Transcript การพัฒนาองค์การ - กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร กรมควบคุ

ต ัวชวี้ ัดมิตภ
ิ ายในด้านการพ ัฒนาองค์การ
ประจาปี งบประมาณ พ.ศ. 2555
กรมควบคุมโรค
26 มกราคม 2555
ทีม
่ า : กรอบการประเมินผลของสว่ นราชการ
1.
พ.ร.ฎ. หลักเกณฑ์และวิธก
ี ารบริหารกิจการบ ้านเมืองทีด
่ ี พ.ศ. 2546 มาตรา 9 (3) กาหนดว่า สว่ นราชการ
ต ้องจัดให ้มีการติดตามและประเมินผลการปฏิบต
ั ต
ิ ามแผนปฏิบต
ั ริ าชการ ตามหลักเกณฑ์และวิธก
ี ารทีส
่ ว่ น
ราชการกาหนดขึน
้ ซงึ่ ต ้องสอดคล ้องกับมาตรฐานที่ ก.พ.ร. กาหนด และมาตรา 12 กาหนดว่า เพือ
่
ั ฤทธิ์ ก.พ.ร. อาจเสนอต่อคณะรัฐมนตรีเพือ
ประโยชน์ในการปฏิบต
ั ริ าชการให ้เกิดผลสม
่ กาหนดมาตรการ
กากับการปฏิบต
ั ริ าชการ โดยวิธก
ี ารจัดทาความตกลงเป็ นลายลักษณ์อก
ั ษร หรือโดยวิธก
ี ารอืน
่ ใด เพือ
่ แสดง
ความรับผิดชอบในการปฏิบต
ั ริ าชการ
2. มติคณะรัฐมนตรีเมือ
่ วันที่ 24 มกราคม 2554
เห็นชอบให ้นาระบบการประเมินผล าค
ราชการแบบบรณาการ (Government
Evaluation System หรือ GES) มาใชติ้ ดตาม
ประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการของสว่ นราชการ
ในปี งบประมาณ พ.ศ. 2555 โดยให ้ปรับปรุง
ระบบตัวชวี้ ัดตามคารับรองการปฏิบต
ั ริ าชการ
้
เพือ
่ ลดความซา้ ซอนและ
าระงานเอกสาร
ให ้กับสว่ นราชการ ประกอบกับเพือ
่ ให ้ระบบ
ั ฤทธิข
GES สะท ้อนผลสม
์ องการดาเนินการ
ของหน่วยงานราชการอย่างแท ้จริง
2
กรอบการประเมินผลภาคราชการ บบบรณาการ
การประเมินผลกระทบต่อ
• ประชาชน เศรษฐกิจ
การประเมิน คณภาพ
ระดับความพึงพอใจของผ ้รับบริการ
ผ ้กาหนดนโยบาย
สังคม การเมือง สิง่ แวดล ้อม
การประเมินประสิท ผ
ิ ล
ผลลัพธ์ ผลผลิต
• ระดับความสาเร็จในการบรรลุเป้ าหมาย
ระดับกระทรวง กลุ่ม ารกิจ ้ามี กรม
การประเมินผลประ ยชน์ต่อ ค่าใช้จ่ าย
Benefit-Cost Ratio
มิตภ
ิ ายนอก
(External
Impacts)
(70%)
• ต่อผลประโยชน์ที่ ด ้รั บจากการ
ใช ้บริการ
• ต่อกระบวนการให ้บริการ
รอ
การประเมินประสิท ผ
ิ ลต่อ ค่าใช้จ่ าย
Cost-Effectiveness
*รวม งึ ระดับความส าเร็ จในการขับเคลือ
่ นนโยบายสาคั เร่ ง ด่วน
ของรั ฐบาล และ Joint KPIs
้ามี
การประเมินประสิท ภ
ิ าพ
•ต ้นทุนต่อหน่วย
วัดจากต ้นทุนและผลผลิตทีเ่ กิดขึน้ จริง
มิตภ
ิ ายใน
•สัดส่วนค่าใช ้จ่ายจริงต่อค่าใช ้จ่าย
(Internal
ตามแผน สามาร เรียก ด ้จากระบบ
Management)
GFMIS online-real time,
(30%)
เอกสาร สงป 302 ราย ตรมาส)
•ปริมาณผลผลิตทีท
่ า ด ้จริงเปรียบเทียบกับแผน
เอกสาร สงป 301 ราย ตรมาส
•สัดส่วนผลผลิตต่อทรัพยากร สามาร ดจาก
ข ้อมลต ้นทุน ต่อหน่วย
การพัฒนาองค์การ
•ขีดสมรร นะของการบริหารจัดการ
• ระดับความสาเร็จของการพั นา
สมรร นะของบุคลากร
• ระดับความสาเร็จของการพั นา
ปรับปรุงสารสนเทศ
• ระดับความสาเร็จของการพั นา
ปรับปรุงวั นธรรมองค์การ
ระบบ
• PAR
• PMQ
• มาต
โปร่ง
ตรวจ
ส่วน
กรอบการประเมินผลของสว่ นราชการ ประจาปี งบประมาณ พ.ศ. 2555
ิ ายนอก
มิตภ
ิ ผ
การประเมินประสท
ิ ล (ร้อยละ 60)
ระดับความสาเร็จในการบรรลุเป้ าหมาย
• ระดับกระทรวง
• กลุม
่ ารกิจ ( ้ามี)
• กรม
การประเมินคณภาพ (ร้อยละ10)
• ร ้อยละของระดับความพึงพอใจของ
ผ ้รับบริการต่อกระบวนการให ้บริการ
• ร ้อยละของระดับความพึงพอใจของ
ผ ้กาหนดนโยบาย
มิตภ
ิ ายนอก
(ร้อยละ70 )
ิ ายใน
มิตภ
ิ ภ
การประเมินประสท
ิ าพ
(ร้อยละ15)
มิตภ
ิ ายใน
(ร้อยละ30 )
•ต ้นทุนต่อหน่วย
ั สว่ นค่าใชจ่้ ายจริงต่อค่าใชจ่้ ายตามแผน
•สด
•ปริมาณผลผลิตทีท
่ า ด ้จริงเปรียบเทียบกับแผน
การพ ัฒนาองค์การ (ร้อยละ15)
•ขีดสมรร นะของการบริหารจัดการ
- ระดับความสาเร็จของการพั นา
สมรร นะของบุคลากร
- ระดับความสาเร็จของการพั นา
ปรับปรุงสารสนเทศ
- ระดับความสาเร็จของการพั นา
ปรับปรุงวั นธรรมองค์การ
ทีม
่ า : กรอบการประเมินผลของสว่ นราชการ
3.
มติ อ.ก.พ.ร. เกีย
่ วกับการพั นาคุณ าพการบริหารจัดการ าครัฐ ในการประชุมครัง้ ที่ 3/2554 เมือ
่ วันที่ 24
สงิ หาคม 2554 เห็นชอบกรอบแนวทางการประเมินผล าคราชการแบบบรณาการ โดยตัวชวี้ ัดมิต ิ ายในด ้านการ
พั นาองค์การ เป็ นตัวชวี้ ัดเกีย
่ วกับการเสริมสร ้างและพั นาขีดสมรร นะการบริหารจัดการขององค์การ
ประกอบด ้วย 3 ตัวชวี้ ัด คือ
GES ด้านการพ ัฒนาองค์การ
Human Capital
Information Capital
KPI 10 : ระด ับความสาเร็ จของการ
พ ัฒนาสมรรถนะของบคลากร
ทุนมนุษย์
- การพั นาทรัพยากร
มนุษย์ (HRD)
- การบริหารทรัพยากร
มนุษย์ (HRM)
4
ค่าเฉลีย
่
สมรร นะ
KPI 12 : ระด ับความสาเร็ จ
ของการพ ัฒนาปร ับปรง
ว ัฒน รรมองค์การ
KPI 11 : ระด ับความสาเร็ จ
ของการพ ัฒนาปร ับปรง
สารสนเทศ
ประเด็นการประเมินผล
ทุนสารสนเทศ
ประเด็นการประเมินผล
Organization Capital
- ความพึงพอใจของผ ้ใช ้
สารสนเทศ
- ประสิทธิ าพของระบบ
สารสนเทศ
Survey
Online
6 ข ้อ
ตรวจเชิง
ประจักษ์
ประเด็นการประเมินผล
ทุนองค์การ
- วั นธรรม
- ผ ้นา
- การอุทศ
ิ ตนและความ
มุง่ มัน
่
ในการทางาน
- การทางานเป็ นทีม
- การจัดการความร ้
Survey
Online
24 ข ้อ
นวทางการดาเนินการตามต ัวชวี้ ัดการพ ัฒนาองค์การ
ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาขีดสมรรถนะการบริ ารจ ัดการ
นา้ น ัก : ร้อยละ 15 บ่งออกเป็น 3 ต ัวชวี้ ัด ด ังนี้
KPI 10 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนา
สมรรถนะของบคลากร
1. ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลีย
่ ของ
ผลการปฏิบต
ั งิ านใน าพรวมของส่วนราชการ
(ค่าคะแนนการประเมินผลสมรร นะประจาปี
รอบที่ 1 (ก.ย. 54)
2. ส่วนราชการพั นาสมรร นะบุคลากร เพือ
่ ให ้
ผลการปฏิบต
ั งิ านใน าพรวมสงขึน
้
3. ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลีย
่ ของ
ผลการปฏิบต
ั งิ านใน าพรวมของส่วนราชการ
(ค่าคะแนนการประเมินผลสมรร นะประจาปี
รอบที่ 2 (ก.ย. 55)
4. เทียบระดับการผลการประเมินกับเกณฑ์การให ้
คะแนนทีก
่ าหนด เพือ
่ สรุปค่าคะแนนของตัวชีว้ ัด
KPI 11: ระด ับความสาเร็จของการ
พ ัฒนาปร ับปรงสารสนเทศ
11.1 การสารวจความพึงพอใจของ
ผ ้ใช ้งานสารสนเทศ
1. ส่วนราชการสารวจ Information
Capital Survey จากบุคลากร (ข ้าราชการ)
ทั่วทัง้ องค์กร
2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน
KPI 12 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนา
ปร ับปรงว ัฒน รรมองค์การ
1. ส่วนราชการสารวจ Organization
Climate Survey จากบุคลากร
(ข ้าราชการ) ทั่วทัง้ องค์กร
2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน
เปรียบเทียบระดับสมรร นะก่อน-หลัง
11.2 การประเมินจากข ้อมลเชิงประจักษ์ ด ้าน
ประสิทธิ าพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
1. ส่วนราชการพั นาระบบสารสนเทศขององค์กร
2. ผ ้ตรวจตรวจประเมินตาม checklist IT และ
ประมวลผลคะแนน
5
นวทางการดาเนินการตามต ัวชวี้ ัดการพ ัฒนาองค์การ
ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาขีดสมรรถนะการบริ ารจ ัดการ
นา้ น ัก : ร้อยละ 15 บ่งออกเป็น 3 ต ัวชวี้ ัด ด ังนี้
(
2.2.1
10
2.2.2
11
2.2.3
12
)
5
5
5
15
นวทางการดาเนินการ
KPI 10 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาสมรรถนะบคลากร
After
Before
6. สานักงาน ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนนตัวชวี้ ด
ั
ระดับความสาเร็จของการพั นาสมรร นะบุคลากร
ั ฤทธิ์
1.สว่ นราชการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน (ผลสม
ของงานและสมรร นะ ตามแนวทางของ ก.พ.) ของ
บุคลากรใน าพรวม
5. สว่ นราชการสง่ ผลประเมินให ้สานักงาน ก.พ.ร.
31 ม.ค. 56
4. สว่ นราชการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ านฯ ของ
บุคลากรใน าพรวม
2. สว่ นราชการสง่ ผลประเมินให ้สานักงาน ก.พ.ร.
31 ม.ค. 55
3. สว่ นราชการดาเนินการพั นาบุคลากร
ก.ย.
ต.ค.
พ.ย.
ธ.ค.
ม.ค.
ก.พ.
มี.ค.
เม.ย.
พ.ค.
มิ.ย.
ก.ค.
ส.ค.
ก.ย.
ประเมิน สมรร นะของบุคลากรของสว่ นราชการ ตามแนวทางของ ก.พ.
ต.ค.
เกณฑ์การใ ค
้ ะ นน
KPI 10 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาสมรรถนะบคลากร
•กรณีท ี่ 1 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1
มากกว่า รอเท่าก ับ 91.00 คะ นน
ระด คะแนน
1
สูตรการคาน
X2 ≤ 60
2
3
5− 4×
𝑋1 − 𝑋2
𝑋1 − 60
4
5
หมายเหตุ :
X2 ≥ X1
•กรณีท ี่ 2 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1
น้อยกว่า 91.00 คะ นน
ระด คะแนน
1
2
3
4
5
สูตรการคาน
X2 ≤ 60
3− 2×
𝑋1 − 𝑋2
𝑋1 − 60
X2 = X1
3+ 2×
𝑋2 − 𝑋1
91 − 𝑋1
X2 ≥ 91
X1 คือ ค่าเฉลีย
่ ผลการประเมินสมรร นะบุคลากรขององค์กรประจาปี รอบที่ 1 (เดือนกันยายน 2554)
X2 คือ ค่าเฉลีย
่ ผลการประเมินสมรร นะบุคลากรขององค์กรประจาปี รอบที่ 2 (เดือนกันยายน 2555)
8
บบฟอร์มรายงานผลการประเมินสมรรถนะของบคลากร
หมา เหต
ปรดส่ แ
รมรา
าน การประเมินไป สานก าน ก.พ.ร.
์
คร ้ ที่
1 ภา ใน นที่ 31 มกราคม 2555
คร ้ ที่
2 ภา ใน นที่ 31 มกราคม 2556
ต ัวอย่าง worksheet การกรอกคะ นนสมรรถนะของบคลากร
ลำด ับที่
่ ข้ำรำชกำร
รำยชือ
กลุม
่ ………………………………
1
2
3
4
5
กลุม
่ ………………………………
6
7
8
9
กลุม
่ ………………………………
10
11
12
13
กลุม
่ ………………………………
14
15
16
17
กลุม
่ ………………………………
18
19
20
สมรรถนะหล ัก
มุง่ ผลสัมฤทธิ์
บริการดี
4
5
5
4
4
3.5
่ วชา
เชีย
4
จริยธรรม
ทางานเป็ น
ทีม
5
3
สมรรถนะในสำยอำชีพ (ถ้ำมี)
คะแนนรวม
เต็ม 5
คะแนน
คิดเป็นร้อยละ
3.9
1
1
0.8
0.8
78.00
20.00
20.00
16.00
16.00
0.8
0.6
0.4
0.8
16.00
12.00
8.00
16.00
4
3.4
3.6
0.8
80.00
68.00
72.00
16.00
5
4
2
4
1
0.8
0.4
0.8
20.00
16.00
8.00
16.00
4
4
4
0.8
0.8
0.8
16.00
16.00
16.00
21
22
23
24
5
3
2
3
1
0.6
0.4
0.6
20.00
12.00
8.00
12.00
25
26
27
28
29
30
31
3
4
5
5
4
2
5
0.6
0.8
1
1
0.8
0.4
1
1.15
12.00
16.00
20.00
20.00
16.00
8.00
20.00
22.90
4
3
2
4
4
3
5
4
คิดเป็ นร ้อยละ
4
3
3
4
4
3
3
3
3
5
4
4
4.27
0.92
0.94
0.97
1.66
85.48
18.39
18.71
19.35
33.23
นวทางการดาเนินการ
KPI 11 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาปร ับปรงสารสนเทศ
After
Before
ผลการประเมิน
การพั นาปรับปรุง
สารสนเทศ
สารวจส านะการบริหารจัดการองค์การ
(Survey Online)
สานักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล
ิ ธิ าพ
ผ ้ตรวจประเมินประสท
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
สารวจส านะการบริหารจัดการ
องค์การ (Survey Online)
(น้ าหนักร ้อยละ 50)
(น้ าหนักร ้อยละ 50)
สานักงาน ก.พ.ร.
ประมวลผล
ส
ส
1.
2.
ิ
3.
4.
5.
ส
ส
ส
ู
ส
แจ ้งผลส านะการบริหารจัดการ
องค์การ
ส
า
10. ส
9.
ค
า
ส
ภ ท
7. ส
8. ส
า
/
6.
ูิ
ส
1. ส
ู
ส
ท
ู
2. ูสส
ู ส
ต
ิส
ทส
3. ส
า / 4. สส
ท
ิ
ิ 5. สIntranet ี
ู
า
ูส
ู ส
ส
ท


