Transcript Geschäfts

Abb. 6-1
Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements
1
Analyse der strategischen Geschäftseinheiten
> Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung
2
Analyse der Portfoliokonfiguration
> Perspektiven und Steuerungskriterien
3
Herleitung der Konfigurationsstrategie
> Einzelfallentscheide
> Szenarien von Soll-Konfigurationen
> Stossrichtungen von Portfolioveränderungen
4
Umsetzung der Konfigurationsstrategie
> Management der Kapitalallokation
> Rollen- und Zielvereinbarungen
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Abb. 6-2
Perspektiven zur Beurteilung der SGE
Wettbewerbsperspektive
Ressourcenperspektive
Analyse der
strategischen
Geschäftseinheiten
Produkt/MarktPerspektive
Wertperspektive
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Abb. 6-3
Template zur Evaluation einer SGE
Produkt/Marktperspektive
Einzelbetrachtung
Wettbewerbsperspektive
• Relativer Kundennutzen
• Marktvolumen (Umsatz)
• Preis/Leistungsverhältnis
• SGE-Wachstum/Marktwachstum
• Innovationsgrad (Anteil neuer
Produkte am Gesamtumsatz)
• Marktqualität
• Effizienz der
Innovationspipeline
• Umfeldsituation
• Weitere strategiebezogene
Kriterien des Angebots
• etc.
Ressourcenperspektive
• Beitrag der SGE zur
Umsetzung der Vision und
Mission
• Beitrag der SGE zur Erfüllung
der Gruppenziele
• Ressourcenverfügbarkeit
• Nennung Hauptwettbewerber
und interessante Neueintritte
• Wettbewerbsposition (Nr.)
• rel. F&E-, Produktions-, Mitarbeiter- und Marketingpotenzial
• Beitrag der SGE zu den
Corporate Initiativen
• Relevanz der SGE bezüglich
der Corporate-Wettbewerbsvorteile
Wertperspektive
• EBIT
• RONOA/RORAC/ROCE
• Zielrendite
• Capex
• Kriterien zur sozialen
Performance
• etc.
• etc.
• etc.
Gesamtbetrachtung
• Innenumsatzanteil
• Marktwachstum (CAGR)
• Wissens/Technologieverwandtschaft
• Marktattraktivität
• Kostensynergien
• relative Wettbewerbsposition
• relativer Marktanteil
• Umsatzanteil mit
gemeinsamen Kunden
Betrachtung
der
Corporate
Initiativen
Zusammenfassende
Betrachtung
• Kompetenz des Corporate
Management zum Treffen
strategischer Entscheide für
die SGE
• EVA
• (operativer) Free Cashflow
• Potenzial für die Schaffung von
Mehrwert durch die CorporateEbene
Corporate Initiative 1:
Im Budget
Nicht im Budget
Im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Corporate Initiative 2:
Im Budget
Nicht im Budget
Im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Corporate Initiative 3:
Im Budget
Nicht im Budget
Im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Gegenwärtig vereinbarte Rolle:
Wachstumsmotor
Cash Champion
Turnaroundkandidat
Gegenwärtig wahrgenommene Rolle:
Wachstumsmotor
Cash Champion
Turnaroundkandidat
Rollenerfüllung:
Zukünftige Rollenvereinbarung:
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Erfüllt
Wachstumsmotor
Offene Rolle
Nicht erfüllt
Cash Champion
Turnaroundkandidat
Offene Rolle
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Abb. 6-4
Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios
Perspektive:
Produkt/Markt
Wettbewerb
Ressourcen
Kernfrage
bei der
Gesamtbetrachtung
Wie verwandt ist
das Angebot der
Geschäfte
untereinander?
In welchem
Verhältnis stehen
Wachstums- und
Ertragsstärke?
Was kann das Corporate
Management zur
Wertsteigerung der
Geschäfte
beitragen?
Was hat das
Corporate
Management als
Wertbeitrag der
Geschäfte zu
erwarten?
