Transcript Wstęp

Systemy i sieci telekomunikacyjne 2
dr inż. Grażyna Gilewska
materiały na stronie:
http://teleinfo.pb.edu.pl/~gilg
1
Literatura:
•
„Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej” E.Radosiński, PWN, Warszawa, 2001
•
„Jak zarządzać informatykami czyli system informatyczny w
firmie” - A.Krupiński, MKOM, Warszawa, 1998
•
„Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw” - E.Gołembska,
M.Szymczak, PWN, Warszawa, 1997
•
„Zastosowania metod sztucznej inteligencji w inżynierii
produkcji” - R.Knosala, WNT, Warszawa, 2002
•
„Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce” –
P.Adamczewski, MIKOM, Warszawa, 2003
2
Wstęp:
Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem
bardzo złożonym, wymaga uwzględnienia rosnącej
konkurencji, skracania się cyklu życia wielu
produktów, postępu technicznego oraz wzrostu
stopnia zróżnicowania rynku.
3
Zatem firma powinna dążyć do sprzedaży
produktów po najniższych cenach, najwyższej
jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej
ilości oraz w odpowiednim asortymencie.
Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie
dzięki sprawnie i szybko przebiegającej informacji,
a taką możliwość stwarzają informatyczne systemy
wspomagające podejmowanie decyzji.
4
Przy wciąż rosnącym asortymencie produkowanych
wyrobów i dostarczanych usług oraz przy
jednoczesnym zjawisku globalizacji rynku zwiększa
się skala i rozległość przesyłanych strumieni
informacji.
5
Brak w przeszłości obecnych technik informatycznych
i odpowiednich systemów prowadziło do tego, że
przedsiębiorstwo musiało utrzymywać wysoki poziom
zapasów zarówno materiałów, półproduktów jak i
wyrobów gotowych, co automatycznie wpływało na
podniesienie kosztów produkcji.
6
Dla efektywnej działalności, przedsiębiorstwo
powinno zgrać w czasie wiele czynników produkcji,
co wymaga od kierownictwa opracowania projektu
nowoczesnego systemu organizacji oraz sięgania po
coraz doskonalsze metody i narzędzia zarządzania.
7
Zatem, nowoczesne zarządzanie powinno być
rozumiane jako całokształt wiedzy, umiejętności i
gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania
połączone w zorganizowany sposób z materialnymi
środkami zarządzania.
Dzięki umiejętnemu połączeniu wielu elementów
tworzy się style zarządzania uwzględniające charakter
narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie
nadrzędnych wartości.
8
Najistotniejszym problemem jest odpowiednie
zrozumienie nowych koncepcji zarządzania i celów ze
szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi,
ludzi jako pracowników a także jako klientów.
Potrzebne są systemy kierujące całym łańcuchem
dostaw dotyczącym wielu przedsiębiorstw
współpracujących ze sobą.
Integracja takich procesów gospodarczych jak:
magazynowanie, produkcja, transport, obsługa
klientów dostarcza wielu problemów, zwłaszcza jeżeli
dotyczą kilku obiektów.
9
Model organizacji:
OTOCZENIE
misja
cele
zadania
hierarchia
schemat organizacyjny
zakres czynności
instrukcje
cele i zadania
struktura
organizacyjna
ludzie
technika
motywacja
postawy
kwalifikacje
umiejętności
predyspozycje
stosunki
międzyludzkie
know – how
wytwarzanie
przetwarzanie
danych
Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego,
wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i
procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że
poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli
osiągnięcia wspólnych celów.
10
Organizacja jako System Społeczno - Techniczny
OTOCZENIE
podsystem
celów i wartości
nakłady
podsystem
psychospołeczny
wyniki działania
podsystem
zarządzania
na wejściu
podsystem
techniczny
organizacji
podsystem
struktury
Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom
wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza,
że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany
11
dostosowawcze w pozostałych.
Organizacja i jej otoczenie:
wymiar
ekonomiczny
wymiar
międzynarodowy
konkurenci
właściciele
związki
zawodowe
wymiar
prawnopolityczny
klienci
Organizacja
Otoczenie wewnętrzne:
 zarząd
 pracownicy
 kultura organizacji
regulatorzy
dostawcy
wymiar
technologiczny
sojusznicy
strategiczni
wymiar
socjokulturowy
12
Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i
wewnętrzne.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz
organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne
składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia
celowego.
Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i
sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują
zarząd, pracowników i kulturę organizacji.
13
W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest
równowaga:
organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie
potrzeby organizacji.
Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją
a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób:
• określony kształt organizacji
• w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w
otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się;
• organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania,
struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.
14
Struktura organizacyjna:
- to układ i wzajemne zależności między częściami
składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces
zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności
łączących wchodzące w jej skład elementy
Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania
między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień
specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w
organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.
Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji
przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych
osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.
15
Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi
podstawowy warunek sukcesu firmy.
Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu,
technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej
strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i
ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie
różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem.
W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i
nieformalna.
Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy
stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez
nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.
16
Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:
• stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie
wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i
nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze,
sztabowe i wykonawcze;
• komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:
- charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w
administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze
produkcji,
- miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych
szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy,
ośrodki);
• szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni
i niższy szczebel zarządzania.
17
Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami
struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami
organizacyjnymi:
• połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania
elementów organizacji;
• uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od
drugiego;
• przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na
drugi w związku z realizacją określonego zadania,
układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.
18
Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje
się je jako:
• więzi
służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle
rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest
zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym;
• więzi
funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania
kompetencji zawodowych;
• więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają
się przepływem zasileń materialno–energetycznych między
poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy;
• więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i
nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek
wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.
19
Przy projektowaniu organizacji wykorzystuje się następujące
działania konstrukcyjne:

