Transcript 4.1. Ewolucja

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
dr Aneta Nowakowska-Krystman





60 godz.
Wykłady 20 godz.
Ćwiczenia 26 godz.
Seminaria 12 godz. (15 prezentacji)
Kolokwium 2 godz.
1
wymagania

Praca w grupach stałych trzy osobowych,
dobór z zależności od zainteresowania
branżowego (na tej podstawie wystawiacie
Państwo ocenę koleżance, koledze z grupy wg
kwestionariusza)


Samoocena wg kwestionariusza
Ocena wykładowcy (z prezentacji, owoców pracy
grupowej i kolokwium zaliczeniowego)

Ocena końcowa to ocena wykładowcy po
uwzględnieniu samooceny i oceny grupy
2
Literatura










G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1998.
STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Tożsamość. Struktury. Decyzje.
Tożsamość, PWE, Warszawa 1999.
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000
T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola,
Difin, Warszawa 2001
Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998
A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy,
PWN, Warszawa 2000
B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele. Biblioteka
Menedżera i bankowca, Warszawa 1992
J. Kay: Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996
R. Koch: Strategia, PSB, Kraków 1998
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R
Krupskiego, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998
3
Literatura









H. Chwistecka-Dudek, Alianse strategiczne. Problemy teorii i
dylematy praktyki, PSB, Kraków 2000
D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner & Ska,
Warszawa 1996
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie,
PWN, Warszawa 1997
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001
M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i
konkurentów, PWE, 1996 Warszawa
M. Rajzner, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2001
M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 1997
G. Stonehouse. J. Hamill, Globalizacja. Strategia i zarządzanie,
Felberg SJA, Warszawa 2001
A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie,
Zachodniopomoeska Szkoła Biznesu, Szczecin 2000
4
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Wykład 1.
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
TEORIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
5
Treść zajęć




Rys historyczny zarządzania strategicznego
Prekursorzy i badacze zarządzania
strategicznego
Doradztwo w zakresie zarządzania
strategicznego
Strategia czym jest a czym nie jest
6
Cel zajęć
 Preferowana
szkoła strategii
7
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
– u podstaw stanęły dziedziny problematyki:
- ekonomicznej,
- organizacji,
- informacyjnej + informatycznej,
- metod analitycznych i decyzyjnych
Biorąc za punkt wyjścia źródła koncepcji
zarządzania strategicznego, można podzielić
na nurty wywodzące się z teorii:
1. ekonomii
2. teorii organizacji i zarządzania (TOiZ)
3. cybernetyki
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Obszar problematyki ekonomii
1. Teoria firmy:
lata 30. - teoria firmy
lata 40. – koncepcje menedżerskie
lata 50. – wyodrębnienie teorii wzrostu firmy
2. Teoria rynków i konkurencji
3. Ekonomika przemysłu
(M. Porter, A. Chandler, C. Montgomery)
Silne powiązanie ekonomiki przemysłu i ZS – metody ekonomiki są
istotną częścią analizy strategicznej
4. Analiza (ocena) projektów inwestycyjnych
Ocena i wybór projektu inwestycyjnego + poszukiwanie wariantów
przedsięwzięć inwestycyjnych.
TEORIA FIRMY
TEORIA FIRMY
Jako samodzielna dyscyplina – wyodrębnienie w latach 30.
Najlepiej rozwinęła się w konkurencji doskonalej, gdzie:
1. Firma jest biorcą ceny;
2. Jedność władzy i własności;
3. Jednorodność struktury działania (niezdywersyfikowanie)
4. Dążenie do maksymalizacji zysku poprzez ciągłą
optymalizację w poszczególnych krótkich okresach
(statyczny proces – nie ma optimum długookresowego)
5. Nie przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości
6. Decyzje dotyczą wielkości produkcji dla
maksymalizacji zysku dla krótkiego okresu tj. zysk jest
dotąd, aż utarg krańcowy nie przewyższy kosztu
krańcowego
MENEDŹERSKIE TEORIE FIRMY:
TEORIA FIRMY
Rewolucja menedżerska - oddzielenie własności od
władzy w firmie.
1. Firma nie realizuje maksymalizacji zysków, gdyż
autonomicznie działający menedżerowie mają inne
interesy niż akcjonariusze (rola zarządów)
2. Rozpatrywanie firmy w dynamice, w złożonym i
niepewnym otoczeniu, w warunkach oligopolu
3. Kładzenie nacisku na: problematykę rozwoju i wzrostu
firmy (analiza czynników i mechanizmów związane z nimi)
4. Korporacje służące społeczeństwu (C. Kaysena –
Społeczne funkcje Nowoczesnej Korporacji)
5. Technostruktury (J. Galbraith)
6. Przejście władzy od właścicieli do menedżerów –
istotnie wpłynęło na cel realizowany przez firmę
TEORIA FIRMY
TEORIE ROZWOJU FIRMY:
1. Odrzucają maksymalizację zysku firmy
jako jedynego celu
2. Działalność firmy – to nie tylko jeden rynek, jeden
produkt
3. Otoczenie firmy jest dynamiczne i niepewne
4. Firma aktywnie wpływa na popyt i koszty
5. Nieograniczone rozmiary firmy ale ograniczone tempo
wzrostu
Poszukiwanie optymalnego tempa wzrostu,
w zależności od dynamicznych ograniczeń
(finansowych, popytu, zarządzania)
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

TOiZ – teoria behawioralna, ilościowa, podejście
sytuacyjne.
Koncentracja na problematyce: organizacji procesu
budowy, wdrażania, kontrolowania strategii.