Steuerungskriterium
Verbundenheit
Ausgewogenheit
Strategische
Ähnlichkeit
Finanzielle
Erwartungen
Portfoliodimensionen
Produkt- und
Wissensverwandtschaft;
Teilung von
Kosten/
Gemeinsame
Kunden
Marktwachstum/
rel. Marktanteil;
Marktattraktivität/
rel. Wettbewerbsposition
Geschäftsverständnis/
Synergiepotenzial
Economic Value
Added/
Free Cashflow
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Wert
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Abb. 6-5
Portfoliomanagement nach Verbundenheitskriterium
Hoch
Kern
"One business" mit Potenzial
für Differenzierung oder
Nischen-Position Gilette Sensor
"One business"
Bettbezüge und
Kopfkissenbezüge
und Lady Shaver
Teilung
von
Kosten
Getrennte Geschäfte mit
Potenzial zur Kostenführung
Toilettenpapier und Windeln
Space Shuttle
und Fussbälle
Getrennte Geschäfte
Drucker und
Druckerpatronen
Elektr. Schachspiele
u. Holzschachspiele
Getrennte
Geschäfte
mit Potenzial
zum
"Bundling"
"One
business"
mit Potenzial
zur
Substitution
Gering
Gemeinsame Kunden
Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise
Bain & Company
Hoch
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Abb. 6-6
Marktwachstum
Portfolio-Matrix (BCG)
schlechter als die
Hauptwettbewerber
besser als die
Hauptwettbewerber
Fragezeichen
Stars
Normstrategie:
selektiv vorgehen
Normstrategie:
fördern, investieren
Arme Hunde
Melkkühe
Normstrategie:
desinvestieren,
liquidieren
Normstrategie:
Position halten,
ernten
überdurch-
schnittlich
unterdurchschnittlich
Relativer Marktanteil
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Abb. 6-7
Portfolio von GE im Jahr 1984
30
Nominales
jährliches
Marktwachstum
(1984-1994)
Mobile communications ¹
25
20
Umsatzanteile:
Engineered
plastics
15
Military aircraft
engines
Lighting (ROW)
10
Semiconductors
Commercial
aircraft
engines
Station TV
2%
23%
44% %
31%
Small household
appliances
6.0% Marktwachstum
0
Natural
resources
Lighting (USA)
Aerospace
Major appliances
-5
0,33
1
3
Diese
Kreisgröße
entspricht in
etwa einer Mrd.
USD Umsatz
im Jahr 1984
GE relativer Marktanteil (1984)
(1) Relativer Marktanteil unter 0,33
Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE
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Abb. 6-8
Portfolio von GE im Jahr 1994
Nominales
30
jährliches
Marktwachstum
(1994-2000)
25
Silicones
Industrial
gas turbines
20
Umsatzanteile:
Engineered
plastics
15
Network TV
(NBC)
10
8%
52%
11%
29%
GECS
Station TV
6.0% Marktwachstum
5
Medical
systems
Motors/
components
0
Lighting USA
Major appliances
-5
0,33
1
3
Diese
Kreisgröße
entspricht in
etwa einer Mrd.
USD Umsatz
im Jahr 1984
GE relativer Marktanteil ( 1994)
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Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE
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Abb. 6-9
Portfoliomanagement nach Jack Welch
No. 1 or No. 2
„Fix, Sell or Close“
Services
High
Technology
Core
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Abb. 6-10
Parenting-Matrix
sehr gut
Ballast
Geschäftsverständnis
(„Feel“):
Wie gut versteht
das Corporate
Management
das Geschäft?
Stammland
"Ballast
Businesses"
"Heartland
Businesses"
"Edge of
Heartland"
Fremde
Wertfalle
"Alien
Businesses"
gering
"Value Trap
Businesses"
Synergienpotenzial („Benefit“):
hoch
Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate
Management einen Mehrwert zu schaffen?
