PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

Plan rada

• Osvežavanje znanja • Predavanje • Ilustracija: Zašto kompanije propadaju?

• Diskusija: Zašto propadaju kompanije u Srbiji? • Prezentacija i analiza slučaja iz prakse: Narodna banka Srbije, Trayal, ŽTP • Simulacija: Turnaround u National Semiconductor

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje (declining), zaokret (Turnaround) i smanjivanje (Downsizing) su malo istraživani – Sindrom uspeha – Istraživanje odličnih firmi (excellent companies) • Surova realnost – Preko 50% novih preduzeća propadne tokom prve godine a još 30% do 5 godine – U USA broj propalih firmi povećan 4 puta a novoosnovanih za četvrtinu – Situacija u Srbiji?

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

PROPADANJE ORGANIZACIJE KRIZA ZAOKRET I OPORAVAK ORGANIZACIJE SMANJIVANJE ORGANIZACIJE SMRT ORGANIZACIJE

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje, smanjivanje i zaokret uključuju – Organizacione promene – Tržišno repozicioniranje – Finansijsko restrukturiranje – Tehnološke promene – Promene u vlasničkoj strukturi – Promene pravnog statusa • Preklapanje sa strateškim promenama – zaokret kao specijalna vrsta transformacije

PROPADANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje organizacije je smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruženja u kome posluje • Razlikovanje propadanja od njegovih posledica • Perpetuacija propadanja – ‘’neuspeh radja neuspeh’’

PROPADANJE ORGANIZACIJE

UZROCI Promene okruženja Promene organizacije PROPADANJE ORGANIZACIJE Smanjena sposobnost adaptacije organizacije okruženju Smanjenje resursa organizacije POSLEDICE Organizacione   Promena menadžmenta Dezinvestiranje  Smanjenje Grupne  Povećanje kohezije  Grupno mišljenje  Konflikti Individualne  Stres  Napuštanje  Nesgurnost

UZROCI PROPADANJA

• Whetten – Entropija okruženja (vodi ka diversifikaciji ili smanjenju preduzeća) – Gubitak legitimiteta organizacije (preduzeća vs javne institucije) – Organizaciona atrofija (gubitak sposobnosti prilagodjavanja usled rutinizacije) – Organizaciona ranjivost (slabost noviteta) • Cameron, Zammuto – Kvalitativna promena tržišta – Kvantitativna promena tržišta

UZROCI PROPADANJA

A B Kvantitativna promena tržišta A B Kvalitativna promena tržišta

EKSTERNI UZROCI PROPADANJA

• Stanje nacionalne ekonomije • Konkurencija – Nekonkurentnost proizvoda – Nekonkurentnost cena • Promene tražnje – jednokratne ili ciklične – Kvalitativne promene preferencija – Kvantitativne promene kupovne moći • Nagle promene cena inputa i proizvoda • Socijalne i demografske promene • Tehnološke promene

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Loš menadžment – Nekompetentnost – razlog no. 1 – Funkcionalna perspektiva – Autokratsko upravljanje – Spajanje funkcija predsednika upravnog odbora i generalnog direktora – Loš upravni odbor – neizbalansiran, neaktivan – Mala upravljačka dubina • Nedostatak finansijske kontrole – Prihodi, rashodi i profit organizacionih jedinica – Alokacija troškova na proizvode – Tokovi gotovine

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Visoka struktura troškova – – – – – – Nemogućnost da se koristi ekonomija obima i kriva iskustva Apsolutno viši troškovi od konkurencije jer ona: kontroliše strateške materijale i sirovine, ima pristup jefitijoj radnoj snazi, ima tehnološki know how, ima bolju lokaciju Diversifikacija - disperzija resursa povećava troškove Stil upravljanja i organizaciona struktura - velika administracija, smanjenje efikasnosti usled loše komunikacije i koordinacije Operativna neefikasnost - niska produktivnost radnika - slabo planiranje proizvodnje - loše održavanje - loš razmeštaj kapaciteta Loša ekonomska politika Vlade