Cybernetyka:
teoria systemów
(Ansoff/ Sienkiewicz / Mażbic-Kulma)
teoria gier
opisuje, analizuje i rozwiązuje problemy konfliktowe
(konkurencja!)
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Lata 50./60.
modele Ansoffa, Andrewsa, Chandlera, Penrose’a
Lata 70.
podejście praktyczne i ilościowe
- firmy konsultingowe (metody portfolio),
- modele regresji i teorii gier
Lata 80.
podejście formalne - koncepcje strategii konkurencji
(Porter) i globalnych (Koźmiński)
podejście nieformalne - organizacji uczącej się,
systemowe zarządzanie strategiczne
Obecnie
podejście syntetyzujące: ekonomia, zarządzanie,
cybernetyka
ISTOTA ...
CZYM JEST
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
?
ISTOTA ...
ZARZĄDZANIE:
ENCYKLOPEDIA POWSZECHNA PWN
PWN WARSZAWA 1976 s. 768:
ZARZĄDZANIE, W PRAKSEOLOGII DZIAŁANIE POLEGAJĄCE NA
SPOWODOWANIU FUNKCJONOWANIA RZECZY, ORGANIZACJI LUB OSÓB
PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU ZGODNIE Z WYTYCZONYM PRZEZ
NIEGO CELEM. ISTOTĄ ZARZĄDZANIA JEST FORMUŁOWANIE CELU
DZIAŁANIA, POZYSKIWANIE I ROZMIESZCZANIE POTRZEBNYCH
ZASOBÓW (LUDZKICH I RZECZOWYCH), PLANOWANIE ORAZ
KONTROLOWANIE REALIZACJI CELÓW; PRAWIDŁOWE
FUNKCJONOWANIE TYCH ELEMENTÓW ZALEŻY W DUŻEJ MIERZE OD
STYLU ZARZĄDZANIA.
ISTOTA ...
ZARZĄDZANIE:
ENCYKLOPEDIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
PWE WARSZAWA 1981 s. 609-612:
ZARZĄDZANIE, DZIAŁALNOŚC KIEROWNICZA POLEGAJĄCA NA
USTALANIU CELÓW I POWODOWANIA ICH REALIZACJI W
ORGANIZACJACH PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU NA PODSTAWIE
WŁASNOŚCI ŚRODKÓW PRODUKCJI LUB DYSPOZYCJI NIMI.
W PRAKTYCE POLSKIEJ TERMIN „ZARZĄDZANIE” STOSUJE SIĘ
DO DZIAŁALNOŚCI KIEROWNICZEJ WYSTĘPUJĄCEJ W OBRĘBIE
SFORMALIZOWANYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, PRZEDE
WSZYSTKIM W PRODUKCJI MATERIALNEJ, ALE RÓWNIEŻ W
NAUCE,KULTURZE, SYTUACJACH KRYZYSOWYCH ITP..
ISTOTA ...
ZARZĄDZANIE:
NOWY LEKSYKON PWN
WN PWN WARSZAWA 1998 s. 1983:
ZARZĄDZANIE, SZCZEGÓLNY SPOSÓB KIEROWANIA DZIŁALNOŚCIĄ
LUDZI ZATRUDNIONYCH W PODMIOTACH GOSPODARCZYCH,
OBEJMUJĄCY TWORZENIE, KONTROLĘ ORAZ CIĄGŁE
DOSTOSOWYWANIE REGUŁ POSTĘPOWANIA W DANYM
PRZEDSIĘBIORSTWIE DO AKTUALNYCH POTRZEB.
ISTOTA ...
ZARZĄDZANIE:
.
INNY SŁOWNIK JĘZYKA POLSKIEGO PWN
WN PWN WARSZAWA 2000 s. 1268:
ZARZĄDZIĆ=ZARZĄDZAĆ,
1 Jeśli jakaś osoba lub instytucja zarządza jakimś
przedsiębiorstwem, gospodarstwem, majątkiem itp., to
kieruje nim.
2 Jeśli ktoś zarządził coś, np. zbiórkę lub alarm to wydał
polecenie, aby to wykonać.
ISTOTA ...
ZARZĄDZANIE:
.
J. SZCZUPACZYŃSKI, ANATOMIA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI,
WARSZAWA, MSM 1998
... SKUTECZNE I SPRAWNE PRZEKSZTAŁCANIE
ZASOBÓW LUDZKICH, FINANSOWYCH,
RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH W ZAŁOŻONE
REZULTATY ...
ZARZĄDZANIE (UOGÓLNIAJĄC):
ISTOTA ...
... PROCES PLANOWANIA, ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA
ORAZ KONTROLI DZIAŁANIA CZŁONKÓW ORGANIZACJI
DLA OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW
PRZY WYKORZYSTANIU ZASOBÓW
FINANSOWYCH, RZECZOWYCH, INFORMACYJNYCH LUB INNYCH ...
ISTOTA ...
CZYM JEST
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
?
ISTOTA ...
STRATEGIA:
(w ujęciu militarnym) za LWW
... TEORIA I PRAKTYKA OBRONNEGO PRZYGOTOWANIA
PAŃSTWA, SIŁ ZBROJNYCH ORAZ PLANOWANIA
I PROWADZENIA NA SKALĘ STRATEGICZNĄ
DZIAŁAŃ WOJENNYCH ...
ISTOTA ...
STRATEGIA:
(w ujęciu militarnym) za C. Von Clausewitz
... NAUKA O UŻYCIU BITEW
DO CELÓW WOJNY ...
ISTOTA ...
STRATEGIA:
(w ujęciu militarnym) B.H. Liddel-Hart
... SZTUKA ROZDZIAŁU I UŻYCIA ŚRODKÓW WOJENNYCH
DLA URZECZYWISTNIENIA
CELÓW POLITYKI ...
DEFINICJE STRATEGII
Strategia - jako naczelna orientacja gospodarcza,
społeczna, militarna, wyrażająca główną linię, zarazem
wytyczną postępowania kierownictwa systemu (podmiotu
gospodarczego, państwa, wojska) w związku z sytuacjami
jakie zachodzą w otoczeniu, przy uwzględnieniu własnych
potencjału - zasobów).
Strategia posiada znaczenie kompleksowe - projekt
przyszłej organizacji i funkcjonowania całego
systemu (jako część systemu zarządzania
strategicznego).
DEFINICJE STRATEGII
Strategia według Zdzisława Pierścionka:
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA jest to zespół:
- skoordynowanych;
- dostosowanych do sytuacji (wewnętrznej,
zewnętrznej)
SPOSOBÓW OSIAGNIĘCIA CELÓW*
PRZEDSIĘBIORSTWA
STRATEGIA – zbiór zasad i sposobów realizacji celów
(Cele są zewnętrzne, w stosunku do strategii a strategia
jest rezultatem zarządzania strategicznego.)
DEFINICJE STRATEGII
(Obłój, Trybuchowski)
Strategia organizacji jest przyjętą przez
kierownictwo spójną koncepcją
działania, której wdrożenia ma zapewnić
osiągnięcie fundamentalnych celów
długookresowych w ramach wybranej domeny
działania.
DEFINICJE STRATEGII






proces tworzenia specyficznego, perspektywicznego,
planu działania,
wzorzec działania,
ciąg ... decyzji, określonych zachowań w pewnym
przedziale czasu,
określenie głównych, długofalowych celów firmy,
proces samoidentyfikacji organizacji poprzez
określenie jego misji, celu i ich konsekwentną
realizację,
sposób dochodzenia do pożądanej pozycji
konkurencyjnej / rynkowej
DEFINICJE STRATEGII

Czym strategia nie jest:
1. Programem działań dostosowawczych,
reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia
powstające w otoczeniu i w organizacji
2.Typowym planem, który liczbowo i terminowo
ujmuje zadania na najbliższe 2 - 3 lata. Jest przede
wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy,
natomiast ilościowy plan może być jednym z elementów
przetłumaczenia jej na konkretne zadania
3.Zbiorem intencji i pobożnych życzeń.
Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli
ambicje są ogromne.
4. Zbiorem idei i koncepcji stworzonych i
realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy
ćwiczenia - strategia

