Transcript Prof. dr hab. Jacek Nowak

Zarządzanie w samorządach
terytorialnych
a rozwój lokalny i regionalny
Jacek F. Nowak
1
Treści programowe

Współczesne czynniki rozwoju lokalnego i regionalnego.

Przejście od klasycznej biurokracji do Nowego
Zarządzania Publicznego i Public Governance

Metody analizy i kształtowania rozwoju instytucjonalnego
w jednostkach samorządu terytorialnego.

Doskonalenie metod świadczenia usług publicznych i
realizacji zadań przez samorządy terytorialne.
2
Zadanie na zaliczenie
Wybrać jednostkę samorządu terytorialnego;
Zapoznać się ze strategią rozwoju wybranej JST;
Przeanalizować podane przy prezentacji strategii informacje o
procesie opracowywania strategii, misji, wizji, przeprowadzonych
analizach strategicznych;
Przygotować krótki raport odnoszący się do jednego z poniżej
zaproponowanych elementów (proszę wybrać dowolny element):







ocenę procesu (lub wybranej części) planowania strategii,
korekty procesu (lub wybranej części) planowania strategii,
propozycję ważnych a nie uwzględnionych czynników rozwoju.
Proszę poza informacjami z wykładu wykorzystać własną
wiedzę z zakresu zarządzania i ekonomii oraz
doświadczenie z praktyki zawodowej związane z
zarządzaniem strategicznym.

3
Aktualne czynniki rozwoju lokalnego i
regionalnego
współzarządzanie – „dobre rządzenie”- „good governance”
kapitał ludzki
kapitał społeczny
innowacyjność
kreatywność
rozwój usług
otwartość na globalizację
otwartość na technologie informatyczne
dostępność przestrzenna
jakość środowiska










4
współzarządzanie – „dobre rządzenie”
Trafne identyfikowanie i skuteczne rozwiązywanie
problemów społecznych przez organy władzy publicznej,
przy udziale interesariuszy.
Do najważniejszych wymiarów dobrego rządzenia należą:








5
demokratyczne państwo prawne,
przejrzystość,
rozliczalność,
partycypacja,
społeczna inkluzja,
skuteczność,
efektywność.
kapitał ludzki – kapitał intelektualny
Kapitał intelektualny kraju, regionu, miejscowości to:
 ogół niematerialnych aktywów ludzi, przedsiębiorstw,
społeczności i instytucji które, odpowiednio wykorzystane,
mogą być źródłem obecnego i przyszłego dobrostanu danej
jednostki przestrzennej.
 potencjał zgromadzony we wszystkich mieszkańcach,
wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu
życiowym, postawach, umiejętnościach,
 potencjał zgromadzony w placówkach oświatowych,
naukowych, badawczych, kulturalnych, infrastrukturze
teleinformatycznej, własności intelektualnej.
6
kapitał społeczny
Jest mierzony wskaźnikami takimi jak:
7

zaufanie,

dbałość o dobro wspólne,

aktywność obywatelska,

zasięg działania organizacji pozarządowych,
kapitał społeczny jest produktywny,
Umożliwia osiągnięcie pewnych celów, których nie dałoby się

osiągnąć, gdyby go zabrakło (Putnam 1995).
Poziom kapitału społecznego bezpośrednio wpływa na tempo

wzrostu gospodarczego, a zależność ta jest proporcjonalna –
im wyższy poziom kapitału społecznego, tym większa szansa na
wyższe tempo wzrostu PKB (Diagnoza Społeczna).
8
innowacje
generują okazje do uzyskiwania zysku i przyciągają kapitał,
przyczyniają się do ekspansji gospodarczej, wzrostu
gospodarczego,
wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw,
umożliwiają przetrwanie przedsiębiorstwom w czasach
globalizacji.