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Goold/Campbell/Alexander (1994)
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Abb. 6-11
EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde
Grösser als
Ziel-EVA
Werterodierer
Wertschaffer
Aktiviere Werttreiber
Fortfahren
Wertvernichter
Wertlückenschliesser
Aktiviere Werttreiber/
Beobachten hinsichtlich
Desinvestition
Fortfahren/
Beschleunigen
Ziel-EVA
Kleiner als
Ziel-EVA
negativ
0
positiv
Δ EVA (zum Vorjahr)
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EVA = Economic Value Added
BCG, Linde
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Abb. 6-12
Baum der Werttreiber bei Linde (I)
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Market
growth
Services
Schritt 5
Time-tomarket
Price realisation
New
businesses
Innovative
products
Investment
growth
New
customers
Existing
businesses
Existing
customers
Market
growth
Share of new
businesses
Price realisation
Share of
supply
Product
complexity
Price realisation
Customer
satisfaction
Share of
supply
Customer
productivity
Price realisation
Delivery
reliability
Δ EVA
ROI
Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart
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Abb. 6-13
Baum der Werttreiber bei Linde (II)
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Investment
growth
Δ EVA
Non-core
assets
Assets
Capacity
utilization
Capacity
utilization
Capital
turnover
Stock
Working
Capital
ROI
Management
of receivables
Receivables
Structures
Product
complexity
Types of
costs
Material
costs
Price
Quality
Quantity
Scrap
Costs
Margin
Sales
Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart
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Abb. 6-14
Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen
EVA
Economic
Value
Added
Übergewinn
über die
Kapitalkosten
Typ 2:
Typ 3:
WertgeneriererCash-Verzehrer
WertgeneriererCash-Lieferanten
Watchlist für
Wachstum
Wachstum
Typ 1:
Typ 4:
UnderperformerCash-Verzehrer
UnderperformerCash-Lieferanten
Watchlist für
Desinvestitionen
PerformanceProgramm
0
0
Free Cashflow
EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * Kapitalkostensatz
Cashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen Aufwendungen
Free Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können).
In Anlehnung an ThyssenKrupp
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Abb. 6-15
Portfolio zum "Economic & Social Value Added"
Grösser als
Ziel-EVA
(1)
Werterodierer
(2)
Wertschaffer
Ziel-EVA
Kleiner als
Ziel-EVA
Grösser als
Ziel-SVA
(1)
Werterodierer
(2)
Wertschaffer
(3)
Wertvernichter
(4)
Wertlückenschliesser
Ziel-SVA
(4)
Wertlückenschliesser
(3)
Wertvernichter
negativ
0
Kleiner als
Ziel-SVA
positiv
negativ
Δ EVA (zum Vorjahr)
(A)
Sozialer
Wertvernichter
(B)
Wertschaffer
(C)
Wertschaffer
EVA (1,4)
(D)
Sozialer
Wertvernichter
(E)
Fragezeichen
(F)
Wertschaffer
(G)
(H)
(I)
Finanzieller
Finanzieller
Finanzieller
und sozialer
Wertvernichter Wertvernichter
Wertvernichter
SVA (3)
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positiv
Δ SVA (zum Vorjahr)
EVA (2)
EVA (3)
0
SVA (1,4)
SVA (2)
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Abb. 6-16
Stossrichtungen der Portfolioveränderung
Neue
Geschäfte
Märkte
Abbau der
Märkte
Rückzug auf
breiter Front
Marktfokussierung
Rückzug zum
Wachstum
1
3
2
Geschäftsfokussierung
4
Status Quo
5
Geschäftsausweitung
7
8
6
Rückzug zum
Wachstum
Neue
Märkte
Fokussierung
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Marktausweitung
Diversifkation
auf breiter Front
Internationalisierung
Gegenwärtig
bediente
Märkte
Lokalisierung
Abbau von
Geschäften
Gegenwärtig
betriebene
Geschäfte
Geschäfte
Diversifikation
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Abb. 6-17
Szenarien zur Portfolioveränderung
Stossrichtungen:
Szenario 1
Szenario 2
Szenario 3
Szenario 4
Beschreibung:
Was hat man vor?
Konsequenzen:
Was heißt dies in
letzter Konsequenz?
Chancen:
Was würde dies
uns nutzen?
Risiken:
Welche Probleme/
Risiken bringt dies
mit sich?