Skonstruuj własną definicję strategii
31
ćwiczenia - strategia
Jak rozumieć
„Strategię łatwo sformułować gorzej wdrożyć”
Czy zatem klęska Napoleona w Rosji była
wynikiem zawodnej strategii czy zawodnego
wdrażania
32
Domena
działania
Funkcjonalne
programy
działania
MODEL
STRATEGII
Strategiczne cele
model strategii
Strategiczna
przewaga
ISTOTA ...
1.Domena działania
(gdzie, komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby). Firma
bez własnego rynku i klientów nie ma tożsamości.
2. Strategiczna przewaga (silna strona)
Nie jest ważne co daje firmie strategiczną przewagę
(dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość,
wyjątkowa technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja,
baza danych o odbiorcach, tempo realizacji zamówień). Ważne,
aby ją mieć i umieć z niej korzystać.
3. Cele do osiągnięcia (strategiczne).
Ważne uzupełnienie wyboru domeny.
Określają, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach,
i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.
ISTOTA ...
4. Funkcjonalne programy działania
Jako nieodłączne programy - elementy ogólnej strategii
działania. Są przełożeniem koncepcji strategii
na konkretne działania na każdym stanowisku pracy,
na codzienne zachowania każdego pracownika.
Funkcjonalne programy posiadają trzy aspekty:
- określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki
sposób (łączenie bieżącego zarządzania ze
strategicznym)
- zakładają stałą konieczność poprawy,
usprawnienia (ze strategicznego punktu widzenia nie ma
stanów doskonałych)
- programy w systemowy sposób obejmują
całość funkcjonowania firmy-od finansów po
zarządzanie ludźmi
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne dotyczy osiągania sukcesu
firmy w długim okresie, gdzie:
1. Jako dyscyplina naukowa integruje różne podejścia,
wiedzę z różnych obszarów,
2. Jako sztuka działania polega na:
- identyfikacji czynników o znaczeniu kluczowym
(strategicznym),
- badania i określenia ich współzależności - badania
wpływu na przyszłość przedsiębiorstwa,
- a także dopasowania koncepcji jego rozwoju do
przewidywanych, zmiennych sytuacji, jakie tworzą warunki
rynku i otoczenia.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zarządzanie strategiczne jest drogą do nowego
sposobu myślenia o przyszłości, polegającą na
tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych
(Obłój)
Każda strategia będąca jego podstawą powinna
przewidywać odpowiednią liczbę wariantów
postępowania dostosowaną do przewidywania kierunków
rozwoju sytuacji, a więc zasadzać się na wizji przyszłości.
Wizja taka (naczelnego kierownictwa) spełnia 4
funkcje:
– aktywizującą
– kierującą i porządkującą
– Integrującą
– wspierającą sukces
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO:
... PROCES ZARZĄDZANIA NASTAWIONY NA
FORMUŁOWANIE I WDRAŻANIE STRATEGII,
KTÓRE SPRZYJAJĄ WYŻSZEMU STOPNIOWI
ZGODNOŚCI ORGANIZACJI Z JEJ OTOCZENIEM
I OSIĄGNIĘCIU CELÓW STRATEGICZNYCH ...
(Griffin)
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO:
... DECYZJE I DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z
OPRACOWANIEM
I REALIZACJĄ PLANÓW, STOSOWNIE DO
ZAŁOŻONYCH
CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA ... (Pearce, Robinson jr.)
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zarządzanie strategiczne to proces etapowy:

analiza (dotyczy ona określenia: obecnej misji,
domeny działania, celów strategicznych, strategii)
planowanie (na podstawie otrzymanych wyników z
przebadania mikro i makrootoczenia nakreślamy
plany przyszłości firmy na najbliższy okres oraz na
dalsze lata)
wdrażanie strategii (etap zarządzania)


SZKOŁY STRATEGII
- UJĘCIE I
Szkoły strategii
według prof. K. Obłój
Strategia:
główne teorie i modele
1) Strategia jako plan (szkoła tradycyjna)
(Chandler, Ansoff, Andrews) – lata 60te
2) Strategia jako wzorzec (szkoła ewolucyjna)
(Lindbloom, Mintzberg, Quinn) – lata 70/80te
3) Strategia jako pozycja rynkowa (szkoła pozycyjna)
(Porter 1980, 1985)
4) Strategia jako zbiór kluczowych
kompetencji (Hamel, Prahalad 1990),
zasobów (Grant, Amit) i
umiejętności (Barney, Petraf)
5) Strategia jako.....tożsamość? Proste reguły? Tworzenie
realnych opcji (real options)?.......?
Strategia jako plan
43
Strategia jako plan


Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych celów i
zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych
Założenie: firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość
(jesteśmy w A , chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria
przejścia?”)
T
Strategia jako plan

Założenia fundamentalne (ontologiczne):
– ....
– .....
– .......

Założenie: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w
tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie,
informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy
organizacji to wykonawcy
– Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning
roles)
– Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących
strukturach funkcjonalnych
– Kadra kierownicza jest wykształcona
– Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategię
Strategia jako plan
Zał. planowanie stworzyło nowy, zdyscyplinowany
sposób zarządzania ponieważ stworzyło klarowny
podział zadań i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu
działania firmy
– struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować
w taki sposób aby ułatwić realizację strategii
– tworzenie strategii odbywa się w cyklu:
 od wyzwań planistycznych
– po cele ogólne i zadania,
» programy działania
» alokację zasobów i system kontroli
Strategia jako plan
Zał. trzy główne instrumenty strategicznego planowania:
– prognozowanie (ekstrapolacja trendów lub scenariusze)
 trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach
 trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować
 trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne
 przykłady trendów:
– demografia („przewidzieć przyszłość, która się już
stała”)
– samochody i prędkość podróży
– plany, programy, budżety (PPB)
– SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle
wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku
profesjonalnej staranności
Strategia jako plan
-
Planowanie wychodzi poza planowanie
Planowanie za pomocą:
scenariuszy (np. w Sell planiści spekulowali
na temat rozmaitych koncepcji dotyczących
przyszłości firmy)
- modeli szacowany przy pomocy metod
statystycznych lub ekonomicznych
Strategia jako plan
Wiara, iż zarządzanie to proces, który da się
ostatecznie sprecyzować by go powierzyć
komputerowi zmniejsza się.
Niektórzy uważają iż:
Scenariusze – wymysł podejrzanych
intelektualistów
Modele – zabawki maniaków komputerowych

Przykład układu prognozy i analiza otoczenia
- PEST
 Ekonomiczne:
Polityczno/prawne:
–
–
–
–
–
–

prawa monopolowe;
prawa ekologiczne;
podatki
handel zagraniczny
prawo pracy
stabilność rządów
Społeczne:
–
–
–
–
–
–
–
demografia
podział dochodów
mobilność społeczna
zmiany stylu życia
stosunek do pracy i czasu wolnego
poziom edukacji
konsumeryzm
–
–
–
–
–
–
–
–

cykle koniunkturalne
trendy PNB
stopa %
podaż pieniądza;
inflacja
% bezrobotnych
dochody gosp.dom.
dostępność i koszt energii
Technologiczne
– wydatki rządowe na B+R
– wysiłki rządu i firm na rzecz
nowych technologii
– nowe odkrycia lub ich rozwój
– Szybkość stosowania
technologii
– poziom zacofania
SWOT
SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz
szans i zagrożeń w otoczeniu
SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji
w otoczeniu
SWOT wcale nie jest łatwo wykonać:
reguła 1 - klarowny układ odniesienia
 reguła 2 - uczciwość analizy
 reguła 3 - precyzja i dogłębność analizy