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Slab marketing – – – – – – Slabo motivisano i neagresivno prodajno osoblje Loš post prodajni servis Loše usmeren marketing napor na pogrešne kupce Nedostatak znanja o navikama potrošača Slaba promocija Nedostatak ili nekvalitetno obavljanje funkcije uvodjenja i razvoja novog proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Veliki projekti – Potcenjeni troškovi investiranja  slabo predvidjanje troškova  slaba kontrola u fazi implementacije  kasnije promene u projektu – – –  eksterni faktori Teškoće u startu investicije (organizacione, tehničke) Ekspanzija kapaciteta Troškovi ulaska u novo tržište viši od predvidjenih

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Pripajanja (akvizicije) i spajanja (merdžeri) – – – Kupovina "gubitaša” Plaćanje suviše visoke cene Slabo upravljanje novokupljenim preduzećima • Preterana diversifikacija i ekspanzija – Preinvestiranje vodi ka nelikvidnosti – Preterana diversifikacija – gubitak fokusa vodi ka gubitku kompetentnosti – Previsoka prodaja nerentabilnih proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Neadekvatna finansijska politika – – – Suviše visoko zaduživanje - visok odnos duga prema sopstvenom kapitalu Konzervativna finansijska politika Neslaganje rokova zaduživanja i investiranja

POSLEDICE PROPADANJA ORGANIZACIJE

• Centralizacija odlučivanja • Odsustvo dugoročnog planiranja • Prekid inoviranja • Otpor promenama raste • Nizak moral • Traženje ‘’žrtvenog jarca’’ • Odlazak iz organizacije • Gubitak viška resursa (slack) • Fragmentisani pluralizam, političke koalicije • Gubitak kredibiliteta menadžera • Neselektivno kresanje troškova • Konflikti rastu prevashodno oko alokacije

KRIZA ORGANIZACIJE

• Kriza je situacija u kojoj je ugroženo ostvarivanje najvažnijih ciljeva preduzeća (npr. opstanak), u kojoj nema vremena za odgovor preduzeća, koja je iznenadila menadžment svojom pojavom i koja izaziva visok nivo stresa.

SIMPTOMI KRIZE

• • • Tržišni – Pad prodaje u realnim cenama – Pad tržišnog učešća Finansijski – Pad profitabilnosti – – – Porast zaduženosti Pad likvidnosti Restiktivna politika isplate dividendi Menadžerski – Korišćenje neprihvatljivih računovodstvenih postupaka – Strah top menadžmenta – – Rapidno napuštanje firme od strane menadžera Nedostatak planiranja i strateškog razmišljanja

UTICAJ KRIZE NA MENADŽMENT

• ograničava se potraga za informacijama • signali krize se ignorišu • menadžeri reaguju u skladu sa svojim prošlim iskustvom • odlučivanje postaje manje integrisano i strateško a više inkrementalno • smanjuje se tolerancija neizvesnosti • razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz koji se sve objašnjava i razvijaju se stereotipi • lične karakteristike se zaoštravaju i postaju ekstremne • autokratsko ponašanje se preferira • sužava se vremenska perspektiva na sadašnje i neposredne probleme

UTICAJ KRIZE NA MENADŽMENT

• "Odbijanje krize" - menadžment odbija da vidi znake krize kriza postoji kao skrivena • "Objašanjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza prolazna - akcija izostaje • Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena • Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se sposobnost donošenja odluka

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća • Klasifikacija strategija Hofera – Preduzetničke strategije • Strategije generisanja prihoda • Strategije refokusiranja proizvoda i tržišta – Strategije efikasnosti • Strategija kresanja troškova • Strategija redukcije imovine

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Klasifikacija strategija Slatera – Promena menadžmenta – Stroga finansijska kontrola – Organizacione promene i decentralizacija – Novi proizvod ili tržište – Unapredjenje marketinga – Rast kroz pripajanje drugih preduzeća – Redukcija imovine – Redukcija troškova – Investiranje – Prestrukturiranje dugova i druge finansijske strategije

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Klasifikacija strategija Khandwalla

– Promena menadžmenta (M) – Značajnija redukcija troškova i imovine (TI) – Čvršća finansijska kontrola i finansijska injekcija(FKI) – Transformacione promene (TR) – Restrukturiranje i osnaživanje (empowerment)

zaposlenih (RE)

– Strategijski zaokret (S) – Refokusiranje proizvoda i tržišta (RPT) – Unapredjenje prodaje (P) – Unapredjenje operativne efikasnosti (OE) – Uštede (van otpuštanja radnika) (U)

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Tvrde komponente – Promena menadžmenta – Finansijska kontrola – Smanjenje troškova i imovine • Meke komponente – Transformacione promene – Restrukturiranje i osnaživanje zaposlenih • Eksterne komponente – Strateške promene – Refokusiranje tržišta i proizvoda – Unapredjenje prodaje • Interne komponente – Operativna efikasnost, uštede

STRATEGIJE ZAOKRETA

I.