Bewertung
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Abb. 6-18
Geschäftsportfolio Linde (1970)
Strategische Geschäftsfelder:
Hoch
9 240
1: Ackerschlepper und Motoren
2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik
3105
3: Flurförderzeuge und Hydraulik
2140
4 240
Marktattraktivität
4: Kältetechnik
5: Kühlhäuser
6 : Kühlschränke und Kühltruhen
7100
8 40
6 100
5 30
7: Kolben- und Turbomaschinen
8: Schweißtechnik
9: Technische Gase
190
Bei den Geschäftsfeldern sind die
Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt.
Gering
Schlechter als die
Hauptkonkurrenten
Besser als die
Hauptkonkurrenten
Relative Wettbewerbsposition
in Westeuropa
In Anlehnung an Meinhardt (1988)
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Abb. 6-19
Geschäftsportfolio Linde 1987
Hoch
1600
1100
105
850
3
2 9
9
3
140
2
Marktattraktivität
240
4
550
Strategische Geschäftsfelder:
4
2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik
3: Flurförderzeuge und Hydraulik
4: Kältetechnik
9: Technische Gase
Bei den Geschäftsfeldern sind die
Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt.
Gering
Schlechter als die
Hauptkonkurrenten
Besser als die
Hauptkonkurrenten
Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa
In Anlehnung an Meinhardt (1988)
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Abb. 6-20
Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003
Szenario I
Szenario II
Szenario III
Szenario IV
Pure Gas
Pure
Engineering
Technology
Holding
Status Quo
Produktorientierung beim
Gas-Geschäft (gewinnträchtigste Sparte; ergäbe
höheres BranchenMultiple);
Würde den Verkauf der
Gabelstaplersparte und
des Engineerings
vermutlich zur Folge
haben.;
Eventuell eine große
Akquisition erforderlich,
um zur Nr. 1 zu werden;
Fokus auf Gas als
Global Player.
Mutation zur
Maschinenbau AG;
Verbreiterung des
Angebots bei der
bestehenden
Kundengruppe;
Verkauf von Gas und
Material Handling;
Nutzung der Erlöse zum
Kauf eines Wettbewerbers (z.B. MAN oder
Heidelberger Druck);
Fokus auf
Marktposition halten
und ausbauen.
In Anlehnung an Linde
Flexibler TechnologieKonzern;
Beibehaltung von Gas
und Material Handling
(und eventuell auch
Engineering);
Zukauf weiterer
Technologieunternehmen;
Fokus auf Zusammenstellung eines
Portfolios attraktiver
Technologien und
Technologieunternehmen.
Alle vier
Geschäftsbereiche
bleiben erhalten;
Dort wird die Produktivität gesteigert;
Eventuell M&A im
Bereich Material
Handling;
Keine größere
Umstrukturierung
erforderlich;
Konglomeratsabschlag
bleibt erhalten;
Fokus auf die
Verbesserung des
operativen Geschäfts.
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Abb. 6-21
Aktienkursentwicklung
80
Erste Gerüchte bzgl.
einer Übernahme
von BOC
75
70
Kapitalerhöhung zur
Finanzierung von
BOC
Übernahme
von BOC
offiziell
verkündet
65
60
Verkauf der
Kältetechnik
55
50
Verkauf von
KION
angekündigt
45
40
35
Sep 03
Dec 03
Mar 04
Jun 04
Sep 04
Dec 04
Linde AG (DE Listing)
Mar 05
Jun 05
Air Liquide SA (FR Listing)
Sep 05
Dec 05
Mar 06
Jun 06
Sep 06
Dec 06
DAX Price Bench (DE)
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Abb. 6-22
Dimensionen von Wachstumsstrategien
Richtungen
Schichten
Wachstumsdimensionen
Horizontale
Diversifikation
Wachstum
aus dem
Kern
Vertikale
Diversifikation
(rückwärts; vorwärts)
Wachstum
nahe am
Kern
Wachstum
durch
Fähigkeitenverbundene
Diversifikation
Internationale
Diversifikation
Wachstum
durch
unverbundene
Diversifikation
Ebenen
Wachstum im
Geschäft
Wachstum
zwischen den
Geschäften
Mechanismen
Organisches
Wachstum
Wachstum
mittels
strat. Allianzen
Wachstum
durch
Erschaffung
neuer
Geschäfte
Neue
Geschäftsmodelle
Wachstum
durch M&A
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Abb. 6-23
Motive der internationalen Diversifikation
Marktimperative
Wissensimperative
Managementimperative
Verlängerung von
Produktlebenszyklen u.