Strategia jako plan
Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii:
a) założenie, iż menedżerowie są władni dosyć
swobodnie podejmować decyzje kształtujące los
firmy
b) budowa strategii jest racjonalnym procesem
decyzyjnym, podlegającym na formalnej analizie
otoczenia, sił oraz słabości firmy i budowaniu planów
strategicznych
Strategia jako plan
1. Założenie, że dzięki budowaniu planów strategicznych można
przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób
2. W planowaniu strategicznym najbardziej liczy się perspektywa
prezesa firmy (głównego stratega) lub - naczelnego kierownictwa.
Naczelne kierownictwo jest grupą odpowiedzialną za tworzenie
długofalowego planu działania, gdyż:
1. Tylko ono posiada takie informacje o stanie organizacji, aby
rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów
(struktury, piony i informacje funkcjonalne).
2. Tylko kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu
(poza sprzedawcami), aby budować plany długofalowe
3. Istota podziału na właścicieli i menedżerów, rada nadzorcza i zarząd
odpowiedzialność w postaci kompetencji do podejmowania decyzji
strategicznych, gdzie sztab zbiera informacje o otoczeniu
Strategia jako plan
1. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym procesem
2. Modele Ansoffa, Ackoffa i innych planistów mają jeden wspólny
model SWOT - kanon szkoły planistycznej
3. Model SWOT stał się punktem podstawą analityczną budowy
planów strategicznych -zdefiniował strategię i jej wartościowanie
4. Strategia jest zbiorem decyzji planistycznych, które zapewniają
realizację celów, uwzględniając SWOT
5. Istotą podejścia planistycznego było założenie, iż efektem
procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia
strategia - dokument, określający co, kto i jak zrobić
6. Oznacza to w praktyce - pełną operacjonalizację koncepcji
strategicznej - poprzez terminowe plany (1 - 10), szczegółowe
kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki i
alokację zasobów na wykonanie planów i programów
Strategia jako plan
1. Zaoferowanie ułomnego, ale rozwiązania jednego z
podstawowych problemów – braku wiedzy o przyszłości w
otoczeniu organizacji.
2. Szkoła uczyła - niebezpiecznie budować tylko jedną prognozę
i do niej plan (wielowariantowość, stale funkcjonująca pętla
procesu)
3. Propozycja organizacjom skomplikowanym i wielkim sensownego
zdyscyplinowania procesu budowy strategii:
4. Równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzonych przez cykl
planowania kwartalnego, rocznego, wieloletniego.
5. Postulowanie racjonalności zachowań menedżerskich przy
budowaniu strategii - zbudowanie planu przy SWOT
Podstawa tego modelu jest – formułowanie problemów i szukania ich
optymalnych rozwiązań
Ograniczenia szkoły planistycznej
Główne problemy wg. Mintzberga:
ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w
kreatywności
 inercja planów
 opór wobec zmian
 analityczny charakter planów zabijający
synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii

Ograniczenia szkoły planistycznej
Błędne założenia wg. Mintzberga:
– Predeterminacji – jutro będzie podobne do dzisiaj
– Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i
procesu formułowania strategii od wdrożenia centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces
podejmowania decyzji
– Formalizacji – ograniczenie danych bowiem
formalizacja wymaga standaryzacji danych i
procesów
Strategia jako wzorzec
58
Strategia jako wzorzec
- podejście ewolucyjne
Mihtzberg
„Nie można w rzetelny sposób ustalić, co
należy robić w systemie tak
skomplikowanym, jak współczesna
organizacja, bez dobrego zrozumienia w
jaki sposób ta organizacja naprawdę
funkcjonuje”
Nurt empiryczny
BCG, McKinsey, A.D. Little, gdzie na podstawie
wzorcowych firm: IBM, Kodak, Boening,
McDonald’s, GM, GE, sformułowano ogólne warunki
sukcesu firmy.
W nurcie tym stosowano założenie oparte na
analogii historycznej: ogólne źródła sukcesu
firmy będą skutkowały w przyszłości
Strategia jako wzorzec
- podejście ewolucyjne


Definicja: strategia jest procesem cząstkowych
zmian, w trakcie których formuje się wzorzec
działania powielany w czasie
Wyniki badań organizacyjnych:
– strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a
podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w
organizacji niż planowe, celowe działanie
– strategie są generalnie reaktywne , a nie proaktywne
– firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując
cząstkowe działania i decyzje
– historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie
ograniczenia strategiczne

Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek
strategii (teorie ekologii populacyjnej,
neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)
Strategia jako wzorzec
- podejście ewolucyjne

Założenie 1: Istotą i sensem strategii jest adaptacja i
proces uczenia się organizacji w warunkach
– niepełnej informacji
– racjonalność procesu podejmowania decyzji jest nasycona
przypadkiem, ewolucją i cząstkowymi dostosowaniami - przypadek
Hondy
– Inercji organizacyjnej

Założenie 2: wybory decyzyjne są czynione w
warunkach
– ograniczonej racjonalności (H. Simon)
– dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):
 dostępności, reprezentatywności,
 optymizmu , złudzenia gracza
– strategicznej głupoty (dywersyfikacje)
Strategia jako wzorzec
Wniosek: strategia nie jest procesem w pełni
racjonalnym i analitycznym. Ewolucja i przypadek są
motorami strategii, a nie racjonalni decydenci.
strategia jest wynikiem wielu luźno powiązanych
decyzji, rutyn powielanych przez organizację ,
założeń, których już nikt nie kwestionuje, nowych idei
- przypadek GW?
 ramą strategii jest strategia planowana - na jej styku
ze strategiami samorzutnymi powstaje wzorzec
powielany w czasie
Strategia jako wzorzec

strategia jest wg. Mintzberga (1994) wynikiem
planowych i samorzutnych strategii
Strategia
planowa
Strategia
samorzutna

