Transcript Czynniki_konkurencyjnosci_organizaci_publicznych_Wyklad_V

Czynniki
konkurencyjności
organizacji publicznych
WYKŁAD V
Dr Joanna Jończyk
Organizacje sektora publicznego stanowią
ważny element funkcjonowania
gospodarki kraju, wpływają także na życie
każdego mieszkańca. Można je podzielić
ze względu na rodzaj oferowanych dóbr
publicznych, a proponowany podział
wynika ze źródeł finansowania
wspomnianych dóbr.
Według tak przyjętego kryterium można
wyróżnić organizacje publiczne w
weższym znaczeniu {sensu stricto) oraz
organizacje publiczne w znaczeniu
szerszym (sensu largo)
Organizacje publiczne sensu stricto
zaspakajają potrzeby społeczne, które są
finansowane tylko ze środków
publicznych, zaś organizacje sensu largo
dostarczają dobra publiczne (społeczne)
finansowane ze środków publicznych oraz
prywatnych.
Pojecie konkurencyjności
organizacji publicznych
Konkurencyjność organizacji publicznych
można zdefiniować jako ich zdolność do
sprawnego, skutecznego, korzystnego,
ekonomicznego realizowania na rynku
zamierzonych celów za pomocą
wybranych instrumentów konkurowania.
Definicja ta zakłada, że o
konkurencyjności organizacji publicznej
można mówić wtedy, gdy spełnione są co
najmniej dwa warunki: istnieją
przynajmniej dwa podmioty mające takie
same lub podobne cele oraz podmioty te
działają na tej samej arenie
konkurencyjnej.
Stosując podaną, definicję należy
pamiętać o różnicy pomiędzy celami
organizacji publicznej i prywatnej. W tej
pierwszej cele skupiają się na realizacji
działania o charakterze publicznym i
społecznym, zaś w organizacji sektora
prywatnego są to cele komercyjne.
Rozróżnienie to przyczyniło się do
wyodrębnienia strategicznego zarządzania
publicznego (strategic public
management). Jednym z obszarów tego
zarządzania jest odnoszenie
konkurencyjności organizacji jako
narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb
nabywców towarów i usług publicznych.
Konkurencyjność organizacji może być
rozumiana również jako umiejętność
sprostania konkurentom, w zależności do
lokalnej, regionalnej, krajowej lub
międzynarodowej areny konkurencyjnej.
Arena konkurencyjna jest to przestrzeń, w
której zachodzi zjawisko konkurencji
pomiędzy organizacjami. Można z tego
wywnioskować, że konkurencyjność
organizacji publicznych wynika z
czynników znajdujących się wewnątrz oraz
na zewnątrz organizacji, dlatego też może
być ona rozpatrywana z punktu widzenia
różnych szkół myślenia strategicznego.
Podejście mówiące o tym, że
konkurencyjność organizacji zależy od
warunków otoczenia jest
charakterystyczne dla szkoły pozycyjnej
myślenia strategicznego.
Szkoła ta zakłada, że
 warunki zewnętrzne decydują o sukcesie
organizacji oraz są punktem wyjścia do
budowy strategii;
 że istotą strategii jest osiąganie przewagi
konkurencyjnej oraz walka z konkurencja
poprzez minimalizacje kosztów
funkcjonowania lub zróżnicowania usług.
Innym nurtem w myśleniu strategicznym
jest szkoła zasobowa, która zakłada, że
punktem wyjścia przy budowie strategii
jest identyfikacja zasobów tkwiących w
organizacji, czyli jej potencjału
strategicznego. Zasoby organizacji można
zdefiniować jako zbiór materialnych i
niematerialnych artykułów.
Uwarunkowania zewnętrzne
konkurencyjności
Jednym z wymiarów służących do opisu
organizacji publicznej są jej relacje z
otoczeniem.
Charakteryzują się one większą
złożonością wpływu otoczenia, większą
otwartością na wpływy otoczenia,
mniejszą presją ze strony konkurentów
oraz funkcjonowaniem w mniej stabilnym
otoczeniu, dlatego też, rozpatrując
czynniki decydujące o konkurencyjności,
należy je wziąć pod uwagę.
Otocznie organizacji charakteryzuje
się:
stabilnością stopniowalną od stabilnej do
dynamicznej (otoczenie burzliwe),
 złożonością, którą można klasyfikować od
prostej do złożonej,
 stopniem wrogości, od sprzyjającego
organizacji, poprzez neutralny, do
wrogiego