W samorządzie innowacje generują powstawanie
wartości publicznej, czyli korzyści dla
społeczeństwa
9
Wartość publiczna – public value
Mark Moore 1995
Kreowanie wartości publicznej oznacza:

Tworzenie organizacji, polityki, programów, projektów,
usług czy infrastruktury po to, aby zwiększyć publiczne
korzyści i dobro publiczne przy zachowaniu
akceptowalnych kosztów.
10
kreatywność

Na kapitale ludzkim i intelektualnym można budować
kapitał kreatywny.

Przyszła kreatywność gospodarki już dzisiaj wymaga
inwestycji w nowoczesne kompetencje, akceptację
odmienności, rozwój kapitału intelektualnego,
innowacyjność w relacjach między biznesem, nauką i
kulturą.
11
Kreatorami są:



artyści słowa, muzyki, mediów, komputera, projektów
architektonicznych, strojów, ogrodów, wnętrz zwykłych
domów, spędzania czasu wolnego i kultury zakupów;
menedżerowie, prawnicy, lekarze, zarządzający
marketingiem i sprzedażą;
twórcy usług konsumpcyjnych i postmaterialnych,
12
Rozwój potencjału kreatywności





(R. Florida)
Rozwój potencjału kreatywności wymaga kreatorów sieci wymiany i współpracy,
często aury wielkomiejskiej, przede wszystkim jednak swoistej synergii 3T:
technologii, tolerancji i talentów.
Istnieją wyraźne korelacje między otwartością na różnorodność i odmienność
(orientacje seksualne, narodowości, zwyczaje) a efektywnością w rozwoju
technologii, zgłaszaniu patentów, nowych przedsięwzięciach gospodarczych.
Warunkiem nie tylko ujawniania talentów, lecz także ich rozwoju, jest sprzężenie
między nowoczesnością gospodarki a jakością oferowanego w danym miejscu
życia.
To utalentowani ludzie wybierają miejsca rozwoju.
Podstawowym czynnikiem jest wysoka jakość kształcenia i rosnąca liczba osób z
coraz wyższym i uzupełnianym w karierze życiowej i zawodowej
wykształceniem.
13
rozwój usług


Wzrost zatrudnienia w usługach – dominacja usług w
państwach rozwiniętych.
Cztery najbardziej charakterystyczne właściwości usług
to:





niematerialność,
nierozdzielność,
niepowtarzalność (heterogeniczność),
nietrwałość .
muszą być coraz bardziej nastawione na personalizację
usług, na dopasowanie do potrzeb odbiorców.
14
otwartość na globalizację




Globalizacja jest obecnie faktem i dotyczy gospodarki,
produkcji, usług, przepływu idei, wzorów stylu życia.
Zmieniły się wyzwania stojące przed konkurencyjnością w
gospodarce i w życiu społecznym, a zwłaszcza w nauce,
oświacie i kulturze.
Rośnie znaczenie gospodarki opartej na wiedzy.
Przeciwdziałanie migracjom ludności wymaga wzrostu
spójności społeczeństw w regionach i państwach.
15
otwartość na technologie informatyczne
Nowe technologie
 są obecnie podstawowym rodzajem infrastruktury
gospodarczej i społecznej,
 zmieniają dostępność w wielu dziedzinach,
 mogą być przyczyną nowych rodzajów wykluczenia,
 zmieniają kanały dotarcia do kultury i sposoby
uczestnictwa w niej, z pasywnego odbioru na świadomą
selekcję i wybór,
 w perspektywie 20 lat osoby biernie uczestniczące w
kulturze poprzez jednokierunkowe kanały medialne będą
postrzegane jako społecznie wykluczone.
16
dostępność przestrzenna







