Transcript planificación estratégica

La Planificación Estratégica
como instrumento de la
Gestión por resultados
Temas
1.
La complejidad de la Planificación
Estratégica
2. La Gestión Pública por Resultados
¿Qué se nos ocurre
cuando pensamos en la
palabra PLANIFICAR?
Planificación estratégica
• La Planificación Estratégica consiste en un
ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de
los cursos de acción para alcanzar dichos
objetivos.
• Desde esta perspectiva la PE es una herramienta
clave para la toma de decisiones de las
instituciones públicas.
Planificación estratégica
A partir de un diagnóstico de la situación
actual, la Planificación Estratégica establece
cuales son las acciones que se tomarán para
llegar a un “futuro deseado”.
La definición de los Objetivos Estratégicos, los
indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboración de la Programación
Operativa Anual que es la base para la
formulación del proyecto de presupuesto.
Lo Estratégico en la Planificación
• La mayoría de los modelos de estrategia limitan
su reflexión al cómo se entrega valor a los
usuarios o beneficiarios mediante políticas,
programas o proyectos, descuidando otras áreas
que son fundamentales en la gestión pública.
• Para lograr convertir la Planificación en
“estratégica” se propone un marco conceptual
que incorpore las siguientes tres áreas de acción
gerencial.
Lo Estratégico en la Planificación
1. Gestión programática consiste en cumplir con la misión
organizacional y crear valor público a través de un
conjunto de estrategias, políticas, programas y proyectos
pertinentes que generen progreso hacia la resolución de
problemas de desarrollo.
2. Gestión política consiste en crear y/o consolidar la
legitimidad, los recursos, la autorización y/o el apoyo para
implementar la misión y crear valor público.
3. Gestión organizacional propone establecer y manejar el
entorno inmediato de la iniciativa, con el fin de asegurar
que cuente con los recursos, las rutinas y la capacidad
organizacional de llevar adelante una gestión efectiva,
eficiente, equitativa, ética y sostenible que cree valor
público.
Caso 1
Una organización tiene
una excelente idea de
cómo
crear
valor
público, diseña políticas
y programas de gran
calidad y cuenta con un
equipo
operativo
altamente
comprometido, pero no
tiene
ningún
apoyo
público o político.
La organización no goza
de legitimidad y no tiene
los recursos adecuados
para implementar sus
programas.
Resultado:
Un
gran
informe
sobre
lo
que
se
debería hacer y un
buen diseño de una
iniciativa, sin que se
produzca
valor
público en la práctica
porque
no
se
consigue ni el apoyo
de los involucrados y
su autorización y/o
colaboración
para
desarrollar
y
implementar
las
ideas ni los recursos
necesarios.
Caso 2
Una organización tiene una
excelente idea de cómo
crear valor público, diseña
políticas y programas de
gran calidad, cuenta con
una gran legitimidad, tiene
un enorme apoyo público o
político que le permite
contar
con
amplios
recursos públicos, pero su
equipo operativo carece de
la
coordinación,
información, compromisos
y/o motivación para poder
actuar efectivamente.
Así, la organización no
tiene la capacidad interna
para entregar servicios y
llegar
a
la
población
objetivo
con
sus
programas.
Resultado:
un
desperdicio
de
recursos por falta de
capacidad
operativa,
en la práctica no se
crea
valor
público
porque no se consigue
entregar los servicios a
la población de una
forma
efectiva
y
eficiente.
Caso 3
Una organización cuenta
con legitimidad y apoyo
político, tiene un equipo
técnico
calificado
y
comprometido, y cuenta
con
una
excelente
capacidad operativa, pero
las prácticas de trabajo
limitan a la organización
al
cumplimiento
del
mandato formal antiguo y
poco pertinente.
La organización se limita a
cumplir con lo que tiene
mandado por ley, no
trabaja
buscando
propuestas que respondan
a las necesidades reales
de la población.
Resultado: un
desperdicio de
recursos y
capacidades en la
entrega sub-óptima
de respuestas a los
problemas de la
ciudadanía, en la
práctica no crea
valor público porque
entrega servicios que
la gente ni quiere, ni
valora.
Tema II
Gestión pública por resultados
Características centrales de la Gestión
orientada a resultados I
• Identificación de objetivos, indicadores y metas que
permitan evaluar los resultados, generalmente a
través del desarrollo de procesos planificación
estratégica como herramienta para alinear las
prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluación de las metas.
• Identificación de niveles concretos de responsables
del logro de las metas.