ู
ส
ูิ
ส
า ส
ท ภู /
ต
ท ทส
50
า
ิ



















ส
ส
ู


ภ/

ู
า /
ท
ส
ิ
ิ 6. สInternet ิ ู ห ู Intra
ทnet ี ส
ส
ู ท
ท 50
สภ ทา ส
ท
ภ ท
(Bac7
k.up)ส
ิ
Internet ู ห ู ส
ท
ูส
พ 8. ู ส
า า / ตท
สภ ทา ส
ท
(Backup)
Access
R
ig
h
t
ู
ส
า
ท
9. ส
พ
ู
า
ตท
า
10. ส
AccessR
ight ส
ู
า
ท


สว่ นราชการดาเนินการพั นาระบบสารสนเทศ
ก.ย.
ต.ค.
พ.ย.
11
ธ.ค.
ม.ค.
ก.พ.
มี.ค.
เม.ย.
พ.ค.
มิ.ย.
ก.ค.


ค
ส.ค.
ิ





Information Capital Survey
ปัจจ ัยกำรสำรวจ
คำถำม
ระด ับควำมเห็ น
เห็ น
เห็ น
ด้วย
ด้วย
อย่ำงยิง่
ไม่
เห็ น
ด้วย
ไม่เห็ น
ด้วย
อย่ำงยิง่
ระด ับควำมสำค ัญ
มำก
ปำน
กลำง
น้อย
ไม่ม ี
เลย
Information Capital Survey
Utilization of User
(User Satisfaction)
1. ระบบสารสนเทศทีม
่ ช
ี ว่ ยให ้ข ้าพเจ ้าสามารถ
ปฏิบัตงิ านได ้อย่างต่อเนื่อง
2. ข ้าพเจ ้าสามารถค ้นหาข ้อมูลผ่านระบบเทคโนโลยี
้
สารสนเทศ สาหรับใชในการท
างานได ้ง่าย สะดวกและ
รวดเร็ว
3. ระบบฐานข ้อมูลทีพ
่ ฒ
ั นาขึน
้ สามารถนามาใช ้
สนั บสนุ นการทางานได ้เป็ นอย่างดี
ื่ สารองค์
4. ระบบฐานข ้อมูลสามารถสนั บสนุ นการสอ
ความรู ้ และการแลกเปลีย
่ นในเรือ
่ งของวิธก
ี ารปฏิบัตท
ิ ด
ี่ ี
(Best/Good Practies) ภายในส ่วนราชการ
5. ระบบฐานข ้อมูลสนั บสนุ นต่อการดาเนินการตาม
ยุทธศาสตร์ของส ่วนราชการ
6. ระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ภายใน
ส ่วนราชการ (Network) ชว่ ยอานวยความสะดวกต่อ
การทางานของข ้าพเจ ้า
12
ิ ธิ าพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
KPI 11.2 การประเมินประสท
1. ส
2. ส
ิ
3. ส
4. ส
5. ส
ู
ส
ูิ
ส
ค
า
า /
ิ
ู
ู
ส
ูส
ท ู
า
ส
ูส
ส
ต
ทส
ภ/
ท
ส
ิ
Intranet ี ท ท 50
6. ส
ภ ท
7. ส
ิ
Internet
8. ส
า
/
(Backup)
9. ส
พ
ู า
า
10. ส AccessRight ส
ู
ู หู ส
ท
ทภ ทา ส
ส
ิ
ูส
ตท
า
ภ
ท
1
ภา
0.5


















2
3
4
5
≥ 2.40
1.81-2.40
1.21-1.80
0.61-1.20
≤ 0.60
1
2
3
4
5
≥ 26.40
1.817
-2.40
1.21-1
8 .80
0.619
-1.20
≤10
0.60