Otoczenie każdej organizacji, w tym
organizacji publicznej można podzielić na
bliższe i dalsze. W ramach tych obszarów
można zidentyfikować czynniki
wpływające na zdolność organizacji do
sprawnego realizowania swoich celów.
W skład otoczenia dalszego
(makrootoczenia) wchodzą czynniki
prawno-regulacyjne, polityczne,
makroekonomiczne, społecznodemograficzne oraz technologiczne.
Szczególnego znaczenia nabiera
otoczenie polityczne, ponieważ
zarządzający organizacji odpowiadają
pośrednio lub bezpośrednio przed
organami władzy publicznej (np. szpital
powiatowy odpowiada przed starostą
powiatu, a starosta przed radą powiatu).
Otoczenie prawno-regulacyjne
kształtowane jest przez warunki
ustanowione przez państwo oraz inne
podmioty mające kompetencje
ustawodawcze. Ostatnio w Polsce coraz
większe znaczenie w funkcjonowaniu
sektora publicznego odgrywają. regulacje
Unii Europejskiej.
Warunki prawne funkcjonowania
organizacji sektora publicznego można
podzielić na przepisy prawa regulujące
wewnętrzne obszary funkcjonowania (np.
kodeks pracy) oraz te, które regulują
zewnętrzne powiązania organizacji (np.
ustawy podatkowe)
Wśród uwarunkowań ekonomicznych
należy wymienić podstawowe wskaźniki
makroekonomiczne: deficyt budżetowy,
deficyt handlu zagranicznego, wzrost
produktu krajowe-go brutto, poziom inflacji
oraz bezrobocia.
Otoczenie społeczno-demograficzne
kształtuje warunki funkcjonowania m.in.
poprzez: strukturę wieku społeczeństwa,
rozłożenie dochodów, mobilność
społeczną, zmiany stylu życia, poziom
wykształcenia społeczeństwa oraz warunki
kulturowe.
W przypadku otoczenia technologicznego
z jego największym wpływem mamy do
czynienia w obszarach funkcjonowania
organizacji publicznych zależnych od
dostępu do technologii, szybkości zmian
technologicznych, nowości
technologicznych itp.
Analizując otoczenie bliższe organizacji
(mikrootoczenie) można wykorzystać
model M. Portera. Zakłada on podział
mikrootoczenia na pięć obszarów:
dostawców, odbiorców, substytut,
konkurencje w obsługiwanym sektorze
oraz podmioty nowo wchodzące do
sektora
Otoczenie organizacji można rozpatrywać
w ujęciu szans i zagrożeń. Poszczególne
organizacje publiczne nie maja.
praktycznie żadnego wpływu na
kształtowanie się procesów społecznogospodarczych w ich otoczeniu.
Mogą one jedynie wykorzystywać szanse
płynące z otoczenia oraz w pewnym
zakresie przeciwdziałać zagrożeniom
przez nie stworzonym. Z drugiej zaś
strony, otocznie organizacji silnie wpływa
na zarządzanie nią oraz konkurencyjność.
Czynniki zasobowe (wewnętrzne)
konkurencyjności
Wewnętrzne uwarunkowania
konkurencyjności organizacji publicznych
rozpatrywać można z punktu widzenia
szkoły zasobów, umiejętności i uczenia