17
Dostępność przestrzenna poszczególnych obszarów umożliwia
mobilność.
Potrzebny jest rozwój infrastruktury transportowej,
Mobilność i potrzeba adaptacyjności są podstawowymi cechami
współczesnej gospodarki oraz rynku pracy.
Mobilność – zawodowa, wirtualna, życiowa, geograficzna – staje
się czynnikiem rozwoju.
Jednym z czynników wzrostu mobilności jest także wirtualizacja
pracy, gospodarki i życia.
Efektywność czasu pracy mierzy się możliwościami działania w
formule 7/24 (7 dni w tygodniu przez 24 godziny).
Ginie dystans komunikacyjny, kooperacja globalna dotyczy
zarówno produkcji, jak i usług.
jakość środowiska i przestrzeni
Wysoka jakość środowiska i przestrzeni:

sprzyja rozwojowi gospodarki, zwłaszcza opartej na
wiedzy,

jest ważna dla innowacyjności i kreatywności,

jest niezbędnym składnikiem wysokiej jakości życia,
18
Rozwój orientacji rynkowej w
jednostkach terytorialnych
19
Etapy zmian orientacji rynkowej jednostek
osadniczych
Faza 1 Orientacja administracyjno-biurokratyczna
Faza 2 Orientacja usługowa
Etap 3 Orientacja promocyjna
Faza 4 Orientacja marketingowa
Faza 5 Orientacja strategiczna
20
Faza 1 Orientacja administracyjnobiurokratyczna

Urząd obsługuje petentów

Urząd jest nastawiony na cele wewnętrzne

Organizacja funkcjonowania urzędu zapewnia
satysfakcję pracownikom

Procedury przyjęte w urzędzie nie są nastawione na
załatwiane spraw klientów zewnętrznych

Nie ma przepływu bieżącej informacji między władzami
lokalnymi a mieszkańcami
21
Bariery we wdrażaniu innowacji w administracji
publicznej

Przywiązywanie dużej wagi do ograniczania ryzyka;

Oczekiwanie na dodatkowe zasoby;

Brak skutecznego przywództwa;

Słaba organizacja i komunikacja między menedżerami;

Słabe umiejętności zarządzania projektami;

Zła współpraca z radnymi;

Błędy w używaniu doradztwa zewnętrznego.
22
Kierunki reform proponowane przez Osborna
i Gaeblera (zawarte w książce Rządzić inaczej, 1992)










23
Aktywizowanie lokalnych środowisk
Uspołecznienie decyzji
Wprowadzanie konkurencji w AP
Kierowanie się misją
Ukierunkowanie na wyniki
Zorientowanie na klienta
Wspieranie przedsiębiorczości w AP
Przewidywanie i zapobieganie
Decentralizacja
Rozwijanie relacji rynkowych
Faza 2 Orientacja usługowa





24
Akceptuje się usługodawczą rolę administracji
samorządowej
Przygotowuje się procedury usprawniające obsługę
interesantów
Tworzy się jednostki organizacyjne dla lepszego
dostarczania usług publicznych
Zbiera się wnioski, uwagi, postulaty ze strony
interesantów
Wprowadza się wewnętrzne systemy oceny
sprawności w dostarczaniu usług
Zarządzanie w sektorze publicznym
Mimo istotnych różnic miedzy sektorem publicznym a
prywatnym następuje przejmowanie narzędzi zarządzania
sprawdzonych w praktyce działania organizacji komercyjnych,
m.in.:









25
Kompleksowe zarządzanie jakością
Karta zrównoważonych wyników (perspektywa finansowa, klienta,
procesów wewnętrznych, rozwoju)
Płaskie struktury organizacyjne
Zwiększona rola przywództwa
Reeingineering
Controling - mierniki i oceny efektywności
Outsourcing
Uczące się organizacje
Benchmarking
Etap 3 Orientacja promocyjna






26
Uruchamia się systemy informacji o oferowanych
usługach
Opracowuje się programy promujące walory
miejscowości, obszaru dla turystów, inwestorów
Przygotowuje się programy promocyjne skierowane
do mieszkańców
Dla celów promocji przygotowuje się materiały
promocyjne
Poszukuje się skutecznych technik promocyjnych
Zatrudnia się specjalistów od reklamy i public relations
Przejście od „Local goverment” do
„Local gevernance”