ห ิ
เกณฑ์การใ ค
้ ะ นน
ิ
ภ
ิ
ต
ภพา
ห ิ
0.5
 W= 1
13
นวทางการดาเนินการ
KPI 12 : ระด ับความสาเร็จของการพ ัฒนาปร ับปรงว ัฒน รรมองค์การ
ผลการสารวจ
ส านะการบริหาร
จัดการองค์การ
Before
After
(ด ้านการพั นา
องค์การ)
สารวจส านะการบริหารจัดการองค์การ
(Survey Online)
สานักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล
สานักงาน ก.พ.ร.
ประมวลผล
สารวจส านะการบริหารจัดการองค์การ
(Survey Online)
แจ ้งผลส านะการบริหารจัดการ
องค์การ
สว่ นราชการดาเนินการพั นาองค์การ
ก.ย.
ต.ค.
พ.ย.
ธ.ค.
ม.ค.
ก.พ.
มี.ค.
เม.ย.
พ.ค.
มิ.ย.
ก.ค.
ส.ค.
14
Organization Climate Survey
ปัจจ ัยกำรสำรวจ
คำถำม
Organization Climate Survey
Culture
1. ความรู ้สึกเป็ นส่วนหนึง
่ ของ
ส่วนราชการ
(A sense of belonging and
meaning)
2. การได ้รับการสนั บสนุ นทัง
้
จากผูบั
้ งคับบัญชาและเพือ
่ น
ร่วมงาน (Social and
Supervisory support)
3. ความสมดุลระหว่างความ
พยายามและผลลัพธ์ทไ
ี่ ด ้รับ
(Balance between effort /
reward)
1. ข ้าพเจ ้าเข ้าใจทิศทางและกลยุท ธ์ของ
ส่วนราชการ
2. ข ้าพเจ ้ามีความภูม ิใจทีไ
่ ด ้ปฏิบัต ง
ิ านใน
ส่วนราชการนี้
3. ข ้าพเจ ้าสามารถขอคาปรึกษาจากผูบั
้ งคับบัญชาได ้
ตลอดเวลา รวมทัง
้ ได ้รับการสนั บสนุ นเพือ
่ ให ้การ
ทางานประสบความสาเร็จ
4. ข ้าพเจ ้ามีอป
ุ กรณ์และวัสดุทจ
ี่ าเป็ นเพียงพอต่อการ
ทางานให ้สาเร็จ
5. ข ้าพเจ ้ามีความภูม ิใจ และมีความสุขทีส
่ ามารถ
ทางานให ้สาเร็จ ตรงตามเป้ าหมาย
6. ผูบั
้ งคับบัญชาหรือเพือ
่ นร่วมงานเห็ นว่างานที่
ข ้าพเจ ้าทามีประโยชน์และมีค ุณค่า
Leadership
4. สภาวะแวดล ้อมในการ
ทางาน (Physical working
conditions)
7. สภาพแวดล ้อมการทางานในปั จ จุบันทาให ้ข ้าพเจ ้า
ทางานอย่างมีความสุข
5. การได ้มีส ่วนร่วม
(Meaningful Involvement)
9. ข ้าพเจ ้ามีโอกาสแสดงความคิดเห็ นในงานที่
รับผิดชอบได ้อย่างเต็ มที่
8. ข ้าพเจ ้ามัน
่ ใจว่าหน่ วยงานของข ้าพเจ ้าไม่มก
ี าร
ละเมิด หรือคุกคามทางเพศ
10. ผูบริ
้ หารและผูบั
้ งคับบัญชาให ้ความสนใจกับความ
คิดเห็ นของข ้าพเจ ้าเสมอ
6. ความชัดเจนในงานทีท
่ า
(Job clarity)
11. ข ้าพเจ ้ามีความเข ้าใจในบทบาทหน ้าทีข
่ องตนเอง
อย่างชัดเจน ว่าจะต ้องปฏิบัต ง
ิ านอย่างไร จึงจะทาให ้
งานประสบความสาเร็จ
12. ข ้าพเจ ้าปฏิบัต ง
ิ านโดยคานึงถึงผลสัมฤทธิต
์ าม
เป้ าหมายของส่วนราชการ
7. ความยุต ธ
ิ รรมในการทางาน
(Overall fairness)
่ มัน
13. ข ้าพเจ ้าเชือ
่ ว่าผูบริ
้ หารมีความยุต ธ
ิ รรม
่ มัน
14.
่ ว่าส่วนราชการของข ้าพเจ ้ามีการ
15ข ้าพเจ ้าเชือ
่ ตรง ไม่ทุจ ริตคอร์รัปชัน
่
ทางานอย่างซือ
ระดบควำมเห็
ั
น
เห็ น
ด ้วย
อย่ำงยง
ิ่
เห็ น
ด ้วย
ไม่
เห็ น
ด ้วย
ไม่เห็ น
ด ้วย
อย่ำงยง
ิ่
ระดบควำมส
ั
ำคญ
ั
มำก
ปำน
กลำง
น้อย
ไม่ม ี
เลย
Organization Climate Survey (ต่อ)
ปัจจ ัยกำรสำรวจ
คำถำม
ระด ับควำมเห็ น
เห็ น
ด้วย
อย่ำงยิง
่
เห็ น
ด้วย
ไม่
เห็ น
ด้วย
ไม่เห็ น
ด้วย
อย่ำงยิง
่
ระด ับควำมสำค ัญ
มำก
ปำน
กลำง
น้อย
ไม่ม ี
เลย
Organization Climate Survey
Personal Contribution
8. ความสมดุลระหว่างสงิ่ ที่
ต ้องทา และการควบคุม
(Balanced between
demands / control)
15. ข ้าพเจ ้ายินดีทจ
ี่ ะปรับเปลีย
่ นวิธก
ี ารทางาน เพือ
่ ให ้
งานสาเร็จตามทีผ
่ ู ้บังคับบัญชามอบหมาย
9. ความพึงพอใจต่องาน
โดยรวม (Overall job
satisfaction)
16. ข ้าพเจ ้ามีความสุขกับการทางานทีร่ ับผิดชอบอยู่
ในปั จจุบัน
ื่ มัน
17. ข ้าพเจ ้าเชอ
่ ว่าส ่วนราชการจะสามารถ
ดาเนินงานได ้ประสบความสาเร็จ
10. ความสมดุลระหว่างงาน
และชวี ต
ิ ส ่วนตัว (Work / life
balance)
18. ข ้าพเจ ้าสามารถกาหนดและดาเนินการตามแผนใน
การทางานได ้ตามความเหมาะสม
Teamwork
11. ความภูมใิ จในงานทีท
่ า
(Pride in workmanship)
KM
12. การแลกเปลีย
่ น เรียนรู ้
และพัฒนา (Learning
Sharing & Challenge)
19. การทางานของข ้าพเจ ้าไม่กอ
่ ให ้เกิดปั ญหาในการ
้
ี
่
ใชเวลากับชวต
ิ ส วนตัวและครอบครัวของข ้าพเจ ้า
20. ส ่วนราชการของข ้าพเจ ้าส ่งเสริมการทางานเป็ นทีม
เพือ
่ ให ้เกิดความร่วมมือ และการทางานทีม
่ ค
ี ุณภาพดี
ื่ ว่าผู ้รับบริการได ้รับบริการทีด
21. ข ้าพเจ ้าเชอ
่ ท
ี ส
ี่ ุด
จากส ่วนราชการของข ้าพเจ ้า
22. ข ้าพเจ ้าได ้มีโอกาสในการแลกเปลีย
่ นเรียนรู ้และ
พัฒนาตนเองในด ้านความรู ้ความสามารถในการทางาน
อย่างสมา
่ เสมอ
23. ส ่วนราชการของข ้าพเจ ้าได ้นาองค์ความรู ้ทีไ
่ ด้
้
จากการแลกเปลีย
่ นเรียนรู ้มาใชในการพั
ฒนางานให ้ดี
ขึน
้ อย่างต่อเนื่อง
ึ ว่างานของข ้าพเจ ้ามีความ
24. ข ้าพเจ ้ามีความรู ้ส ก
่ ยให ้ข ้าพเจ ้าได ้เรียนรู ้และมี
ท ้าทาย และชว
ประสบการณ์มากขึน
้
16
บบสารวจการพ ัฒนาองค์การ ดยระบบออนไลน์
ระบบการสารวจการพ ัฒนาองค์การ (Survey Online)
ทางเว็บไซต์ www.opdc.go.th/ges
17
บบสารวจการพ ัฒนาองค์การ ดยระบบออนไลน์
Username
และ Password
1 ชุด/กรม
18
ระบบการ สดงผลการสารวจการพ ัฒนาองค์การองค์การ
ทางเว็บไซต์ www.opdc.go.th/ges/admin.php
2. การดาเนินการ
การทดสอบระบบ ละการสารวจ ครงที
ั้ ่ 1
ทดสอบระบบ
• ระ ว่างว ันที่ 29 ก.ย. – 4 ต.ค. 54
• สว่ นราชการร่วมทดสอบ 30
ง
่
• ผเ้ ข้าตอบ บบสารวจ 885 คน
สารวจครงที
ั้ ่ 1
• ระ ว่างว ันที่ 1 – 15 .ค. 54
• สว่ นราชการ 144
ง
่
• ผเ้ ข้าตอบ บบสารวจ 55,184 คน
สารวจครงที
ั้ ่ 2
19
• ระ ว่างว ันที่ 15 – 30 พ.ย. 55
จานวนผต
้ อบ บบสารวจ 55,184 คน
20
ค่าเฉลีย
่ ของสว่ นต่างระ ว่างความเ ็น ละความสาค ัญในภาพรวม
ด้านสารสนเทศ
ด้านบรรยากาศภายในองค์การ
Gap
จานวน (กรม)
ร้อยละ
Gap
จานวน (กรม)
ร้อยละ
≤0.20
17
11.81
≤0.20
22
15.28
0.30 – 0.40
97
67.36
0.30 – 0.40
82
56.94
0.50 – 0.60
25
17.36
0.50 – 0.60
35
24.31
> 0.60
5
3.47
> 0.60
5
3.47
รวม
144
100
รวม
144
100
ค่าเฉลีย
่ Gap ด ้านสารสนเทศ = 0.3765
ค่าเฉลีย
่ Gap ด ้านบรรยากาศ ายในองค์การ = 0.3765
การปร ับเกณฑ์การใ ค
้ ะ นนต ัวชวี้ ัดที่ 11.1 ละ 12
้ ารเปรียบเทียบ Gap
การปร ับเกณฑ์ ดยใชก
จากการสารวจการพ ัฒนาองค์การครงที
ั้ ่ 1 ละครงที
ั้ ่ 2
กรณีท ี่ 1 : Gap ครัง้ ที่ 1 น ้อยกว่าหรือเท่ากับ 0.3
กรณีท ี่ 2 : Gap ครัง้ ที่ 1 มากกว่า 0.3
ระด ับคะ นน
เกณฑ์การใ ค
้ ะ นน
ใ ม่
ระด ับคะ นน
เกณฑ์การใ ค
้ ะ นน
ใ ม่
1
X2 ≥ 0.80
1
X2 ≥ 0.80
2
2
3
3
4
5
X2 ≤ X1
4
5
มติคณะอนุกรรมการพั นาระบบราชการเกีย
