Geschäfte
• Ausrichtung der
Geschäfte über Vision
und/oder Ziele
• Durchgriffsmöglichkeit
• Strategische
Ausrichtung der
Entwicklung des MGU
• Corporate-Ebene bei
den Geschäften mit in
der Verantwortung
• Führung der Geschäfte
über flexible
Leistungsziele und
strategische
Meilensteine
• Unterstützung durch
die Corporate-Ebene
• Motivation durch
Beteiligung an der
Gestaltung und dem
Erfolg des Ganzen
Schwächen
• Keine horizontale
Interaktion zwischen
Geschäften
• Kaum MehrwertGenerierung über die
Corporate-Ebene
• Keine Gesamt-Identität
des Unternehmens
• Einengung der
Geschäftsentwicklung
durch normativen
Rahmen
• Evtl. kraftlose Vision
• Falsche Kennzahlen
• Vernachlässigung der
strateg. Dimension
• Zeit- und ressourcenaufwändig
• Gefahr von
Fehlentscheidungen
mangels GeschäftsKnow-how
• Geringe Autonomie der
Business-Manager
• Langsame
Entscheidungen wegen
Überlastung des Top
Managements
• Keine Corporate
Strategy
• Kompromisscharakter
vieler Entscheide
• Oft eher Zerstörung
von Wert durch die
Corporate-Ebene
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Abb. 8-4
Interaktionsstile und strategische Grundlogiken
Sponsor
Charakteristika
• Setzt primär auf
Eigeninitiative
• Geringe Vorgaben an
Geschäfte ("Codes")
• Geschäfte werden als
"Ventures" betrachtet
• CM betreibt primär
Mittelallokation
Schirmherr
• Vision als Richtschnur
bzw. finanzielle
Zielvorgaben
• Strikte Kontrolle der
knappen Vorgaben
• Volle Verantwortung
liegt bei der Leitung der
Geschäfte
Feldherr
• Corporate
Management als
alleiniger Entscheider
• Geschäfte nur für die
operative Umsetzung
zuständig
Entwickler
Partner
• Starker Einfluss auf die
Geschäfte
• Intensive strategische
Planung
• Keine strategische
Ausrichtung des
Ganzen
• Dialogisch
• Gemeinsam:
normativer Rahmen
und Corporate Strategy
• Zielvereinbarungen zu
den Geschäften
• Legitimation der
Corporate-Ebene
PortfolioOptimierer
Vertikaler
Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Legende:
sehr
geeignet
geeignet
begrenzt
geeignet
kaum
geeignet
ungeeignet
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