się. Jest to jedna z koncepcji myślenia
strategicznego, czyli podejścia do sposobu
budowy i implementacji strategii
organizacji.
Szkoła ta nazywana jest również szkołą
zasobową i nawiązuje ona do koncepcji
kluczowych umiejętności (core
competencies) G. Hamela i C.K.
Prahalada kluczowych zdolności (core
capabilities) G. Stalka, P. Ewansa i L.E.
Shulmana oraz wyróżniających
umiejętności (distinctive competencies)
Ch.W. Hilla i G.R. Jonesa.
Punktem wyjścia w tym aspekcie myślenia
strategicznego jest bilans zasobów,
technologii, aktywów i kompetencji
organizacji. Wymienione elementy tworzą
potencjał strategiczny organizacji.
Potencjał strategiczny można zdefiniować
jako zbiór odpowiednio dobranych i
konkurencyjnych zasobów oraz zdolność
organizacji do ich innowacyjnego i
efektywnego wykorzystania.
Od konfiguracji zasobów i umiejętności
zależy konkurencyjność organizacji, którą
można zdefiniować jako zdolność
organizacji do realizacji zamierzonych
celów za pomocą instrumentów
konkurowania.
Zasoby organizacji publicznej można
podzielić na widzialne i niewidzialne.
Zasoby widzialne (materialne) to wszystkie
elementy, które mają formę rzeczową i
których opis znajduje się w dokumentacji
organizacji, zaś zasoby niewidzialne
(niematerialne) nie mają swojego
odzwierciedlenia w dokumentach i nie
przyjmują postaci rzeczowej.
W skład zasobów materialnych wchodzą
zasoby ludzkie, grunty, budynki, maszyny,
urządzenia, pieniądze, materiały itp. Do
zasobów niematerialnych możemy
zaliczyć: reputacje organizacji i usług
przez nie oferowanych, wiedzę
pracowników, kulturę organizacyjną, bazy
danych, poziom wiedzy pracowników,
kontrakty i prawa własności intelektualnej.
Zasoby niematerialne podzielić można na:
zasoby relacyjne (relacje z dostawcami,
odbiorcami, z elementami otoczenia,
reputacja marki), umiejętności (wiedza,
zdolności innowacyjne i integracyjne) oraz
elementy kultury organizacyjnej
W modelu Hofera-Schandela wyróżniono
pięć obszarów, w których zidentyfikować
można zasoby organizacji. Są to zasoby:
finansowe, fizyczne, ludzkie,
organizacyjne, technologiczne.
W literaturze dotyczącej szkoły zasobowej
spotkać można podział zasobów na cztery
kategorie. Wyróżnia się w nim kapitał:
finansowy, fizyczny, ludzki oraz
organizacyjny.
Z zasobami i umiejętnościami powiązane
są kluczowe kompetencje, będące
wiązkami zasobów, procesów i zdolności
leżących u podstaw możliwości organizacji
publicznej do sprawnego realizowania
swoich celów.
Kluczowe kompetencje organizacji
publicznej można krótko zdefiniować jako
jej zdolność do zbudowania systemu
konsolidującego posiadane zasoby oraz
umiejętności w sposób dający jej trwałą
przewagę konkurencyjną oraz
umożliwiający wykorzystanie szans.