่ วกับการพั นาคุณ าพการบริหารจัดการ าครัฐ
ในการประชุมครัง้ ที่ 6/2554 เมือ
่ วันที่ 28 ธันวาคม 2554
X2 = X1
X2 ≤ 0.3
ปฏิทน
ิ ในการดาเนินงานตามตัวชวี้ ัดมิต ิ ายใน
ด ้านการพั นาองค์การ ประจาปี งบประมาณ พ.ศ. 2555
23
ผลการสารวจการพ ัฒนาองค์การ
Survey Online
กรมควบคม รค
ข้อมลทว่ ั ไปของกลม
่ ต ัวอย่าง
่ นบคคล
ข้อมลสว
เพศ
อาย
่ นบคคล
ข้อมลสว
จานวนร้อยละ
ชาย
25.81 %
ห งิ
74.19 %
20 - 30 ปี
8.54 %
31 - 40 ปี
28.86 %
41 - 50 ปี
37.20 %
51 ปี ขน
ึ้ ป
25.41 %
จานวนต ัวอย่าง 492 คน
ตา
น่ง
จานวน
ร้อยละ
ทั่ว ประดับปฏิบัตก
ิ าร
3.86 %
ทั่ว ประดับชานา การ
16.67 %
ทั่ว ประดับอาวุโส
0.41 %
วิชาการระดับปฏิบัตก
ิ าร
15.65 %
วิชาการระดับชานา
42.68 %
การ
วิชาการระดับชานา การ
17.48 %
พิเศษ
ี่ วชา
วิชาการระดับเชย
1.42 %
วิชาการระดับทรงคุณวุ ิ
0.41 %
อานวยการระดับต ้น
0.41 %
อานวยการระดับสง
0.00 %
บริหารระดับต ้น
0.81 %
บริหารระดับสง
0.20 %
ผลการสารวจการพ ัฒนาองค์การ
Survey Online
ด้านว ัฒน รรมองค์การ
ระด ับ “ความคิดเ ็น” ต่อบรรยากาศในองค์การ
ระดับความเห็นด ้วยจากมาก ปน ้อย
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 3.1
ระด ับ “ความสาค ัญ” ต่อบรรยากาศในองค์การ
ระดับความสาคั จากมาก ปน ้อย
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 3.6
ระด ับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ
ระดับ “GAP” จากมาก ปน ้อย
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 0.5
ผลการวิเคราะ ์ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ
Culture
KM
มีความ มิใจในองค์กร
เข ้าใจทิศทาง/กลยุทธ์
งานท ้าทาย ด ้เรียนร ้/ประสบการณ์
สามาร ขอคาปรึกษาจากผ ้บังคับบั ชา ด ้
มีวัสดุอป
ุ กรณ์เพียงพอ
มีความ มิใจทีท
่ างาน ด ้สาเร็จ
มีโอกาสเรียนร ้และพั นาตนเองอย่างสมา่ เสมอ
่ มัน
เชือ
่ ว่าผ ้รับบริการ ด ้รับบริการดีทส
ี่ ด
ุ
Teamwork
ผ ้บังคับบั ชาและเพือ
่ น
ร่วมงานเห็นคุณค่างาน
ส่งเสริมการทางานเป็ นทีม
ส าพแวดล ้อมทาให ้
ทางานอย่างมีความสุข
การทางาน ม่ทาให ้เกิดปั หา
เวลาส่วนตัว
ม่มก
ี ารล่วงละเมิดทางเพศ
สามาร กาหนดแผนการทางาน ด ้
มีโอกาสแสดงความคิดเห็น
ผ ้บริหาร/ผ ้บังคับบั ชาสนใจความคิดเห็น
เข ้าใจบทบาทหน ้าทีข
่ องตน
Leadership
มีการนาองค์ความร ้
จาก KM มาพั นางาน
ทางานโดยมุง่ ผลสัมฤทธิ์
่ มัน
เชือ
่ ว่าผ ้บริหารมีความยุตธิ รรม
่ มัน
เชือ
่ ว่าส่วนราชการจะดาเนินงาน
ด ้สาเร็จ
มีความสุขกับการทางาน
Personal
Contribution
ปรับเปลีย
่ นวิธก
ี ารทางานเพือ
่ ให ้งานสาเร็จ
่ ตรง ม่ทจ
ส่วนราชการมีความซือ
ุ ริต
ระด ับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 0.5
ระดับ “GAP” จากมาก ปน ้อย
0.6
0.6
0.58
0.56
0.54
0.52
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.48
0.46
0.44
Teamwork
Culture
Leadership
Personal
Contribution
KM
ผลการสารวจการพ ัฒนาองค์การ
Survey Online
ด้านเทค น ลยีสารสนเทศ
ระด ับ “ความคิดเ ็น” ด้านเทค น ลยีสารสนเทศ
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 3.3
ระดับความเห็นด ้วยจากมาก ปน ้อย
4
3.4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
3.3
3.3
3.2
3.2
3.2
ระด ับ “ความสาค ัญ” ด้านเทค น ลยีสารสนเทศ
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 3.7
ระดับความสาคั จากมาก ปน ้อย
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
3.8
3.8
3.8
3.7
3.6
3.6
ระด ับ “GAP” ด้านเทค น ลยีสารสนเทศ
ค่าเฉลีย
่ เท่าก ับ 0.4
ระดับ “GAP” จากมาก ปน ้อย
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.45
0.5
0.5
0.4
0.4
0.4
0.4
0.45
0.4
0.4
0.35
0.35
0.3
0.3
0.25
0.25
0.2
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0
0
Systems
Network
Database
นวทาง ละเทคนิคการพ ัฒนาองค์การ
นวทางการดาเนินการพ ัฒนาองค์การ
วิเคราะ ผ
์ ลการสารวจ
• การวิเคราะห์ระดับความเห็น
ค้น าสาเ ตของปัญ า
• Focus Group
จ ัดทา ผนพ ัฒนาองค์การ
ดาเนินการตาม ผนฯ
• จัดลาดับความสาคั
ื่ สารในองค์การ
• เน ้นการสอ
• ดาเนินการตามแผนทีก
่ าหนด
• การวิเคราะห์ระดับความสาคั
หาสาเหตุของปั หาและ
• กาหนดกิจกรรม/ผ ้รับผิดชอบ
• การวิเคราะห์ GAP
ข ้อเสนอแนะ
• ควรเน ้นกิจกรรมทีม
่ ผ
ี ลกระทบสง • ติดตามผลการดาเนินการ
ั าษณ์เชงิ ลึก
• สม
• คานึง งึ เวลาทีเ่ หมาะสม
• สารวจด ้วยคา ามปลายเปิ ด
• เน ้นความต่อเนือ
่ ง
ให ้เป็ น ปตามแผน
หมายเหตุ ขัน
้ ตอนทัง้ หมดนีเ้ ป็ นเพียงแนวทางพั นาองค์การ สว่ นราชการสามาร ดาเนินการ
ในลักษณะใดก็ ด ้ตามความเหมาะสม
การดาเนินการ
เนือ
่ งจากการวัดผลตามตัวชวี้ ัดนีม
้ ิ ด ้ตรวจขัน
้ ตอน
แต่เป็ นการนาผลคะแนนมาจากผลการสารวจออน ลน์ครัง้ ที่ 1 และ 2
เปรียบเทียบกันและคานวณค่าจากระดับของ Gap ทีเ่ ปลีย
่ นแปลง ป
้ ร ัพยากร ละระด ับความพร้อมขององค์กร
นวทางการพ ัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบก ับการใชท
่ จากัด
ทีม
่ า : โครงการการบริหารการเปลีย
่ นแปลงเพือ
่ เสริมสร ้างขีดสมรร นะของส่วนราชการ ดาเนินการโดย สานักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลชัน
การพ ัฒนาบคลากร
ทีม
่ า : โครงการการบริหารการเปลีย
่ นแปลง เพือ
่ เสริมสร ้างขีดสมรร นะของสว่ นราชการ
ั่ จากัด
ดาเนินการโดย สานักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลชน
Training Method
จากประสบการณ์ของบริษัทสว่ นมาก ด ้แสดงให ้เห็นว่า
การฝึ กอบรมระหว่างปฏิบต
ั งิ านโดยเน ้นการเพิม
่ พนทักษะ
ิ ธิ าพสงสุด
(On the Job Training) มีประสท
ทีม
่ า : McKinsey & Company (2010). Building Organizational Capabilities.
่ ยสน ับสนนการเรียนร ้ ละการพ ัฒนาในรป บบใ ม่
ต ัวอย่างของ นวทางการพ ัฒนาบคลากรทีจ
่ ะชว
ทีม
่ า : โครงการการบริหารการเปลีย
่ นแปลง เพือ
่ เสริมสร ้างขีดสมรร นะของสว่ นราชการดาเนินการโดย สานักงาน ก.พ.ร.
ั่ จากัด
ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลชน
เช ิ ชวนเข ้าร่วมกิจกรรม BBL (Brown Bag Lunch)
หากสนใจให ้ Click
จะ ปลงตารางนัดใน
ปฏิทน
ิ อัตโนมัต ิ
My Individual Dashboard
เรียน Computer ผ่าน Virtual sessions
เรียน Computer
ผ่าน Virtual sessions
นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงระบบสารสนเทศ
• การจัดทาเทคโนโลยีสารสนเทศ
ด ้านฮาร์ดแวร์และซอร์ฟแวร์ขององค์กร
้
ทีต
่ อบสนองการใชงานของผ