Umsatzerhöhung
Ausländische Institutionen
verleihen Zugang zu
einzigartigem u. wertvollem
Wissen
Persönliches Interesse an
Internationalisierung (z.B. dann,
wenn das Management vom
Umsatzwachstum profitiert)
Wachstumsgrenzen im
Stammland
Zugang zu Schlüsselpersonen
im F&E fördert Entwicklung u.
Innovation
Erleichterung des Anwerbens von
qualifizierten Arbeitnehmern
Zugang zu neuen,
Ergebnissteigerung durch
ausländischen Produkten erhöht bessere ausländische HR
domestische u. internationale
Verkäufe
Niedrigere Faktorkosten
Verstärkung der
Wettbewerbsposition durch
Zugang zu Schlüsselpatenten
Zugang zu knappen, bisher
eventuell nicht verfügbaren
Ressourcen
Partizipation in
wissensintensiven Branchen
ohne physische Grenzen
Politisch, rechtlicher und
soziokultureller Wandel in den
Märkten
Multiplizieren von domestischen
Fähigkeiten im Ausland
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Verbesserte
Karriereentwicklungsmöglichkeiten
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Abb. 6-24
Geschäftsportfolio der Metro AG
Metro Portfolio 1996
Metro Portfolio 2000
40%
Sonstige/
Immobilien
SB-Warenhäuser
Cash & Carry
30%
Lebensmittelflilialbereich
Computermärkte
9%
Modemärkte
Schuhmärkte
Metro
gesamt
Elektronikmärkte
Warenhäuser
Möbelmärkte
Sonstige
Gastronomie
4%
Baumärkte
Markt-Performance
Markt-Performance
14%
Metro gesamt
20%
Lebensmitteleinzelhandel
10%
NonfoodFachmärkte
Warenhäuser
0%
Versandhandel
Großhandel
0%
-50%
-25%
25%
75%
125%
Business-Performance (ROI)
-5%
5%
10%
15%
-10%
Business-Performance (ROI)
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Abb. 6-25
Desinvestitions-Transaktionen in Europa 1996-2008
Anzahl Desinvestitionen in Europa
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Jahr
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
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Thomson Financial
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Abb. 6-26
Transaktionsstruktur eines Spin-Offs
Struktur vor der
Desinvestition
Spin-off
durch Zahlung einer
Dividende an die Aktionäre
der Muttergesellschaft
Aktionäre der
Muttergesellschaft
Struktur nach der
Desinvestition
Aktionäre der
Muttergesellschaft
Aktionäre der
Muttergesellschaft
> 80%
Muttergesellschaft
Muttergesellschaft
Muttergesellschaft
> 80%
< 20%
SGE A
SGE B
SGE
A
SGE
B
SGE
A
Neues
Unternehmen
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Abb. 6-27
Elemente eines strategischen Konzepts
Struktur vor der
Desinvestition
Aktionäre der
Muttergesellschaft
Equity Carveout
durch
Börsengang (IPO)
Aktionäre der
Muttergesellschaft
Secondary
Share
Offering
Muttergesellschaft
SGE
A
SGE
A
Minority (Majority) Carveout
Neue
Aktionäre
€
Muttergesellschaft
Struktur nach der
Desinvestition
€
Primary
Share
Offering
Neues
Unternehmen
Aktionäre der
Muttergesellschaft
Neue
Aktionäre
€
€
Muttergesellschaft
SGE
A
> 50%
(< 50%)
< 50%
(> 50%)
Neues
Unternehmen
SGE
B
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Abb. 6-28
Rollenzuweisungen für die Geschäftseinheiten
Kriterien
zur Rollenzuweisung
Wachstumsmotor
Cash-Champion
Hoher Beitrag zum Wachstum der
Gruppe
Potenzial für positiven zukünftigen
Cashflow ab Jahr 4 und für einen
RONOA > WACC
Wesentliche Tragsäule der
Profitabilität des Unternehmens
Quellen für Cash zur Finanzierung
der Wachstumsträger
Turnaroundkandidat
Stagnierendes oder
schrumpfendes Marktwachstum
Subkritische Marktposition
Verfügt über Portfolio an zukunftsträchtigen Technologien
Hierarchie
strategischer
Ziele
Hierarchie
finanzieller
Ziele
Steuerungsregeln
Umsatzwachstum > 8%
Erreichung führender Markposition:
Mindestens Nr. 3
Umsatzwachstum > 1%
Verteidigung der Marktposition
Mfittelfristig übersteigt die Rendite
deutlich die Kapitalkosten
NPV-Business Plan > 0
Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert
RONOA < RONOA als bei Cash
Champions wird akzeptiert.
Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0
Watchlist für Wachstum
CapEx > Operating Cashflow
Durchführung von M&A zur
Erreichung einer führenden
Marktposition
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Sofortmaßnahmen (z.B. Asset
Sales) zur Gewinnung von
Handlungsfreiheit
Szenarien erarbeiten
Profitabilitätssteigerung oder
Ausstieg
RONOA > Gruppendurchschnittsziel > Zielrendite
FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0
Optimierung des FCF
Payback Investitionen < 5 Jahre
CapEx < Operating CF
Sicherung eines positiven CashBeitrags für das Unternehmen
M&A zum Verteidigen der
Marktposition
FCF > 0 halten
Optimierung des FCF
Payback Investitionen < 3 Jahre
Minimierung der Cash- und
Profitabilitätslasten
Restriktive Investitionsplanung
Keine Wachstumsinvestitionen
M&A nur um strategische
Lösungen zu erzielen
Legende:
RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital;
NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure
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Abb. 6-29
Portfoliomanagement bei Siemens
hoch
Profiteers
Top Groups
Investitionsquote¹
leicht über 100%
Investitionsquote¹
signifikant über 100%
Power
Generating
Automation and Drives
Kapitaleffizienz
SiemensDurchschnitt
Transportation Systems
Substance Keepers
Investitionsquote¹
signifikant unter 100%
Medical Solutions
Power Transmission
and Distribution
Osram
Siemens Building Technologies
Industrial Solutions
and Services
Siemens VDO Automotive
Siemens Business Services
High Growth Groups
Investitionsquote¹ über 100%
niedrig
1 x BIP² Welt
2 x BIP² Welt
Organisches Wachstum
Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt.