Strategia
wynikowa wzorzec
stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia
(metafora garncarza i ogrodnika)
Strategia jako wzorzec
Szkoła ewolucyjna:
a) bardziej behawioralna i polityczna
b) strategia jako ewolucyjne poszukiwanie spójnego
wzorca na styku przypadku i wielu procesów
organizacyjnych:
- przetargu o władzę
- zaspokajania potrzeb klienta
- utrwalanie rutyny działania
c) procesu tego nie można sformalizować i
zaplanować
d) sens strategii polega na jej powstawaniu na styku
tego co formalne i nieformalne, zamierzone i
niezamierzone
e) jako proces eksploracji nowych opcji i powielanie
utrwalonych rozwiązań
Strategia jako wzorzec
Obraz kierownictwa jest idealistyczny.
Sprawni menedżerowie:
1.Stale zdobywają informacje
(sieci, kontakty, inne dynamiczne)
2.Talent koncentracji na niewielu kluczowych
problemach – które rzeczywiście wymagają jego
udziału i uwagi
3. Sprawni politycy – władza formalna i nieformalna –
unikanie starć i nacisków
4. Są nieprecyzyjni – precyzyjne cele tylko dla potrzeb
otoczenia, dla siebie swoboda manewru.
5. Strategie powstają z całej masy szczegółowych
decyzji.
6. Rozumieją, iż organizacja nie zmienia się z dnia na
dzień
Strategia jako wzorzec
1. Tkanie strategii z kawałków organizacyjnej rzeczywistości
2. Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy)
3. Opiera się głównie na studiach przypadków (np., Hondy
4. Poznanie jak naprawdę funkcjonują organizacje
i budują strategie
5. Nie mają recepty na budowę strategii - nie sposób jej więc
krytykować,
6. Zastosowania studium przypadku jako metody badawczej
7. Wada - trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje
(nie wiemy nic o firmach, które nie zbadaliśmy)
8. Ostrożność przy przechodzeniu od opisu do postulatów
praktycznych (szkoła badała firmy sprawne, omijając o upadłe)
9. Przyczynia się do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich
egzystencji, ale z czasem – brak adaptacji do zmiennego otoczenia
Strategia jako wzorzec
1. Organizacje mają zdolność do uczenia się lub takową doskonalą
się z czasem (większość firm, ani na swoich ani na innych)
2. Każdy upraszcza w różnym stopniu – co daje różne wnioski
3. Przykład dwóch grup analizy – jedna nauczyła się dywersyfikować,
druga – ograniczać profil do bazowych wyrobów
4. Niebezpieczeństwo – skracanie horyzontu czasowego
(koncentracja uwagi na tym, co się im udaje w krótkim czasie)
5. Uczymy się wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia
6. Niebezpieczeństwo – ograniczenie procesu uczenia się – przez
zmniejszenie przetwarzanych informacji (rutynowo zbierane).
7. Poważne potraktowanie rzeczywistości, która nie jest tak racjonalna
i uporządkowana jak to postulowała szkoła planistyczna
8. Ułomności szkoły zaczynają się, gdy nie poprzestaje na opisie i
wyjaśnianiu i zaczyna postulować, jak należy budować strategię.
9. Wykazała – organizacje mają skłonność do budowania wzorców,
które jeśli prowadzą do sukcesu – to są powielane.
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Główne problemy z podejściem ewolucyjnym
– koncentracja na sukcesach
– deskryptywny charakter - studium przypadku jako
podstawowa metoda analizy
– nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako
procesu
– wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji,
który jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny
bowiem:
 Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych
samych zdarzeń
 To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie
czasu (ograniczonej przestrzeni) przestaje być
racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)
 Informacja jest ograniczona i filtrowana
 Organizacje nie umieją ani akumulować ani
wykorzystywać zgromadzonej wiedzy
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Praktyczne znaczenie tej teorii:
– uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej
– uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego
wzorca (genotypu) jako motoru „aktywnej inercji”
(active inertia) organizacyjnej, w której
szczególne znaczenie mają (Sull, 1999):




Strategiczna perspektywa (strategic frames, mindsets,
dominant logics)
Procesy/Rutyny
Relacje
Wartości/Dogmaty
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Praktyczne znaczenie tej teorii: zmiana strategii
wymaga „tłuczenia porcelany”
przeanalizuj istniejący wzorzec
 określ główne elementy składowe (model RamRutyn-Relacji-Wartości jest jednym z
możliwych)
 zdecyduj się na eliminację podstawowego
elementu wzorca
 stwórz metody zniszczenia reszty wzorca
szybko i systemowo
 wypracuj i wzmacniaj nowy wzorzec

Strategia jako pozycja
72
Strategia jako pozycja
zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej


Definicja: strategia jest pozycją firmy na rynku - wobec
odbiorców i konkurentów
Założenie: sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym
testem skuteczności strategii, a fundamentalny sposób na
zapewnienie sobie sukcesu to strategia, która zapewni
przewagę nad konkurencją
20%
Eli Lilly
Southwest
10%
1980-1995
Approximation by
M.Porter
Strategia jako pozycja
zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej



Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest
istotą strategii
Przewaga to istotna siła
Koncepcja ta ma swoje korzenie w
– doktrynie militarnej („tam jest wróg i konkurencja jest niczym innym
niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew”)
– ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie zerowej

Dlatego cel strategii jest prosty - niszczyć
przeciwnika aby zapewnić sobie większe terytorium,
zdobyć przewagę
Strategia jako pozycja
Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia branży na bazie
 modelu 5 sił
– rywalizacji konkurencyjnej
– substytutów
– nowych wejść i barier wejścia
– siły przetargowej dostawców
– siły przetargowej odbiorców
 audytu General Electric
 analizy interesariuszy
Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła
sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i
zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie
Model analizy sektora wg M.E.Portera
POTENCJALNI
WCHODZĄCY
Groźba nowych wejść
KONKURENCI
W S EKTORZE
DOS TAWCY
Siła
przetargowa
nabywców
NABYWCY
Siła
przetargowa
dostawców
RYWALIZACJA
MIĘDZY
IS TNIEJĄCYMI
FIRMAMI
Groźba substytucyjnych
wyrobów i usług
S UBS TYTUTY
Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia
BARIERY WYJŚCIA
n
i
s
k
i
e
w
y
s
o
k
i
e
niskie
wysokie
niskie / stałe
niskie / ryzykowne
wysokie / stałe
wysokie / ryzykowne
M. Porter, Strategia
konkurencji, 1992
Strategia jako pozycja
Sposób przeprowadzania analizy 5 sił:
 analiza pięciu sił na bazie 5-7
wybranych subzmiennych
 oszacowanie zbiorcze każdej siły
 identyfikacja sił(y), które są źródłem
najbardziej istotnych presji
konkurencyjnych
 oszacowanie czy i jak proponowana
strategia wpływa na 5 sił oraz jak
strategie konkurencji wpływają na nie analiza statyczna i dynamiczna
Strategia jako pozycja
Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym
niższe zyski w branży

Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy:





rywalizacja jest ograniczona
bariery wejścia wysokie
siła nacisku dostawców i odbiorców niska
substytutów nie ma
...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które
mszczą się w dłuższym okresie czasu
Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji
konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie
na korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję
lidera w branży
Audyt otoczenia J. Welcha - GE
Wymagany od każdego szefa SJB, raz do roku, na pięciu
kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii.
Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby
zmienić trendy rynkowe?
Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?
Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób
najbardziej niekorzystny dla ciebie?
Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej
dla siebie?
Metoda analizy interesariuszy:
Kibice lub interesariusze (stakeholders)
to grupy, instytucje i organizacje
spełniające dwa warunki:
 mają swoją stawkę w działaniu firmy,
 są w stanie wywrzeć presję na
organizację.
Wstępna mapa interesariuszy Shell UK
Royal Dutch Shell Group
Naukowcy i
konsultanci pracujący
dla Shella
Brytyjski rząd
Rządy sygnatariusze
konwencji Oslo-Paryż
Shell
UK
Inne koncerny naftowe:
Exxon, Statoil itd..
Opinia
publiczna
Organizacje
proekologiczne
Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK
Inne koncerny naftowe:
Exxon, Statoil itd..
Rada Nadzorcza Shell
terroryści
Dywizje krajowe
Shell
Dzierżawcy stacji benz.
Naukowcy i konsultanci
pracujący dla Shella
Rządy sygnatariusze
konwencji Oslo-Paryż
Greenpeace
Shell
UK
Wpływowa prasa
Greenpeace
Związki zawodowe
Opinia publiczna
Kościoły
Ind. przedstawiciele
rządów.
Naukowcy i konsultanci
niezależni
TV
Brytyjski rząd
(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)
Organizacje
proekologiczne
Mapa interesariuszy dla Morskiego Oka
(źródło: praca magisterska T. Ludwickiego)
Inne org.:
•straż
•konser, zabyt.
•R.D.P.
Inne schroniska
•brak wspólnej reprezentacji
•brak konkurencji bezpośredniej
•różna sytuacja względem PTTK i TPN
PTTK
•umowa,
•opłata
org. ekologiczne
•ochrona przyrody
•przeciw ruchowi turyst.
TPN
•właściciel Tatr
•ekologia
•ilość turystów
•reg. prawne
•własność gruntów
TOPR
•pokój+radiostacja
•dobre relacje
Taternicy
•kiedyś mieszkali w schornisku
•klienci poza sezonem
M.
Oko
Rodzina
•tradycja
Gmina Tatrzańska
•wykorzystanie
turystyczne Tatr
•podatki;
„Górale”
•Moko-konkurent
Turyści „chodzący po górach”
•schronisko dla turystów
•tani nocleg + wrzątek
Turyści „passanci”
•coś zjeść
•pamiątki/ widoki
Relacje pomiędzy kibicami
strategicznymi organizacji
Kibic1
Kibic2
Kibic3
Kibic4
Kibic5
Kibic6
Kibic1
X
2
4
1
0
2
9
Kibic2
-2
X
-2
2
4
5
7
Kibic3
-3
3
X
3
2
5
10
Kibic4
5
5
4
X
5
0
19
Kibic5
7
-4
2
6
X
7
18
Kibic6
2
1
-5
0
2
X
0
WPŁYW
9
7
2
12
13
19
X
Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpływ; ujemna - zależność.
Jak widać największe znaczenie strategiczne mają kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas
gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności.
Strategia jako pozycja