้ใช ้
ี่ งเพือ
• การบริหารความเสย
่ กาจัด ป้ องกัน
ี หายในรปแบบ
หรือ ลดการเกิดความเสย
ต่างๆ
• การสารองข ้อมลสารสนเทศ (Back up)
ให ้สามาร ฟื้ นฟระบบสารสนเทศ
ี หาย ด ้
และก ้คืนข ้อมลจากความเสย
(Recovery)
• IT Contingency Plan
• มีระบบรักษาความมั่นคงและปลอด ัย
้ อ
• ข ้อมลและสารสนเทศใชเพื
่ การวางแผน
และมีมาตรฐาน ตัง้ แต่ระดับโครงสร ้าง
ยุทธศาสตร์
ื่ มโยงกับ
• ข ้อมลและสารสนเทศมีความเชอ
พืน
้ ฐานของฮาร์ดแวร์ระบบเครือข่าย
ตลอดจนเครือ
่ งเซริ ฟ
์ เวอร์ และซอฟต์แวร์
ี
ผ ้รับบริการและผ ้มีสว่ น ด ้สว่ นเสย
้
• ข ้อมลสารสนเทศทีใ่ ชในการวางแผนระดั
บ
ื่ สารบนระบบเครือข่าย เป็ นปั จจัย
ในการสอ
ิ ธิ าพของเครือข่าย
สาคั ต่อประสท
บุคคล
ื่ มโยงกับ
• ข ้อมลสารสนเทศ มีความเชอ
ผลการดาเนินการและการสง่ มอบบริการ
• ข ้อมลสารสนเทศใชส้ าหรับการวัดและการ
วิเคราะห์ผลการดาเนินการขององค์กร
และการปรับปรุงในทุกด ้านทีส
่ าคั
้ ต ัณฑ์หรืออุปกรณ์เครือข่ายทีด
การใชผลิ
่ ี
รวมทัง้
กระบวนงาน ายในและ ายนอกองค์กร
ซงึ่ ปกติแล ้ว ผลิต ัณฑ์หรืออุปกรณ์
เครือข่ายทั่ว ปสามาร ผลิตขึน
้ โดยบริษัท
ผ ้ผลิตมากมาย จึงจาเป็ นต ้องมีหน่วยงาน
กาหนดมาตรฐานของผลิต ัณฑ์หรืออุปกรณ์
่ IEEE802.7 มาตรฐานบรอด
เหล่านี้ เชน
แบนด์บนเครือข่ายท ้อง น
ิ่ (Broadband LAN)
IEEE802.11 มาตรฐานเครือข่าย ร ้สาย
(Wireless LAN) เป็ นต ้น
ต ัวอย่าง... นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงระบบสารสนเทศ
ตัวอย่างของการเข ้า งึ ข ้อมล และสารสนเทศ ด ้วยระบบเครือข่าย IT ของ บริษัท Boeing Aerospace ซงึ่ ด ้
ื่ สาร
กาหนด นโยบาย และขัน
้ ตอน การเข ้า งึ ข ้อมล สารสนเทศ ระบบการจัดการฐานข ้อมล ระบบการติดต่อสอ
ด ้วย E-Mail รวม งึ การป้ องกันระบบฐานข ้อมล จากการบุกรุกจาก ายนอก ด ้วยการติดตัง้ การป้ องกัน (Firewall)
ต ัวอย่าง ....การจ ัดการข้อมลสารสนเทศ
ต ัวอย่าง ....การจ ัดการระบบความปลอดภ ัยของข้อมลสารสนเทศ
นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงบรรยากาศภายในองค์การ
แนวคิดในการพั นาผ ้นาทีเ่ ปลีย
่ นแปลง ป
รูปแบบผูน้ ำในปัจจุบนั
แนวคิดและศักยภาพของผูน้ าจะ
ถูกกาหนดเพื่อตอบสนองความ
ท้าทายทางธุรกิจและดาเนินการ
ตามภารกิจขององค์กรให้สาเร็จ
สร้าง
ปรับเปลี่ยน
ปัจจัยผลักดัน
ตัวอย่างปัจจัยผลักดันทีก่ ่อให้เกิ ดการปรับเปลีย่ น
บทบทของผูน้ า
• การปฏิรปู ระบบราชการ
• การกาหนดรูปแบบการดาเนินงานใหม่เช่นการกระจายอานาจและ
แต่งตัง้ CEO ประจาส่วนราชการ/จังหวัด
• ความต้องการของประชาชนทีม่ มี ากขึ้นและสลับซับซ้อนมากขึ้น
(49)
ผ
ลั
ก
ดั
น
รูปแบบผูน้ ำในอนำคต
สร้างให้ตระหนักถึงทิศทาง
วิสยั ทัศน์ ความมีสว่ นร่วม
และความท้าทายแก่บุคลากร
ในองค์กร
ดำเนิ นกำร
แนวคิดและศักยภาพของผูน้ าจะถูก
กาหนดเพื่อตอบสนองความท้าทาย
ทางธุรกิจและดาเนินการภารกิจ
ระหว่างประเทศขององค์กรให้สาเร็จ
สร้างวัฒนธรรมทีส่ นับสนุนการ
พัฒนาตนเองและพัฒนาทาง
เทคโนโลยีตลอดจนพัฒนาการ
ตัดสินใจทางกลยุทธ์
สนับสนุน/ พัฒนา
นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงบรรยากาศภายในองค์การ
ภาวะผน
้ า (Leadership)
ตัวอย่ าง Medrad
Key Excellence Indicators
Award Recipients 2003–2005
ทีม
่ า : www.nist.gov/baldridge Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005
นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงบรรยากาศภายในองค์การ
ภาวะผน
้ า (Leadership)
ตัวอย่ าง CFSC
Caterpillar Financial Services Corporation (U.S.)
ทีม
่ า : www.nist.gov/baldridge Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005
การบริหารการเปลีย
่ นแปลง Change Management : ปั จจัยสนั บสนุนการเปลีย
่ นแปลง
•
•
•
•
•
•
•
วัต ป
ุ ระสงค์และเหตุผลของการ
เปลีย
่ นแปลง
ผลกระทบทีจ
่ ะเกิดขึน
้ ต่อองค์กรอัน
เนือ
่ งมาจากการเปลีย
่ นแปลง
ผลกระทบต่อบทบาทหน ้าทีค
่ วาม
ื เนือ
รับผิดชอบของตนเอง สบ
่ งจาการ
เปลีย
่ นแปลง
การจัดสรรทรัพยากรต่างๆให ้เหมาะสม
และเพียงพอทีจ
่ ะสามาร ดาเนินการ
เปลีย
่ นแปลง
ความร ้ในการติดต่อแหล่งข ้อมลต่างๆ
เมือ
่ ตนเองประสบปั หาในการปฏิบต
ั งิ าน
ตามบทบาทหน ้าทีใ่ หม่
การมีความร ้ทักษะทีเ่ หมาะสมและเพียง
พอทีจ
่ ะทาให ้สามาร ปฏิบต
ั งิ านใน
ิ ธิ าพ
บทบาทหน ้าทีใ่ หม่ ด ้อย่างมีประสท
การ ด ้รับการฝึ กอบรมเพียงพอทีจ
่ ะทาให ้
สามาร ปฏิบต
ั งิ านตามบทบาทหน ้าทีใ่ หม่
ิ ธิ าพ
ด ้อย่างมีประสท
•
•
•
•
การวางแผนและ
การกากับดูแล
(Navigation)
การปรับปรุงและ
การพัฒนา
องค์ ประกอบของ
องค์ กร
(Enablement)
บทบาทของผ ้นาต่อการเปลีย
่ นแปลง
ความสนใจ ระดับของการมีสว่ นร่วมของ
ผ ้นาต่อการเปลีย
่ นแปลง
การให ้คาปรึกษาและคาแนะนา ตลอดจน
การมีสว่ นชว่ ยเหลือในการปรับตัวของ
ผ ้ใต ้บังคับบั ชาในการเปลีย
่ นแปลง
ื่ สารเกีย
การสอ
่ วกับการเปลีย
่ นแปลงของ
ผ ้นา
ภาวะผู้นา
(Leadership)
•
ความรู้ สึกเป็ น
ส่ วนหนึ่งของการ
เปลีย่ นแปลง
(Ownership)
•
•
•
การ ด ้รับข ้อมลข่าวสารเกีย
่ วกับ
การเปลีย
่ นแปลงอย่างเพียงพอ
ต่อเนือ
่ งและสมา่ เสมอ
ึ เป็ นสว่ นหนึง่ ของ
ความร ้สก
ึ ว่า
การเปลีย
่ นแปลง และร ้สก
ความคิดเห็นของตนเองนัน
้ มีคา่
และมีความหมาย
ความมัน
่ ใจว่าการเปลีย
่ นแปลง
ทีจ
่ ะเกิดขึน
้ นัน
้ จะประสบความสาเร็จ
ความเต็มใจทีจ
่ ะสนับสนุน
การเปลีย
่ นแปลง และความพร ้อม
ทีจ
่ ะให ้การร่วมมือเพือ
่ ให ้การเปลีย
่ นแปลง
ประสบความสาเร็จ
การบริหารการเปลีย
่ นแปลง Change Management
การวางแผนและ
การกากับดูแล
(Navigation)
: ปั จจัยสนับสนุนการเปลีย
่ นแปลง (ต่อ)
การปรับปรุงและ
การพัฒนา
องค์ ประกอบของ
องค์ กร
(Enablement)
ปั จจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
N
E
N
E
N
E
N
E
L
O
L
O
สับสน (Confusion)
ทัศนคติทางลบ
(Negative
Perception)
ความรู้ สึกเป็ น
ส่ วนหนึ่งของการ
เปลีย่ นแปลง
(Ownership)
L
O
L
O
มุ่ งมั่นต่ อความสาเร็ จ
ของการเปลี่ยนแปลง
(Commitment)
ยอมรั บ (Acceptance)
เข้ าใจ (Understanding) ไม่ พยายามและไม่ สนับสนุน
รั บรู้ (Awareness)
ภาวะผู้นา
(Leadership)
การเปลี่ ยนแปลง (Decision
not to Attempt/ Support
Implementation)
ยกเลิกการเปลี่ยนแปลง
(Change Aborted after
Implementation)
ระยะเวลา
่ งทางการสอ
ื่ สารในองค์การ
ชอ
่ งทางในการสอ
่ สาร
ชอ
จด ข็ง
ข้อควรระว ัง
ข้อ
่ สาร ดยการพบปะ (Face to Face)
การสอ
ื่ สาร
การนาเสนอ