Grupa Strategor wyodrębniła trzy
obszary kompetencji organizacji:
ekonomiczne - obejmujące
zagadnienia dotyczące
technologii, jakości usług, zaopatrzenia,
kosztów działalności, działań
marketingowych itp.;


menedżerskie - będące niezbędnym
elementem procesu podejmowania
decyzji dotyczących funkcjonowania
organizacji;
psychologiczne - powiązane z
umiejętnościami przyswajania sobie
przez członków organizacji reguł i
zachowań obowiązujących w ich
otoczeniu.
Kompetencje można zaliczyć do
kluczowych tylko w przypadku, kiedy
umożliwiają organizacji publicznej dostęp
do potencjalnych klientów, pozwalają
klientom uzyskać oczekiwane przez nich
korzyści z korzystania z usług oraz są
trudne do imitacji przez inne podmioty
działające w tym samym zakresie.
Metody badania konkurencyjności
organizacji publicznej
W literaturze przedmiotu można spotkać
się z dwoma podejściami do badania
potencjału strategicznego organizacji. W
pierwszym z nich analizie i ocenie
poddawane są zasoby organizacji we
wszystkich podsystemach i funkcjach.
Na tej podstawie można określić mocne i
słabe strony organizacji oraz
zidentyfikować zasoby kluczowe, które
znajdują się w obszarze mocnych stron.
Wśród metod charakterystycznych dla
tego podejścia wymienić należy: bilans
strategiczny oraz analizę sfer zasobowofunkcjonalnych organizacji.
Wychodząc z założenia, że potencjał
konkurencyjności organizacji jest zbiorem
jej zasobów potrzebnych do realizacji
założonych celów, można stworzyć listę
składników (sfer) potencjału
konkurencyjności.





W przypadku organizacji sektora
publicznego można wyróżnić
następujące sfery:
działalność badawczo-rozwojowa
świadczenie usług
zarządzanie jakością
zaopatrzenie
marketing



finanse
organizacja i zarządzanie
zasoby ludzkie

Procedurę oceniania składników
potencjału strategicznego można podzielić
na dwa etapy:
ocena podstawowa, której wyniki
dostarczają informacji o ogólnej
przydatności poszczególnych składników
do realizacji funkcji organizacji w
aktualnych i przyszłych warunkach
otoczenia,

ocena strategiczna, wskazująca na
wartość poszczególnych składników dla
zdobywania i utrzymania trwałej
przewagi konkurencyjnej.
Metoda bilansu strategicznego polega na
wielokryterialnej oraz całościowej analizie
obszarów funkcjonowania organizacji
umożliwiającej ich ocenę. Procedura
budowy bilansu strategicznego organizacji
publicznej może składać się z
następujących etapów:



Określenie sfer (obszarów
strategicznych), w których
będą, identyfikowane zasoby.
Identyfikacja czynników (składników)
w poszczególnych obszarach
strategicznych.
Ocena czynników w poszczególnych
sferach.
Analiza kluczowych czynników sukcesu
(zwanych również krytycznymi czynnikami
sukcesu - KCS) jest jednym ze sposobów
analizy zasobów i pozycji strategicznej
organizacji.


Przed stworzeniem listy KCS należy
odpowiedzieć na kilka pytań:
Jaką pozycje na rynku chcemy i możemy
osiągnąć?
Czy jesteśmy (i czy chcemy być)
konkurencyjni kosztowo?



Czy potrzebne są, nam specjalne
zasilenia?
W jaki sposób skompletujemy załogę
składającą się z osób o wysokich
kwalifikacjach i motywacji?
Czy poziom technologii i możliwości
inwestowania organizacji umożliwia. nam
osiągnięcie odpowiedniego poziomu
jakości produktu?

Czynniki znajdujące się na liście KCS
możemy podzielić na następujące grupy:
pozycja na rynku, którą można
mierzyć udziałem w rynku, dynamiką
rynku, udziałem w rynku w stosunku do
najważniejszego rywala;


pozycja w dziedzinie kosztów, którą
można zmierzyć wielkością kosztów
jednostkowych, relacje kosztów
zmiennych i stałych, strukturą kosztów;
obecność organizacji na rynku (image),
którą można zmierzyć znajomością marki
przez klientów, opinią na temat znaku
towarowego oraz wiedza. klientów na
temat usług;

poziom technologii, mierzony głównie
poprzez jakość oferowanych usług, stan
techniczny, wielkość środków
przeznaczonych w organizacji na zakup
nowych urządzeń, sprzętu itp.;


rentowność i potencjał finansowy, do
pomiaru których należy zastosować
metody analizy finansowej;
poziom organizacji i zarządzania, który
powinien być dostosowany dla
poszczególnych organizacji