Szkoła pozycyjna
a) powrót do sformalizowanego charakteru
procesu budowania strategii w bardziej
wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna
b) punkt ciężkości analizy - do otoczenia
c) w związku z tym stopień swobody decyzji
jest ograniczony
d) strategie mają charakter produktoworynkowy
e) strategie powstają na poziomie
strategicznych jednostek
Strategia jako pozycja
1. Zdefiniowała ona strategię jako pozycję konkurencyjną
organizacji na rynku – nie wypadkowa poprzednich szkół.
2. Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
3. Istota jest poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej
4. Istota polityki zapasów – zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje.
5. Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik
optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem,
koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp.,
6. Wykorzystanie – „krzywa doświadczeń” BCG
(Ford na tej krzywej zbudował swoją przewagę)
7. Krzywa doświadczeń - redukcji kosztów przez ekonomię skali
produkcji stały się podstawą trwałej przewagi konkurencyjnej
8. Inne analityczny sposób szukania przewagi konkurencyjnej –
GE – PIMS (statystyki tysięcy SJB – jaki ma wpływ udział w rynku
na zyskowność działania – „duży udział w rynku – duże zyski”)
(lata 70. USA, Japonia – maksymalizację udziału w rynku)
Ograniczenia szkoły pozycyjnej





Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie,
ale bardzo skomplikowane praktycznie
Koncentracja na ekonomicznych i technicznych
uwarunkowaniach procesu konkurowania niedoszacowanie znaczenia czynników
pozamaterialnych
Użyteczna , ale ograniczająca definicja otoczenia
organizacyjnego
Tautologiczne wyjaśniania sukcesu strategicznego
Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego
Strategia jako sztuka budowania
unikalnych zasobów
i umiejętności firmy
89
Wyróżniające zdolności
Szefowie korporacji (przeważnie Panowie) marzą o
zniszczeniu przeciwnika. Błąd: Wojna niszczy przeciwnika i
siebie. A konkurenci dodają wartości, wyróżników.
Przecenienie znaczenia wielkości i skali. W miarę wzrostu
wielkości przedsiębiorstwa trudniej jest utrzymać wyróżniające
zdolności. Firma unifikuje się.
wielkość = siła = efektywność
Od nowego szefa oczekuje się zmian (kierowanie zmianą).
Przewaga opiera się na ciągłości wzajemnych stosunków,
stabilności.
Strategia jako sztuka budowania
unikalnych zasobów i umiejętności firmy
Def. Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów
i umiejętności budują odmienność firmy na rynku

Założenie: firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej
konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:








Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych
Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów
Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb
Sony: miniaturyzacja
Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia
Enron: kreowanie nowych rynków
Daimler-Benz: inżynieria
ABB : zarządzanie kompleksowym projektem
Koncepcja Hamela i Prahalada:
kluczowe kompetencje jako źródło przewagi
Kluczowe kompetencje:
 zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji,
które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart
- najniższe koszty na m2 powierzchni sklepowej)
 zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych
działów funkcjonalnych
 aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej
aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe
produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki
do łodzi, kosiarki)
 ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby
zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np. Canon mechanika precyzyjna-optyka)
Koncepcja Hamela i Prahalada:
drzewo kompetencji
rynek
rynek
produkt
rynek rynek
rynek rynek
rynek
rynek
rynek
produkt produkt produkt produkt
produkt
produkt
Produkt bazowy (core product)
Produkt bazowy (core product)
Kluczowa
Kluczowa
Kluczowa
kompetencja
kompetencja
kompetencja
Kluczowe kompetencje
„Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w
odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych umiejętności
produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych
strumieni technologii” (Prahalad i Hamel)
• Niematerialne zasoby jako często najbardziej
wartościowe aktywa




służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów
mogą być wykorzystywane na wielu rynkach
są trudne do naśladowania przez konkurencję
ulegają rozwojowi w miarę stosowania
Pozwalają


tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące rynki
zmieniać przyzwyczajenia klientów na istniejących rynkach
Kluczowe kompetencje
-Hereaus
Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel
metalami szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa
w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM
Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni klienci:
IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials
etc.
Kluczowa kompetencja: kontrola procesów
w temperaturach powyżej 1000°C.
– Źródło – oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla
celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt
topnienia 1700C).
– Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra,
palladu, oasmium i rhodium. Rynki –elektronika, telecomy,
medyczny sprzęt
Kluczowe kompetencje
-Hereaus
Pozycja rynkowa
– Największy producent pokryć z metali szlachetnych
dysków komputerowych
– Lider w implantach dentystycznych
– Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla
narzędzi pracujących w wysokich temperaturach
oraz kwarcowych soczewek (fabryki
półprzewodników, światłowodów)
– Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami
szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepła )
– Producent platynowych sensorów wysokich
temperatur używanych w przemyśle chemicznym i
stalowym
Kluczowe kompetencje
-Hereaus
Organizacja:
– Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy
biznes się rozrasta (jak w przypadku dostaw dla
światłowodów – Heraeus Tenevo) jest
przekształcany w odrębną firmę
– Dwa główne obszary działalności:
produkcja/technologia i handle metalami
szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H.
Heidsieck, CEO, stwierdza: ‘company success
stems from the breadth of materials expertise that
it can bring to specific application areas’.
Strategiczne zasoby
– model VRIO (J. Barney, 1994)
Zasoby i umiejętności stanowiące
podstawę budowy kluczowych
kompetencji muszą być:
cenne
 rzadkie
 trudne do imitacji