เป็ นการสอ

อาจน่าเบือ
่ สาหรับผ ้ฟั ง 
(Presentation)
โดยตรง
โดยเฉพาะกรณีท ี่

ผ ้ ด ้รับข ้อมลจะ ด ้รับ
ระยะเวลายาวเกิน ป
ข ้อมลเต็มที่

จัดตารางเวลาลาบาก

ทักษะและ
ิ ธิ าพของผ ้
ประสท
นาเสนอ
ื่ สารสอง
้
การประชมเชงิ ปฏิบ ัติการ 
เป็ นการสอ

ค่อนข ้างใชเวลานานใน

ั พันธ์
(Workshop)
ทาง มีการปฏิสม
การจัดตารางเวลา
กันจากผ ้เข ้าร่วม

ต ้นทุนสง
ประชุม
(Interactive)

การประชม (Meeting)


การประชมทีมงานย่อย
(Team Briefing)


่ สาร
เป็นการสอ
ดยตรง
เปิ ด อกาสในการ
ั
ซกถาม
่ สาร
เป็นการสอ
ดยตรง
เปิ ด อกาสในการ
ั
ซกถาม
ท ักษะของผน
้ าการ
ประชมเพอ
่ ใ ้
บรรลผลการประชม
ยากในการควบคม
การประชม



ยากในการควบคม
การประชม
นะนาในการใช ้
ควรใชเ้ มอ
่ ต้องการทีจ
่ ะ
่ สารในรปของ
สอ
ภาพรวมของ ครงการ
การเปลีย
่ น ปลง
อาจเ มาะก ับกลม
่
้
ผบ
้ ริ ารระด ับกลางขึน
ไปเพอ
่ สน ับสนนทาใ ้
เกิดการเปลีย
่ น ปลง
้ ับการ่วมระดม
ม ักใชก
สมอง การถกเถียงเพอ
่
ปรึกษา เพอ
่ ใ เ้ ็น
้
ปัญ าทีเ่ กิดขึน

เ มาะสา ร ับรายงาน
ความคบ น้า ละ
ทิศทางของการทางาน
ของ ต่ละกลม
่
ละ
ลกเปลีย
่ นความคิดเ ็น
ทาใ เ้ กิดความเข้าใจ
้
มากขึน
เ มาะสา ร ับสรปความ
คบ น้างานของ ต่ละบคคล
ละ ลกเปลีย
่ นความคิดเ ็น
เปิ ด อกาสใ ม
้ ก
ี ารถกเถียง
ก ันภายในกลม
่
่ งทางการสอ
ื่ สารในองค์การ (ต่อ)
ชอ
่ งทางในการสอ
่ สาร
ชอ
จด ข็ง
ข้อควรระว ัง
่ สาร ดยการใชเ้ อกสาร (Paper-Based)
การสอ
นิตยสารภายใน

ต ้นทุนในการผลิตตา่


สร ้างความสวยงามและ
ี น
ั
สส


สามาร ควบคุมเนือ
้ หา ด ้
ปสเตอร์บอร์ดประกาศ


จด มายเวียนภายใน




สามาร มองเห็น ด ้ง่าย
ั เจน
และชด
ใชส้ าหรับข ้อมลที่
ต ้องการเผยแพร่ให ้คน
ทั่ว ป
ตรงกลุม
่ เป้ าหมาย
ต ้นทุนตา่
รวดเร็ว
ควบคุมเนือ
้ หา ด ้





่ สาร ดยการใชเ้ ทค น ลยี (Technology-Based)
การสอ
e-mail

สะดวก รวดเร็ว และมั่นใจ 
ด ้ระดับหนึง่ ว่าข ้อมลจะ
สง่ ตรง งึ ผ ้รับข ้อมล

ประหยัดค่าใชจ่้ าย
ิ ธิ าพสงในการ

มีประสท
กระจายข ้อมลในวงกว ้าง
Intranet

เป็นทีม
่ องเ ็นง่าย

ื่ สารแบบทาง
เป็ นการสอ
เดียว
ม่สามาร แน่ใจ ด ้ว่า
ข่าวสารนัน
้ ป งึ บุคคลที่
ต ้องการหรือ ม่
ข้อ นะนาในการใช ้

ม่สามาร ทราบ งึ การ

ตอบสนองของผ ้รับข ้อความ
ั เจน
ด ้อย่างชด
ม่สามาร ทราบ ด ้ว่าผ ้รับ 
ข ้อมลมีความเข ้าใจหรือ ม่
ื่ สารแบบทาง
เป็ นการสอ

เดียว
อาจ ม่น่าสนใจ
ม่สามาร แน่ใจ ด ้ว่า
ข่าวสารนัน
้ ป งึ บุคคลที่
ต ้องการหรือ ม่
ม่มก
ี ารตรวจสอบหรือ
ทบทวนความเข ้าใจของ
ผ ้รับข ้อมล