Características centrales de la gestión
orientada a resultados II
• Establecimiento de sistemas de control de gestión
internos donde quedan definidas las responsabilidades
por el cumplimiento de las metas en toda la
organización, así como también los procesos de
retroalimentación para la toma de decisiones.
• Vinculación
del
presupuesto
cumplimiento de objetivos.
institucional
a
• Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía
en la gestión de acuerdo a compromisos de
desempeño.
Niveles de medición de resultados y desempeño
1. Informes de desempeño: son las publicaciones
sistemáticas de datos sobre resultados disponibles para
los ciudadanos o clientes. Centrados en un área
específica, permiten la comparación entre instituciones
similares (por ejemplo, hospitales o escuelas).
2. Objetivos de desempeño: especifican ex ante los
resultados esperados o comprometidos. En este
sentido, intentan orientar el comportamiento de los
funcionarios hacia la utilización y disposición de los
recursos y la atención del gobierno hacia una dirección
determinada.
Niveles de medición de resultados y desempeño
3. Auditorías de desempeño: consisten en la
evaluación hecha por auditores sobre los
objetivos de resultados definidos por los
funcionarios. La tarea de los auditores sería la
de contrastar la calidad y precisión de los
resultados declarados con los efectivamente
alcanzados.
Niveles de medición de resultados y desempeño
4. Contratos sobre la base del desempeño:
especifican los productos o resultados que una
agencia o funcionario se comprometen a alcanzar a
partir de ciertos recursos acordados.
Los contratos se realizan por un período
determinado de tiempo (generalmente 3 años)
durante el cual se monitorea regularmente para
asegurarse que los términos se están alcanzando y
finalizado tal período se produce una evaluación
final total que dará lugar a un nuevo contrato en
base al desempeño.
Niveles de medición de resultados y desempeño
5. Presupuesto por resultados: consiste en un
contrato implícito el cual conecta y relaciona
directamente
recursos
con
resultados
prometidos.
El grado de libertad en la utilización de los
recursos varía según se exijan o no diferentes
tipos de rendición de cuentas.
•
¿QUÉ ENTENDEMOS POR GESTION POR
RESULTADOS?
Como SISTEMA DE MEDICIÓN E INFORMACIÓN
Como SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Como SISTEMA DE GESTIÓN
Como SISTEMA DE LEGITIMACIÓN
GpR como SISTEMA DE MEDICIÓN E INFORMACIÓN
• Lo que es medido es gestionado, lo que no es
medido no siempre es gestionado.
• Dificultades:
– Medir sólo lo que es fácilmente medible
– Medir de forma errónea (por problemas técnicos
o por incentivos)
– Desarrollo excesivo del sistema de medición en
relación a la capacidad de aplicación del mismo
GpR como SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
• Vinculación al presupuesto y al plan de actuación
• Dificultades:
– Lógica incremental del presupuesto
– Tensión entre programas y estructuras organizativas
– La naturaleza política del proceso presupuestario
• Implicaciones:
– Transformación y fortalecimiento de las autoridad
presupuestaria (vinculación con la línea política y
gerencial)
GpR como SISTEMA DE GESTIÓN
• Marco de gestión por resultados supone
instituciones de gestión: agencias,
directivos, autonomía de gestión y rendición de
cuentas
• Dificultades:
– Adaptación entre estructuras y subsistemas de gestión
– Desarrollo de los directivos, como autoridad y con
capacidad
– Fijación de sistema de incentivos y sanciones
GpR como SISTEMA DE LEGITIMACIÓN
• Marco de “acountability” de la
responsabilidad política. Los resultados como
derechos (modelo ciudadano o modelo usuario)
• Dificultades:
– Doble filo de la “responsabilización” por resultados
(cortoplacismo/ eficientismo/ “cosismo”)
– Ley de hierro de la evaluación (es más fácil probar lo
que no funciona que lo que funciona)
– Adaptación de los resultados a la estrategia de
comunicación política
Beneficios de la Gestión por resultados
• Ayuda a los procesos de planeación al hacer
que los gerentes establezcan metas y plazos.
• Mejora la comunicación entre gerentes y
subordinados
• ·Hace que los individuos conozcan mejor las
metas de la organización
• ·Hace más justo el proceso de evaluación al
centrarse en logros
Gestión por Resultados - Metodología
Áreas de Acción / Ministerios
Programas transversales
Planeación
Estratégica
Evaluación Ex ante
Seguimiento
y Monitoreo
Evaluación:
Resultados e
Impacto
Evaluación operativa
Sociedad/ Ciudadanos
Usuarios
Rendición de
Cuentas
Evaluación Ex post
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
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RECURSOS
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PLAN
PLAN
PLAN
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ACCION