projektowanie stanowisk pracy (określenie zakresu
obowiązków pracownika);


grupowanie stanowisk pracy;

rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne
stanowiska pracy (centralizacja czy decentralizacja władzy);



koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy;
ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi
stanowiskami pracy – rozpiętość kierowania;
zróżnicowanie stanowisk pracy;
formalizacja działań.
20
Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.
Ten pierwszy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób
zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże
każda osoba wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na
rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi),
różniące się od siebie.
Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja
rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji
zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
21
Korzyści specjalizacji zadań:



Zastosowanie rutynowej technologii;



Oszczędność czasu;
Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych;
Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji
zatrudnionych;
Wzrost wydajności produkcji;
Nabywanie wprawy.
22
Negatywne skutki specjalizacji zadań:


Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne;

Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i
adaptacji do działalności innego typu.
Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników
związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami
organizacji;
By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji,
poszukiwano innych podejść do projektowania stanowisk
pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie
wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz
indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii.
23
Inne podejścia:

rotacja między stanowiskami pracy - zakłada
systematyczne przechodzenie pracowników z jednego
stanowiska do drugiego;

rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie
pracownikowi większej liczby zadań do wykonania;

wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno
zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika,
jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem
pracy;
24

podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące
potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w
pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno
system pracy, jak i preferencje pracownika (różnorodność
kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania,
autonomia, sprzężenie zwrotne);

zespoły robocze - pozwalają całej grupie na
zaprojektowanie systemu pracy, który będzie
wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych
zadań.
25
Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk
pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.
Elementy
organizacji mogą być grupowane według następujących
kryteriów:

grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności
wokół produktów lub grup produktów;

grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk
wymagających tych samych lub podobnych czynności;

grupowanie według klientów - grupowanie czynności w
celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze
specyficznymi klientami lub grupami klientów;

grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk
pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów
geograficznych.
26
Typy struktur organizacyjnych:
1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli
kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:
- strukturę smukłą;
- strukturę płaską;
2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych,
wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:
- struktura liniowa;
- struktura funkcjonalna;
- struktura sztabowo – liniowa;
3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego
otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:
- strukturę dywizjonalną;
- strukturę zadaniową (projektowa);
- strukturę macierzową.
27
Przewaga konkurencyjna
Istota Zintegrowanych Systemów Informatycznych:
Wiedza i informacja biznesowa
Działalność produkcyjna
Czas
Przedsiębiorstwa stają się przede wszystkim przetwórcami
informacji biznesowej - konkurując jednocześnie o jej źródła.
28
Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania:
Stopień
integracji
zintegrowane systemy
informatyczne
systemy sztucznej inteligencji
systemy informowania kierownictwa
systemy eksperckie
systemy wspomagania decyzji
systemy informacyjno-decyzyjne
systemy ewidencyjno-transakcyjne
1960
1970
1980
1990
2000
Czas
29
Ewolucja systemów zarządzania:
ERP II
ERP
MRP II
MRP
IC
1960
1970
1980
1990
2000
30
Kontrola Zapasów Magazynowych - IC
(Inventory Control)
System klasy IC pozwala na prowadzenie bieżącej ewidencji
ilościowej zapasów magazynowych, nadzorowanie dostaw
pomiędzy magazynami, przyjmowanie do magazynu pozycji
asortymentowych, rezerwację i wydawanie, rozliczanie
zużycia, wykonywanie analizy stanów magazynowych oraz
przeprowadzanie inwentaryzacji.
31
MRP I (Material Requirements Planning) Planowanie Potrzeb Materiałowych:
System klasy MRP pozwala na dokonanie obliczenia
zapotrzebowania, poszczególnych pozycji produkowanych oraz na
przetwarzanie danych dotyczących stanów magazynowych.
Określenie potrzeb oznacza określenie okresowych
zapotrzebowań na każdą pozycję asortymentową występującą w
magazynie. Pozwala to na uzyskanie informacji niezbędnych do
prawidłowego przebiegu działania związanego z zamawianiem.
Działania te wykonywane są w sferze zaopatrzenia (zamówienia
dotyczące zakupu na zewnątrz) oraz w sferze produkcji (zlecenie
produkcyjne).
32
Główne cele MRP I :
•
redukcja zapasów - zapasy materiałowe i operacyjne, dzięki
czemu zwiększa się płynność finansowa przedsiębiorstwa oraz
czas rotacji kapitału;
•
•
•
dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów;
•
•
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu;
dokładne wyznaczenie kosztów produkcji;
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny,
możliwości wytwórcze);
kontrola poszczególnych etapów produkcji.
33
Bazowa struktura systemu MRP:
Otwarte zlecenie
sprzedaży
Specyfikacja
produktów
Obowiązujący plan
produkcji
Rozwinięcie planowanego asortymentu
na komponenty - zapotrzebowanie brutto
Zapotrzebowania netto na materiały
Wielkości partii produkcyjnych
Otwarte zlecenie
produkcji
Zapasy
Planowane zlecenia
Sprzedaży/produkcji
34
Struktura systemu MRP:
35
Dane wejściowe i wyjściowe MRP:
Dane wejściowe, które muszą być dostarczone do procesu MRP to:
• Główny Harmonogram Produkcji
• Struktury materiałowe
• Dane na temat zapasów
• Czynniki planistyczne
• Informacje nt. otwartych zleceń produkcyjnych i otwartych
zleceń zakupu
W wyniku przetworzenia tych danych otrzymuje się:
• Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń zakupu
• Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń produkcyjnych
• Listę wymaganych działań
36
Specyfikacja produktów (BOM):
F
F – produkt
finalny
M1
B1
M1, M2, M3 –
wytwarzanie
elementów
M2
B2
M3
B1, B2, B3 –
zakupy
elementów
B3
37
System MRP łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram
produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do
wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne i ustala, które
części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak
najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.
Uwzględniając, kiedy różne części produktu końcowego mają
być produkowane według harmonogramu oraz biorąc pod uwagę
konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie
zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że części i
materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie,
kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych.
38
MRP - przykład:
39
MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planowanie Zasobów Produkcyjnych
Kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego,
ułatwiający koordynowanie pracy korporacji, obejmujący on
takie sfery przedsiębiorstwa jak:
•
•
•
planowanie przedsięwzięć
•
planowanie zdolności produkcyjnych CRP (Capacity Requirements Planning).
planowanie produkcji
planowanie potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning)
40
MRP II
MRP II porządkuje procesy planowania produkcji, dostaw i
wykorzystania zdolności produkcyjnych. Rozpoczynając od
ogólnego planu strategicznego tworzy się coraz bardziej
szczegółowe plany dalszych poziomów. Umożliwia to analizę
różnych wersji planu i jego szybką aktualizację.
Standard MRP II rozbudowany w stosunku do standardu MRP
o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające
podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego
zarządzania produkcją.
41
Szesnaście grup funkcji, które spełnia MRP II:
1. Planowanie sprzedaży i produkcji
2. Zarządzanie popytem
3. Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej
4. Planowanie potrzeb materiałowych
5. Wspomaganie zarządzania strukturami
materiałowymi
6. Transakcje strumienia materiałowego
7. Sterowanie zleceniami
42
8.
Sterowanie warsztatem produkcyjnym
9.
Planowanie zdolności produkcyjnych
10. Sterowanie stanowiskiem roboczym
11. Zakupy materiałowe i kooperacja bierna
12. Planowanie zasobów dystrybucyjnych
13. Narzędzia i pomoce warsztatowe
14. Interfejsy modułów finansowych
15. Symulacje
16. Pomiar Wyników
43
MRP II – planowanie zasobów produkcyjnych
Zarządzanie
popytem
Prognozowanie
Planowanie
produkcji
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Zlecenia klienta
Specyfikacja
produktów
Harmonogramowanie
głównego planu produkcji
Wstępne planowanie
zdolności produkcyjnych
Planowanie potrzeb
materiałowych
Planowanie zdolności
produkcyjnych
Sterowanie
zapasami
Sterowanie operatywne
Zakupy
Dyspozytor
Sterowanie
wejściem/wyjściem
44
Struktura MRPII:
1. Plan finansowy
2. Plan działalności
gospodarczej
3. Plan marketingowy
4. Informacje o
dostępnych zasobach
5. Przewidywany popyt
6. Plan produkcji
7. Przewidywany popyt
8. Zamówienia klienta
9. Potwierdzanie
zamówień klienta
10. Ogólna informacja o
dostępnych zasobach
11. Koszty produkcji
45
Dane wejściowe i wyjściowe MRP II:
46
Efekty stosowania MRP II:
• Generacja głównego harmonogramu produkcji
• Planowanie i kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnych
• Kontrola stopnia realizacji zleceń produkcyjnych
• Definiowanie i modyfikowanie marszrut produkcyjnych wraz z
optymalizacją zarządzania
produkcyjnych
przebiegiem sekwencji
operacji
• Zarządzanie
zaopatrzeniem/zakupami wraz z obserwacją
wywiązywania się dostawców z przyjętych przez nich zamówień
• Zarządzanie gospodarką magazynową
47
Najważniejsze pojęcia z zakresu MRPII:
Sales and Operation Planning SOP - Planowanie sprzedaży i produkcji
Demand Management DEM - Zarządzanie popytem
Master Production Scheduling MPS - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej
Material Requirement Planning MRP - Planowanie potrzeb materiałowych
Bill of Material Subsystem BOM - Wspomaganie zarządzania strukturami materiał.
Inventory Transaction System INV - Transakcje strumienia materiałowego
Scheduled Receipts Subsystem SRS - Sterowanie zleceniami