Władze lokalne – instytucja administracyjna,
polityczna działająca w oparciu o procedury formalne,
dla potrzeb społeczności lokalnej i dla wyrażenia jego
interesów
Lokalne współrządzenie – władza lokalna
realizująca swoje zadania przy wykorzystywaniu
różnych sieci powiązań z kluczowymi osobami
reprezentującymi organizacje lokalne i zewnętrzne
działające w sferze społecznej i gospodarczej
27
Faza 4 Orientacja marketingowa

Praca w administracji jest traktowana jako służba na
rzecz klienta,

Dąży się do poznania potrzeb klientów,

Opracowuje się produkty, usługi, programy działań dla
zaspokojenia rozpoznanych potrzeb poszczególnych
grup klientów – segmentów rynku,

28
Bada się reakcję, satysfakcję klientów.
Rozumienie procesu podejmowania decyzji
przez klientów, użytkowników

Zachowania przestrzenne

Sposoby percepcji rzeczywistości i danej oferty, produktu

Kryteria podejmowania decyzji:

Korzyści i koszty materialne

Korzyści i koszty czasowe

Korzyści i koszty związane z miejscem

Korzyści i koszty dotyczące odbioru przez zmysły

Korzyści i koszty psychologiczne
29
Zasada: Segmentuj rynki i wybierz cele
Kotler, Lee 2008




30
W administracji publicznej zaczynamy mówić o rynkach
czyli to grupach istniejących i potencjalnych nabywców.
Zgodnie z ujęciem marketingowym zakłada się, że
nabywcy różnią się między sobą pod różnymi względami,
takimi jak: pragnienia, wartości, postawy, zasoby,
lokalizacja przestrzenna.
Dąży się do wyłonienia bardziej jednorodnych
segmentów rynku.
Przy opracowywaniu produktów dla poszczególnych
rynków wyznacza się cele.
Kryteria segmentacji
•
Czynniki opisowe, np. :
•Lokalizacja
przestrzenna
•Demograficzne
•Psychograficzne
•
•
Czynniki związane z korzyściami
Czynniki behawioralne, np. :
•Innowatorzy
•Wcześnie
stosujący
•Wczesna większość
•Późna większość
•Opóźnieni
31
Opcje marketingu ze względu na
uwzględnianie segmentacji

Marketing niezróżnicowany
Pomijanie

zróżnicowania wewnętrznego rynku
Marketing zróżnicowany
Uwzględnienie
różnych programów, produktów, usług dla
poszczególnych segmentów

Marketing skoncentrowany
Skupienie
32
uwagi na wybranych rynkach

Analiza rynków zazwyczaj odbywa się w sytuacji
korzystania przez klientów z dotychczasowych
produktów co pozwala rozpoznawać popyt i preferencje
co prowadzi do dopracowywania produktów czyli
dopasowywania ich do konkretnych potrzeb danej grupy
klientów
33
Faza 5 Orientacja strategiczna