Capital (2007), Nr. 10
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Abb. 6-30
Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGU
Zentrale legt
Ressourcenverteilung fest
Portfolioposition
entscheidet
über
Genehmigung
der
Investitionen
SGE entwickeln
Investitionspläne gemäss
Portfoliorichtlinien
Zentrale
kontrolliert
Einhaltung der
Investitionsrichtlinien und
Performance
Ausweitung
PortfolioAllokation auf
nicht monetäre
Ressourcen
Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System
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Abb. 6-31
Portfoliologik der Novartis AG
Hoch
Ergebnis/
Wachstum/
Potenzial
Stamm- & Nischengeschäft
Wachstumsgeschäft
Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik,
Sehhilfen
Beispiele: Pharma, Additive
Strategie: Aggressive Investments, um
Marktführerschaft zu erreichen (falls
Geschäft zu den allgemeinen NorvartisKernkompetenzen passt)
Strategie: Investments wenn nötig, um
Marktposition in wachsendem Markt zu
halten; Schwerpunkt auf Innovation
Desinvestitionsgeschäft
Kerngeschäft
Beispiele: Spektrenphysik-Laser,
Feuerlöschmittel, Wasseraufbereitungschemikalien
Beispiele: Farbstoffe, Polymere,
Pigmente
Strategie: Desinvestieren, vor allem falls
kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen
besteht
Strategie: Starke Cash-Orientierung;
Investitionen nur beschränkt; fokussiert
auf Profitabilitätssteigerung
Niedrig
Niedrig
Marktanteil
Hoch
Müller-Stewens/Brauer 2009
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Corporate Strategy & Governance
Seite 31
Abb. 6-32
Regeln zur Ressourcenallokation bei Novatis
Akquisitionen
Genehmigung von
Zukäufen stark
beschränkt
• Stammgeschäfte
• Wachstumsgeschäfte
Ausnahmen nur in
einzelnen Bereichen
möglich
• Kerngeschäfte
• Nischengeschäfte
Ausnahmen nur bei
außerordentlichem
Wertbeitrag
• Nischengeschäft: Profit
• Kerngeschäft: Cashflow
Investitionen
Explizite
Berücksichtigung
Portfolio-Rolle bei
Bewertung Investitionen
Stamm- und Wachstumsgeschäfte mit klarer
Priorität
• höchster Capex-Anteil
• Wachtumsinvestitionen
• Paybackzeit: 7-10 Jahre
Personal
Informelle Allokation von
Managern zu Geschäften
nach Portfoliologik, z.B.
• Wachstumsgeschäfte:
"Strategen", "Verkäufer"
• Kerngeschäfte:
"Optimierer",
"Kostendrücker"
Kerngeschäfte eher
nachrangig
• niedrigster Capex-Anteil
• Effizienzinvestitionen
• Paybackzeit: 2-3 Jahre
(wie alle restlichen
Kategorien)
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Abb. 6-33
Grundlogiken und Portfoliosteuerungskriterien
Portfolio-Optimierer
Vertikaler Optimierer
Horizontaler Optimierer
Verbundenheit
Ausgewogenheit
Strategische
Ähnlichkeit
Finanzielle
Erwartungen
Charakteristika
Legende:
• Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration
des Portfolios
• Relativ einfache Feststellung des
geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts
• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben
finanzieller Synergien und finanzielle
Führung
• Starke Reduktion der Komplexität und
Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der
finanziellen Kennzahlen
sehr
geeignet
geeignet
begrenzt
geeignet
• Nutzung der Kernfähigkeiten:
Restrukturierung und Treiben von
zentralen Themen
• Schaffung einer Organisation von
„Geschäftssatelliten“ ohne
gemeinsame Identität
• Exzessiver Wettbewerb zwischen den
Geschäften
• Langfristige Minderung der
Innovationsfähigkeit durch Erzeugung
einer Monokultur
kaum
geeignet
• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben
operativer Synergien
• Gefahr von träger statt aktiver
Portfoliopolitik (weniger stark atmendes
Portfolio)
ungeeignet
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Abb. 6-34
Elemente eines strategischen Konzepts
Horizontale Diversifikation
Vertikale Diversifikation
Internationale/geographische
Diversifikation
Richtungen
Konfiguration
Wachstum aus dem Kern
Wachstum nahe am Kern
Wachstum durch Fähigkeiten-verbundene Diversifikation
Wachstum durch unverbundene Diversifikation
Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte
Schichten
Einzelbetrachtung
der Geschäfte
Vorwärts
Rückwärts
Portfolioveränderungen
Integrierende
Gesamtbetrachtung des
Geschäftsportfolios
Portfoliosteuerungskriterien
Wachstum im Geschäft
Wachstum zwischen den Geschäften
Wachstum durch neue Geschäftsmodelle
Ebenen
Verbundenheit
Ausgewogenheit
Strategische
Ähnlichkeit
Finanzielle
Erwartungen
Wachstum
Organisches Wachstum
Strategische Allianzen
Mergers & Acquisitions
Mechanismen
Rückzug
Direkter Verkauf (Trade Sale)
Spin-off
Carveout (Börsengang/IPO)
Schließung/Liquidation
Dual Track
Share-Deal
Cash-Deal
Asset-Deal
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