Shop Floor Control SFC - Sterowanie warsztatem produkcyjnym
Capacity Requirement Planning CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych
Input/Output Control I/OC - Sterowanie stanowiskiem roboczym
Purchasing PUR - Zakupy materiałowe
Distribution Resource Planning DRP - Planowanie zasobów dystrybucyjnych
Tooling Planning and Control TPC - Narzędzia i pomoce warsztatowe
Financial Planning Interlace FPI - Interfejsy modułów finansowych
Simulations SYM - Symulacje
Performance Measurement PER - Pomiar Wyników
48
Podstawowe problemy na które odpowiada MRP II :
• Czy aktualne zdolności produkcyjne i zasoby materiałowe
pozwalają przyjąć kolejne zamówienie od klienta z gwarancją
dotrzymania terminu?
• Jaki jest przewidywany popyt na produkowane przedmioty?
• Jak w świetle przewidywanego popytu oraz bilansu zasobów
produkcyjnych zdefiniować plan produkcji w przedsiębiorstwie?
• Jakie są realne koszty produkcji?
49
Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania
- ERP:
ERP (Enterprise Resource Planning) - Planowanie Zasobów
Przedsiębiorstwa - jest zbiorem aplikacji adresowanym głównie do
firm produkcyjnych (bez względu na rodzaj produkcji)
zapewniających optymalizację zasobów i procesów wewnętrznych
przedsiębiorstwa.
ERP II - jest zbiorem specyficznych dla danej branży aplikacji,
które generują wartości dla klientów i udziałowców poprzez
udostępnienie i optymalizację procesów zarówno wewnątrz
przedsiębiorstwa jak i pomiędzy przedsiębiorstwami - partnerami.
50
51
Struktura ERP:
52
Moduł-Techniczne przygotowanie produkcji:
53
Moduł-Sterowanie produkcją:
54
Moduł-Zamówienia obce:
55
Moduł-Zamówienia własne:
56
Moduł-Rejestracja produkcji:
57
Moduł-System kontroli jakości:
58
Moduł-Gospodarka narzędziowa:
59
Moduł-Gospodarka materiałowa:
60
Moduł-Zarządzanie dokumentami:
61
Moduł-Finansowo księgowy:
62
Moduł-Kadry i Płace:
63
Moduł-CRM:
64
Korzyści z wdrożenia systemów ERP:
• Optymalizacja
•
•
•
•
•
kosztów, dzięki możliwości ich śledzenia w
rozbiciu na dowolnie zdefiniowane Miejsca Powstawania
Kosztów.
Poprawa cash-flow, poprzez śledzenie aktualnych i planowanych
płatności, zobowiązań oraz należności.
Poprawa współczynnika rotacji zapasów i materiałów w
magazynach dzięki wykorzystaniu mechanizmów MRP.
Ułatwienia w planowaniu, sterowaniu i monitorowaniu produkcji.
Możliwość planowania krótko i długoterminowego na podstawie
posiadanych informacji historycznych oraz sygnałów z rynku.
Zmniejszenie
pracochłonności
wprowadzania
informacji
(wprowadzanie tylko w jednym miejscu), większe jej
uporządkowanie oraz zwiększenie jakości przepływu i dostępu do
informacji w ramach całego przedsiębiorstwa.
65
CRM - Customer Relationship Management
Wspomaganie zarządzania relacjami z klientami :
1. Dział marketingu przy pomocy systemu może przygotować kampanię
marketingową promującą produkt.
2. Na podstawie szczegółowej informacji o klientach (stanu i struktury
rozrachunków, danych o decyzyjności rozmówcy, preferencjach czy
historii kontaktów) następuje opracowanie strategii pozyskania
klienta z wybranej branży.
3. Generowane są listy klientów, do których wysyłane są oferty,
materiały informacyjne (zastosowanie poczty elektronicznej).
4. Dla wybranego klienta następuje skonfigurowanie wyrobu na
życzenie,
5. Po zatwierdzeniu ostatecznej oferty i zarejestrowaniu jej w systemie
następuje sprzedaż.
6. Obsługa klienta nie jest jednak zakończona, gdyż realizujemy serwis
66
i przewidujemy możliwość reklamacji.
B2B, - Business-to-Business,
B2C - Business-to-Customer
B2B - oznacza ogół relacji pomiędzy firmami,
B2C - oznacza ogół relacji pomiędzy firmą a klientem na rynku
detalicznym.
Technologie B2B, B2C mają ułatwić a nawet zastąpić cały łańcuch
zdarzeń potrzebnych do dokonania transakcji - automatyczne
wyszukiwanie i analizowanie serwisów informacyjnych,
automatyczne badanie potrzeb, automatyczne wyszukiwanie
najlepszych dostawców i dokonywanie transakcji.
67