34
Orientacja na osiągnięcie celów długofalowych,
Analizowanie wpływu otoczenia na sytuacje
jednostki,
Opracowywanie i wykorzystywanie planów
strategicznych,
Badanie wpływów konkurencji,
Wykorzystywanie najlepszych rozwiązań –
stosowanie benchmarkingu,
Prowadzenie monitoringu podejmowanych działań,
CELE
POLITYKI
PROGRAMY
DZIAŁANIA –
PROJEKTY
35
OGÓLNE CELE
OGÓLNE POLITYKI
POLITYKI I PROGRAMY
SEKTOROWE
ZAGADNIENIA / PROBLEMY DLA
POSZCZEGÓLNYCH ZJAWISK /
OBSZARÓW
36
Blokowy obraz planowania strategicznego
IV Faza
Wdrażanie strategii
Ewaluacja
monitoring
wdrażanie
III Faza
Budowanie strategii i
planów działań
Strategia
Budżety
Plany działań
II Faza
Zagadnienia
Cele krótkoIdentyfikowanie i
strategiczne
i długo-okresowe
analizowanie
zagadnień
Wizja
Misja
Wartości
strategicznych
I Faza
Organizowanie
Ocena
Plan dla
Ocena
Analiza
Analiza
procesu i analiza
gotowości
planu
interesariuszy uprawnień
SWOT
otoczenia
oraz
37
organizacji
Środowisko zewnętrzne
Cykl strategiczny - zarządzania strategicznego wg J.M. Brysona, 2004, „Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations”
Trendy – siły
Beneficjenci,
• Polityczne
• Ekonomiczne
• Społeczne
• Technologiczne
• Edukacyjne
• kulturalne
• Środowiskowe
kluczowi odbiorcy działań, usług
Współdziałający – siły współpracujące
• Mieszkańcy
•Radni,
• Mieszkańcy regionu
• Klienci np, Turyści i odwiedzający, przedsiębiorcy
i inwestorzy
Konkurenci – siły konkurujące
4a
Środowisko
zewnętrzne
2
Uwarunkowania
formalne
Szanse i zagrożenia
(prawne, instytucjonalne)
7
5
1
Zagadnienia
strategiczne
– różne
podejścia:
Wstępne
Porozumienie
(Planowanie
strategii)
6
Formułowanie
strategii
– różne
podejścia
Przegląd
strategii i
planu
realizacji.
8
Opis
przyszłego
stanu.
„Wizja
sukcesu”
9
Wdrażanie
strategii
10
Ocena
realizacji
strategii
3
Wizja, Misja
Środowisko wewnętrzne
(wartości interesariuszy)
Silne i słabe strony
Interesariusze wewnętrzni
i zewnętrzni
4b
Środowisko
wewnętrzne
Zasoby
• Przyroda
• Ludzie
• Gospodarka
• Informacja
• Kompetencje (wiedza)
• Kultura
Obecna strategia
• Ogólna
• Częściowa
• Realizacji procesów
• Funkcjonalna
Dotychczasowe
osiągnięcia
• Lista projektów
• Wskaźniki efektów
• Rezultaty
• Opisy przypadków
38
PLANOWANIE STRATEGII
WDRAŻANIE STRATEGII
MONITORING/ OCENA STRATEGII
Funkcja planowania strategicznego
Tworzenie wartości publicznej
Realizowanie uprawień
i wypełnianie misji
Podejmowanie fundamentalnych decyzji
i działań, które kształtują i pokazują
czym organizacja jest, co robi i dlaczego to robi.
Realizowanie
strategii
Organizowanie
partycypacji
1. Wstępne
porozumienie
Kreowanie idei dla
strategicznych działań
Budowanie zwycięskiej
koalicji
10. Ocena strategii i
Procesu planowania
2 i 3.Sprecyzowanie
uprawnień i misji
9. Wdrażanie strategii
i planów
4.Ocena otoczenia
5. Identyfikowanie
zagadnień strategicznych
39
6.Sformułowanie
strategii
7. Przegląd i adaptacja
strategii i planów
8. Stworzenie wizji
sukcesu
1 - Zawiązanie początkowego porozumienia,

Ten etap polega na przyjęciu wstępnych uzgodnień dotyczących
zakresu strategii, spodziewanych efektów, sposobu organizacji
prac nad formułowaniem strategii i jej wdrażaniem.

Powinny zostać tu ustalone sposoby kontroli całego procesu,
wraz z planem działania ciał nadzorujących
40

Traktowanie jednostki osadniczej jako całości

Współpraca wielu aktorów

Orientacja usługowa
2 - Zidentyfikowanie i wyjaśnienie uprawnień,

W ramach tego etapu należy przejrzeć źródła
prawne powstania danej organizacji, często dla
jednostek administracji publicznej będą to ustawy
państwowe lub rozporządzenia.