»‘path dependence’
»‘casual ambiguity’

dobrze zorganizowane
Strategia
w modelu kluczowych kompetencji

Strategia ( Hamel i Prahalad: Strategy as a
stretch and a leverage) wymaga stałej
mobilizacji zasobów -tak jak to miało miejsce w przypadku
Komatsu, Honda, Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja
- tak aby istniało
dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a
możliwościami (stretch versus fit) drogą:
Techniczna, Kamis, Mlekovita
– Koncentracji na wybranych zastosowaniach
– Akumulacji zasobów
– Łącznia, lewarowania i ochrony zasobów
(rozwiązań, ludzi, wiedzy)
– Odzyskiwania zasobów
Strategia
w modelu kluczowych kompetencji
Koncentracja
– Realizacja jednej ‘intencji strategicznej’ sprzyja motywacji kadry
kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)
– Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych
zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketinguKamis, wielkości produkcji-Intel, b+r- Merck)
– Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących
największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań
medialnych)
Akumulacja zasobów
– Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich
pracowników – Transsystem SA
– Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i
przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy – Ford/RAPID
System
– Firma musi umieć ‘pożyczać’ zasoby drogą benchmarkingu,
aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)
Strategia
w modelu kluczowych kompetencji
Łączenie i równoważenie zasobów
– Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób , zwiększający ich
produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia)
– Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii
(problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny łańcuch
wartości (problem Dworów)
– Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np.
Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach fotograficznych,
kopiarkach, kamerach video itd.)
Odzyskiwanie zasobów
– Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi)
– Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe)
– Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej
(najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)
W poszukiwaniu źródeł innowacji
Fundamentalnym sposobem konkurowania
o przyszłość będzie Łamanie reguł gry
rynkowej drogą Innowacyjnych Strategii
Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości,
która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji
nowego modelu biznesowego firmy
– A) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, modelach
działania, zachowaniach
– B) Rozpoznanie nowych megatrendów
– C) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych
wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku
W poszukiwaniu źródeł innowacji
Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych
wartości i rynków - ‘’turystyka’, dążenie do
wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’ . Co łączy te
zjawiska, co jest megatrendem?
– Ludzie żenią się po trzydziestce
– Email i Internet zajmują coraz więcej czasu
– Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci
– Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.)
– Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na
nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich
– Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld
dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego
jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);
– Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)
i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)
W poszukiwaniu źródeł innowacji
- dylematy
Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na
rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej
jakości ubrania?
– Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe
wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie
ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą
różnorodność, akceptowalną jakość i ceny.
– Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary,
H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy
popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji
z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny
model firmy Zara – pełna integracja produkcji w Hiszpanii
i nowa koncepcja produktu
W poszukiwaniu źródeł innowacji
Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna
gazeta może być wielo-tematycznym
czasopismem ogólnym i specjalistycznym
jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i
jak i w całym kraju?
– Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy
dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców
interesujących się głównie zagadnieniami polityki, kultury,
socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i
zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne
tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego
segmentu odbiorców.
– Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I
dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu,
lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy,
Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i
inwestowania w multi-media
Przyszłość w modelu kluczowych kompetencji
„Problem z przyszłością nie polega na tym, że jej nie znamy, ale na tym,
że będzie inna niż dzisiaj” – Hamel (2000)
– Szukaj megatrendów i możliwości uwalniania wartości tkwiącej w
istniejących zasobach i tworzenie nowych wartości, np. co
łączy te trendy?
–
–
–
–
Ludzie żenią się po trzydziestce
Email i Internet zajmują coraz więcej czasu
Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci
Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.)
– Nie prognozuj bo i tak będziesz w błędzie – postaraj się stworzyć
przyszłość jaką chcesz aby się stała
– Patrz i analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj scenariusze
– Analizuj konsekwencje łańcuchów przyczynowo-skutkowych (np. trend
wzrostu akcji w 1999 można było przewidzieć przez pryzmat Funduszy
Emerytalnych)
– Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???)
– Buduj i analizuj analogie (Autostrady – Web)
– Rozwijaj umiejętność serendypizmu i wizjonerstwa
Strategia jako sztuka budowania
unikalnych zasobów i umiejętności firmy

Szkoła zasobów i umiejętności
a) bazuje na dorobku wszystkich poprzednich szkól i łączy
je
b) budowa strategii sformalizowana ale z twórczym
nastawieniem
c) swoboda wyborów strategicznych - wręcz na nią
skazanie
d) skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą
podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu
e) strategia tworzona najpierw dla firmy jako całości, a
strategie poszczególnych dywizji lub jednostek
gospodarczych są jej pochodną
Szkoła zasobów i umiejętności
Początek lat 90. – szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów
(50 doskonałych firm USA, odtworzenie źródła ich sukcesu)
Osiem zasad postępowania doskonałych firm (50):
1. Obsesja działania – działać szybko i zdecydowanie
2. Bliski kontakt z klientem – klient tworzy dochody firmy,
maksymalizacja jego satysfakcji
3. Autonomia i przedsiębiorczość – niewielkie zespoły i podsystemy
z daleko idącą autonomią decyzji i działań
4. Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem – tworzenie
motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się rozwijać
5. Koncentracja na wartościach – działanie jest bez sensu, gdy za
nimi nie stoją normy, wartości, w to co wierzą pracownicy
6. Ograniczenie profilu działania – zasoby na tym co najlepiej umie,
co przynosi powodzenie, dywersyfikacja jako niepowodzenie
7. Ograniczenie liczebności zarządu – niewielkie, proste, przejrzyste
8. Dyscyplina i luz – kompromis
Szkoła zasobów i umiejętności
1. Sukces firmy to konfiguracja jej unikalnych zasobów i umiejętności
2. Co powoduje, że jedne budują przewagę na rynku, a inne nie?
3. Koncentracja na cechach zasobów i umiejętności, gdy są:
- cenne
- rzadkie,
- trudne do imitacji (unikalność, historia, niejasność związków
przyczynowo-skutkowych: między sukcesem a powodem)
efektywnie zorganizowane (wykorzystane)
3. Miedzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć napięcie
4. Nacisk na umiejętności wykorzystania zasobów w mobilizujący
sposób (CNN – 24 h / budżet CBS - 12 min)
5. Firma wykorzystuje zasoby sprawniej niż konkurent poprzez:
a) Szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować
b) Umiejętna koncentracja zasobów (Stocznia Szczecińska–
kontener)
c) Umiejętne ich łączenie i koordynowanie
d) Wszechstronne wykorzystywanie zasobów (synergia)
Ograniczenia szkoły zasobowej




Miękkie kategorie analizy – ogromny problem ze
zdefiniowaniem kluczowych kompetencji
Kiedy kompetencje stają się kluczowe a jakie będą w
przyszłości kluczowe nie wiadomo (retrospektywny
charakter analizy dominuje)
Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie
jak w szkole pozycyjnej
Odmienne interpretowanie tych samych przypadków
- eksploatacja tych samych przypadków przez
wszystkich autorów
Nowe szkoły strategii
111
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 1: strategia jako tożsamość organizacji
Geneza: psychologia społeczna. Dwuelementowy
model tożsamości
komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem
 społeczny (ja versus oni) czyli jak różnię się od innych
 tożsamość jest więc jednoczesnym poszukiwaniem unikalności
(ja), podobieństwa (ja-my), różnicy (ja-oni)
Definicja strategii: strategia to zbiór unikalnych, trwałych w czasie i
centralnych atrybutów, które definiują to czym organizacja jest lub
chce być


Ten nurt podkreśla, że strategia to sposób
definiowania przez firmę własnej odrębności w czasie
i przestrzeni
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł
Punkt wyjścia:
 inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład
z regułami znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są
wzmacniane dod.sp.zwrotnym
 Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania
(Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę
(dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi
(tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..)
 Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)

Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym,
turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub
pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję,
opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np.kompetencje i zasoby
dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które
zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie
dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Możliwe typy reguł konstytujących strategię:
–
–
–
Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]
Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania
pracowników etc.) [JAK?]
Reguły rządzące czasem [KIEDY?]
Przykłady reguł:
–
–
–
–
Focus – koncentracja na kluczowym biznesie
Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback
Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub departamentów lub
subsidiary (filie)
Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre; gdy
konkurujemy ‘anything goes’)
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Interesujące konsekwencje: badania Eisenhardt i Sull (2001) wykazały, że
firmy nowej ekonomii generalnie mają proste reguły decyzyjne. Badania
nad polskimi przedsiębiorcami pokazują, że wygrani mieli proste reguły,
a nie zawsze klarowne strategie.




Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową odpowiedź,
pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są dostatecznie dobrzy aby
tworzyć nowe produkty/usługi
Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są
inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie produkujemy,
jeśli absolutnie nie musimy
Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider odchodzi projekt
jest automatycznie zamykany
Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm – otoczenie
nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out jeśli nie działa;
wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z nich nowe reguły; buduj
sieć komplementariuszy)
Stare reguły gry
- jedno pytanie, 10 lat, wiele firm
Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego:
jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku?
Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący przebieg:
– Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców
– Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i
strategii około 20 firm w różnych branżach.
– Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w których warunki
działania pozwalały w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych,
polskich firm (kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie
rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego
– Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm – testowanie
głównych wyników badań
Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003
Strategia polskich ‘zwycięzców’
jako zbiór prostych reguł
Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by
oczekiwać.
 Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A., Agory
S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy
Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii!
Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych
innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów
 Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie
prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie
tradycyjne filary dobrego zarządzania
Strategia jako proste reguły
Najskuteczniejsze strategie powstawały w
najlepszych polskich firmach
jako strategiczne, ale proste reguły
typu nieformalnych ”przykazań”,
regulujących postrzeganie świata
(mindset), decyzje i działanie
Strategia jako proste reguły
„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych
Wielkie, prawdziwe
wyzwania
Pamiętaj
porażki
Wykorzystuj
potencjał
ludzi
Kasuj
nieudane
eksperymenty
Redukcja
kosztów
Koncentracja na
ważnych odbiorcach
Podsumowanie:
Sukces dzięki prostym regułom strategicznym
Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje:
– Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie
‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania –
planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero
gdy główne szanse są wykorzystane
– Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i
elastyczność działania
– Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej
eksploatacji najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych
i niematerialnych
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w
warunkach niepewności
– Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia
działań
– Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania
alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV
– Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka
 Nie ma podstaw do zbudowania prognozy
 Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych
 Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i
jakie będą regulacje prawne
 Etc.
Problem: jak budować strategię w warunkach
niepewności
Próby stworzenia nowych szkół strategii

klasyczne odpowiedzi strategiczne:
– Nie robić nic, czekać
– Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i
rozumne sformułowanie wariantów działania
– Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować
koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów
– Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej telefonii
komórkowej Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld
dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano
ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd
sztuka, 7usd za minutę rozmowy i udało się zgromadzić 10000
użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe

Teoria ‘real options’ proponuje trochę inne podejście
traktując niepewność jako SZANSĘ
Próby stworzenia nowych szkół strategii

Definicja:strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w
sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji

Przykłady:
– Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł) czy
zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5 mln) w sytuacji
dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności
dochodów lokalnej populacji?
0zł
Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat
ok..35%
Próby stworzenia nowych szkół strategii
Strategia jako zbiór działań i opcji (Rita McGrath i Ian MacMillan The
NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI TECHNOLOGICZNEJ
WYSOKI
entrepreneurial mindset, 2000)
Opcje pozycjonujące
Opcje
stopniowe
Tworzenie przyczółków Opcje
eksperym
entalne
Oczywiste
inwestycje
NISKI
POZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJ
WYSOKI
Próby stworzenia nowych szkół strategii

Interesujące konsekwencje:
– Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich
celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności
poszczególnych wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności
– Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych
wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem
informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania
decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania – explicite
wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii
– Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne
decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po
drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)
– Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej
wartości dla poszczególnych firm – związek z RBA
ćwiczenia

Która ze szkół jest Ci najbliższa.
126
SZKOŁY I
NARZĘDZIA
STRATEGICZNE
- ujęcie II
127
Paradygmaty i szkoły myślenia strategicznego
Szkoła harwardzka
• Model LCAG (1965)
• Model kontyngencyjny (1970)
• Model analizy przemysłu (1980)
*Paradygmat
racjonalności
strategicznej
Szkoła planowania strategicznego (1970-1975)
Szkoła pozycjonowania macierzowego (1970-1975)
Szkoła ilościowa (1970-1975)
Szkoła behawioralna (1965-1980)
Szkoła systemowa (1965-1980)
Szkoła inkrementalistów (1960-1980)
**Paradygmat
zachowań
strategicznych
*W paradygmacie tym eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście
normatywne, kreujące racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania.
**W paradygmacie tym eksponuje się socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej.
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001, s. 20
Etapy rozwoju analizy strategicznej
Etap 1
1960r.
Etap 2
1970r.
Etap 3
Etap 4
Analiza słabych i mocnych stron oraz szans i
zagrożeń
Analiza portfelowa
Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii
Analiza korzyści akcjonariusza
1980r.
Model Portera
Cena doskonałości
Etap 5
Etap 6
1990r.
Etap 7
Etap 8
Etap 9
Wyścig z czasem
Cele i umiejętności strategiczne
Zmiana strategiczna
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna op.cit., s. 25
Podsumowanie
 General
Electric
130
General Electric
GE
-przewodnictwo w dziedzinie
zarządzania strategicznego
-korzystanie z osiągnięć
teoretycznych
-przykład na ewolucyjny rozwój
strategii
Etapy rozwoju:
General Electric
1. Wszelkie rodzaje działalności związane z elektrycznością
2. Decentralizacja i zwiększenie roli poszczególnych
jednostek operacyjnych
3. Słabość centrali jako jednostki planistycznej. Lekarstwo
- stworzenie 43 SJG wg udziału w rynku i perspektyw
rozwoju. Podzielenie je na 6 sektorów.
4. Nowa wizja. Zachowanie tylko takich jednostek, które
zajmują 1 lub 2 miejsce na rynkach światowych.
Wykorzystanie siły, zasobów i zasięgu wielkiego
przedsiębiorstwa. Równolegle rozwijanie wrażliwości,
smukłości, prostoty, ruchliwości cechujące małe firmy.
Skupowanie swoich akcji z powodu nie docenienia przez
udziałowców. (Narodzenie nurtu wzrostu wartości dla
akcjonariuszy)
Wykorzystana literatura
B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele ... (s. 151-203)
 J. Kay: Podstawy sukcesu ... (s. 454-494)
 R. Koch: Strategia ... (s. 19-94)
(prezentacja o historii)
 G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza ... (s. 17-26)
(prezentacja o historii)
 Wykład prof. K. Obłój (na stronie Koźmińskiego)
 Wykłady prof. J. Kręcikija