Strategija finansijske kontrole, refokusiranja proizvoda i tržišta i transformacije (FKI-RPT TR) II. Strategija promene menadžmenta (M) III. Strategija finansijske kontrole i injekcije (FKI) IV. Strategija operativne efikasnosti (OE) V. Strategija redukcije troškova i imovine, transformacije, restrukturiranja, operativne efikasnosti i ušteda (TI-TR-RE-OE-U) VI. Strategija restrukturiranja i ojačavanja zaposlenih uz unapredjenje prodaje (RE-P) VII.Strategija strateških promena i ušteda (S-U) VIII.Strategija promene menadžmenta, operativne efikasnosti i ušteda (M-OE-U)

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Faktori uspeha strategija zaokreta – Količina promena – Balansiranost strategije – Organizaciona transformacija • Kontingentni pristup: potrebno je primeniti različite strategije u različitim situacijama – Dubina krize – krivolinijski uticaj na izbor strategije – Uzroci krize (eksterni vs interni)

STRATEGIJE ZAOKRETA

Intenzitet primene komponente Slaba Srednja Duboka Kriza Operatvina efikasnost Uštede

PROCES ZAOKRETA

• Faza promene menadžmenta – Neophodnost promene lidera – Kriterijumi izbora novog lidera • Kompetentnost u biznisu • Outsider • Kompetentnost u kriznom menadžmentu – Pitanje promena ostalog menadžmenta • Faza evaluacije i planiranja akcije – Kreiranje opšte slike – Preliminarna dijagnoza – Detaljna dijagnoza – Analiza finansijske situacije – Analiza konkurentske situacije – Analiza ljudskih resursa – Integracija svih analiza

PROCES ZAOKRETA

• Faza hitnih mera – Prodaja delova imovine i dezinvestiranje u neprofitabilne biznise – Finansijska kontrola i redukcija troškova – Unapredjenje operativne efikasnosti – Unapredjenje marketinga – Unapredjenje upravljanja ljudskim resursima • Faza stabilizacije – Organizacija je ‘’van životne opasnosti’’ – Primena dugoročnijih mera • Faza povratka normalnom razvoju

SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

‘’Plansko smanjenje veličine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih’’

• Prilagodjavanje veličine organizacije (mereno brojem zaposlenih i radnih mesta) raspoloživim resursima • Normalna pojava u životu organizacije • Ciljevi – Kratkoročni, neposredni – smanjenje troškova i povećavanje profita – Dugoročni, posredni – unapredjenje kvaliteta organizacije kroz • Pojednostavljenje strukture • Smanjenje birokratije • Brže odlučivanje • Stimulacija preduzetništva i kreativnosti

NEGATIVNI EFEKTI SMANJIVANJA

• Gubitak organizacionog znanja usled neselektivnog otpuštanja (‘’ubaci bombu u sobu punu ljudi i zatvori vrata’’) • Povećavanje troškova usled angažovanja eksternih lica • Razorno dejstvo na radni moral ‘’preživelih’’ – Sindrom ‘’krivice preživelih’’ – Porast neizvesnosti i straha za radno mesto – Pad lojalnosti

I.

PRISTUPI SMANJIVANJU ORGANIZACIJE

Redukcija radne snage: samo smanjivanje broja zaposlenih II. Organizacioni redizajn: smanjivanje broja zaposlenih na osnovu prethodno izvršenog redizajniranja strukture III. Sistemski pristup: smanjenje broja zaposlenih i redizajniranje strukture u sklopu ukupnih promena strategije i kulture preduzeća

Analiza ilustracije: zašto kompanije propadaju?

• Koji su najčešći i najznačajniji uzroci propadanja preduzeća u Srbiji?