ไม่สามารถทราบได้วา
่
่ ถึง
ข่าวสารทีต
่ อ
้ งการสอ
ผร้ ับสาร รอไม่



เป็นการ จ้งรายละเอียดใน
ระด ับภาพรวมใ ท
้ กคน
่ สารสว่ น
ร ับทราบ ข้อมลทีส
่ อ
ใ ญ่ไม่จาเป็นต้องท ันที ต่
ข่าวสารค่อนข้างมีปริมาณ
มาก
เ มาะสา ร ับ จ้งข้อมล
้ ของ
ทว่ ั ไป กิจกรรมทีเ่ กิดขึน
ครงการ
้ ทีใ่ ผ
ควรจ ัดพน
้ อ
้ า่ น สดง
ความคิดเ ็น
่ ข้อมลที่
อาจเ มาะสา ร ับสอ
ั อ
้ น
ค่อนข้างมีความซบซ
ควรใชว้ ิ ก
ี ารนีใ้ นกรณีทเี่ ป็น
่ อย่าง
ข้อมลทีต
่ อ
้ งการสง
เร่งด่วน ดยทีข
่ อ
้ มลไม่
จาเป็นต้องระบรายละเอียด
รอเป็นข้อมลทีต
่ อ
้ งการ
คาอ บ
ิ ายเพิม
่ เติม
เป็นการ จ้งใ ท
้ ราบถึง
ข้อมลทว่ ั ไป
่ ข้อมล
เ มาะสา ร ับการสง
่ ลม
ข่าวสารสก
่ ผร้ ับสารขนาด
ใ ญ่
้ ทีใ่ ผ
ควรจ ัดทาพน
้ อ
้ า่ น
สดงความคิดเ ็น
ความ ปร่งใสในการบริ ารงาน
ประการที่ 1 การวาง ผน (Planning)
• ควรให ้บุคลากรจากทุก าคสว่ นทีเ่ กีย
่ วข ้องเข ้ามามีสว่ นร่วม
ั ทัศน์
ในการการกาหนดขอบเขตของธุรกิจหรือการกาหนดวิสย
พันธกิจขององค์กร การตัง้ เป้ าหมาย และกาหนดวิธก
ี ารดาเนินการ
สาหรับหน่วยงาน าครัฐในยุคใหม่มค
ี วามสาคั อย่างยิง่ ทีจ
่ ะต ้อง
ให ้ประชาชนเข ้ามามีสว่ นร่วมในการกาหนดนโยบายของรัฐทีม
่ ผ
ี ลกระทบ
ต่อประชาชนโดยสว่ นรวมเพือ
่ แสดงออก งึ การบริการงาน
ทีม
่ งุ่ เน ้นความโปร่งใสอย่างแท ้จริง
ประการที่ 2 ด้านการจ ัดองค์กร (Organizing)
• การจัดบุคลากร การแบ่งแผนกงานหรือการจัดโครงสร ้างองค์กร
• การจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ให ้เหมาะสม สอดคล ้องกับแผนงานหรือโครงการต่าง ๆ
• การบริหารแบบโปร่งใสเริม
่ ตัง้ แต่การสรรหาบุคลากรทีห
่ น่วยงาน ต ้องมุง่ เน ้น
่ นีต
ทีค
่ วามสามาร และระบบคุณธรรม (Merit System) หลักการเชน
้ ้องกาหนด
ั แจ ้งขององค์กรและประกาศให ้สาธารณชนรับทราบโดยทั่วกัน
เป็ นนโยบายทีช
่ ด
56
ความ ปร่งใสในการบริ ารงาน (ต่อ)
ี้ า (Leading)
ประการที่ 3 ด้านการชน
าวะผ ้นา (Leadership) และการจงใจ (Motivation)
จุดเริม
่ ต ้นของการบริหารงานแบบโปร่งใสจึงอยท
่ ผ
ี่ ้นาองค์กร ซงึ่ จะต ้องตระหนัก
งึ ความโปร่งใส และประพฤติตนทีแ
่ สดงให ้เห็น งึ ความจริงใจในการปฏิบต
ั ต
ิ อ
่ ผ ้ตาม
ื่ สต
ั ย์สจ
ตรง ปตรงมา เปิ ดเผย มีความซอ
ุ ริต มีจต
ิ ใจทีเ่ ป็ นธรรม หากผ ้นาองค์กรใดมี
่ ปในทางทุจริตกระทาการใด ม่สะท ้อน งึ ความโปร่งใส
พฤติกรรมหรือแนวโน ้มทีส
่ อ
่ นัน
ย่อมมีผลต่อบุคคลากรในองค์กรให ้ประพฤติตามเชน
้ ด ้วย
ประการที่ 4 ด้านการควบคมองค์กร (Controlling)
เป็ นการควบคุมองค์กรให ้การดาเนินงานต่างๆ ให ้เป็ น ปตามแผนงาน
ความคาดหวัง หรือมาตรฐานทีก
่ าหนด ในสว่ นนีเ้ กีย
่ วข ้องกับการตรวจสอบ
ติดตามและประเมินผล ดังนัน
้ การวางระบบและกระบวนการควบคุมต ้องมีความ
ั เจน ตรวจสอบ ด ้ และเป็ นทีย
โปร่งใส คือ ต ้องมีความเทีย
่ งตรง ชด
่ อมรับของทุกฝ่ าย
ทีเ่ กีย
่ วข ้อง โดยเฉพาะอย่างยิง่ บุคลากรหรือกลุม
่ บุคคลทีเ่ ข ้ามาทาหน ้าทีต
่ รวจสอบ
ติดตาม และประเมินผลควรมีความเป็ นอิสระอย่างแท ้จริง ทัง้ นี้ อาจให ้มีหน่วยงาน
ายนอกทีเ่ ป็ นกลางหรือผ ้ทรงคุณวุ จ
ิ าก ายนอกเข ้ามาร่วมในคณะกรรมการติดตาม
ตรวจสอบ และประเมินผล
57
นวทางในการพ ัฒนาปร ับปรงบรรยากาศภายในองค์การ
กำรจัดกำรควำมรู้ (Knowledge Management)
Knowledge Management Model
การรวมกลุ่มกัน
เรียนรู้
กำรค้นหำข้อมูล
 การจัดวางข้อมูล
 การจัดวางหลักสูตรฝึกอบรม
(Learning Module)
 การกาหนดผูเ้ ชีย่ วชาญ
ค้ นหาข้ อมูล
เนือ้ หา
แลกเปลีย่ น
กำรแลกเปลี่ยน
 การส่งผ่านข้อมูลผ่านอีเล็คโทรนิคไฟล์
 การเสนอแนะหลักสูตรอบรมแก่บุคลากร
 การค้นหาทางเลือกให้บุคลากรกับฝา่ ยกองการเจ้าหน้าที่
(58)
เรียนรู้ /
ร่ วมมือ
กำรเรียนรูแ้ ละกำรร่วมมือกัน
 การเรียนรูผ้ ่านทางหลักสูตรฝึกอบรม
(Learning Module)
 การเรียนรูจ้ ากการสนทนาแลกเปลีย่ นกัน
ระหว่างเพื่อนร่วมงานและผูเ้ ชีย่ วชาญ
สร้ าง
การแบ่ งปันความรู้
กำรกำหนด
 การกาหนดนโยบาย ขัน้ ตอน และรูปแบบที่
เป็ นทีย่ อมรับ
 การสร้างองค์ความรู้
คณภาพการบริการ : Gaps in Service Quality
Customer
expectations
Knowledge Gap 1
Management
perceptions
of customer
expectations
ความคาดหวังลกค ้า
ในมุมมองของผ ้บริหาร
ความคาดหวัง
ของลกค ้า
Standards Gap 2
Standards
specifying
service to be
delivered
การกาหนดมาตรฐาน
สาหรับบริการทีจ่ ะสง่ มอบ
Delivery Gap 3
Actual
service
delivered
Retailer
communications
about services
งานบริการ
ที่ ด ้รับจริง
ื่ สาร
การสอ
ปยังลกค ้า
Communication Gap 4
การรับร ้
ของลกค ้า
Customer
perception of
service
Service Gap 5
การวิเคราะ ์ Gap เพอ
่ นาไปปร ับปรงคณภาพการบริการทีด
่ ี
Gap 1: The Knowledge
Gap
•
•
่ งว่างทีเ่ กิดจากความร ้
ชอ
เกีย
่ วก ับลกค้า
research orientationมุง่ เน ้น
ึ ษาวิจย
การศก
ั ความต ้องการของ
ลกค ้า
upward communication
ื่ อสารจากล่างขึน
เน ้นการสอ
้ บน
มากขึน
้ (ระดับปฏิบต
ั ก
ิ าร
ปสร่ ะดับบริหาร)
levels of management
ระดับการบังคับบั ชาที่ ม่
ั ซอน
้
ซบ
Gap 2: The Standards Gap
่ งว่างทีเ่ กิดขณะกา นดมาตรฐาน
ชอ
การใ บ
้ ริการ
•
perceptions of feasibility
ความเป็ น ป ด ้ในทางปฏิบต
ั ิ
commitment to service
quality vs.
cost reduction and shortterm profits
่ ริการทีม
ความมุง่ มัน
่ สบ
่ ี
คุณ าพกับการลดต ้นทุนและ
ั้
ผลกา รในระยะสน
no culture or goal setting for
services
การสร ้างวั นธรรมและกาหนด
ั เจนด ้านลกค ้า
เป้ าหมายทีช
่ ด
timeliness, accuracy,
responsiveness
การตรงต่อเวลา, ความ กต ้อง
แม่นยา และการตอบสนองลกค ้า
Gap 4: The Communication Gap
่ งว่างทีเ่ กิดจากการสอ
่ สาร
ชอ
exaggerated promises สั
ากับลกค ้าแต่ทา ม่ ด ้
attempts to acquire new business เพราะอยาก ด ้ลกค ้า
attempts to beat the competition อยากเอาชนะคแ
่ ข่ง
ื่ สารในแนวราบ
absence of horizontal communication ขาดการสอ
Gap 3: The Delivery Gap
่ งว่างทีเ่ กิดขณะสง
่ มอบบริการ
ชอ
unable or unwilling to
perform service
ม่เต็มใจ หรือ ม่สามาร
ให ้บริการ ด ้จริง
employee/job fit
คนทีท
่ าเหมาะสมกับงานทีท
่ า
role conflict
มีความขัดแย ้งในบทบาท
role ambiguity
ั เจน
บทบาท ม่ชด
dispersion of control
การกระจายอานาจ
inadequate support
ด ้รับการสนับสนุนที่ ม่
เพียงพอ
Gap 5: The Service Gap
่ งว่างทีเ่ กิดขณะใ บ
ชอ
้ ริการ
expectations compared to
perceptions
ความคาดหวังเมือ
่ เทียบกับการ
รับร ้
gap 5 = f (Gaps 1+2+3+4)
Q&A
www.opdc.go.th