Należy powrócić do celów powstania organizacji,
zakresu obowiązków i sprecyzować pole działania.
41
3 - Sformułowanie misji dla podmiotu strategii,

Deklaracja misji jest to stwierdzenie przyjmowane przez kierownictwo danej
organizacji, które powinno zawierać zasadniczy cel działania, wartości istotne dla
organizacji, na których ma opierać się strategia.

W tej deklaracji może występować też opis zasad i metody osiągania celów przez
organizację.

Formułowanie misji organizacji powinno zostać poprzedzone analizą
zainteresowanych (stakeholders), czyli potrzeb i oczekiwań w stosunku do danej
organizacji ze strony innych organizacji współdziałających lub klientów czy ich
grup.

Deklaracja misji powinna posłużyć dla celów poprawy zarządzania poprzez
ułatwienie przekazywania pracownikom oraz innym zaangażowanym celów i
wartości istotnych w danej organizacji oraz powinna umożliwić jasną komunikację
z opinią publiczną.
42
4 - Określenie silnych i słabych stron
płynących z środowiska wewnętrznego

W ramach tego etapu należy dokonać określenia silnych i słabych stron
organizacji, czyli należy dokonać analizy wartościującej potencjał tkwiący
w organizacji w stosunku do celów przyjętych w deklaracji misji,
możliwości działania wynikających z uprawnień i do analizy wpływów z
otoczenia.

Aby móc wypunktować silne i słabe strony należy zbadać dostępne w
organizacji zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne, sprzętowe i
lokalowe.

Następnym badanym czynnikiem powinna być dotychczasowa strategia,
niezależnie czy ona ma charakter sformalizowany czy jest tylko możliwa
do odtworzenia po analizie skutków działań.

Także analiza poszczególnych wybranych działań realizowanych
dotychczas przez organizację może ułatwić prawidłowe wyznaczenie
silnych i słabych stron.
5 - Określenie szans i zagrożeń
wynikających ze środowiska zewnętrznego

Na tym etapie zadanie polega na określeniu szans i zagrożeń płynących z
otoczenia zewnętrznego organizacji.

Do podstawowych elementów analizy należy przegląd trendów
zachodzących na zewnątrz, a mogących mieć wpływ na organizację.

Zaleca się poszukiwanie istotnych dla organizacji, z punktu widzenia
zakresu strategii, trendów politycznych, gospodarczych, społecznych i
technologicznych.

Kolejnymi elementami służącymi do określenia szans i zagrożeń są
analizy opinii i potrzeb interesantów/klientów organizacji.

Także śledzenie działalności innych organizacji o podobnym profilu
powinno ułatwić ustalenie szans i zagrożeń dla organizacji mającej
określone uprawnienia, zakładającej sprecyzowaną misję i posiadającą
rozpoznane silne i słabe strony.
6 - Przyjęcie zagadnień strategicznych

Korzystając z wyników analizy SWOT (silnych i słabych stron
organizacji oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia organizacji),
w zakresie ustalonym w pierwotnym porozumieniu i w oparciu o
treść deklaracji misji oraz uwzględniając uprawnienia należy przyjąć
cele strategiczne.

Mają to być długoterminowe kierunki działania organizacji
wyznaczające jej dążenia wynikające z analizy uwarunkowań w jakich
ta organizacja działa.
7 - Opracowanie sposobu realizacji
zagadnień – celów strategicznych

Dla zrealizowania zagadnień strategicznych niezbędne jest
zaplanowanie tego procesu.

Pierwszym krokiem może być przygotowanie alternatywnych
wariantów zrealizowania celów strategicznych.

Po wyborze optymalnego rozwiązania należy zaprojektować sposób
przejścia od celów do działań.

Będzie to polegało na zaprojektowaniu użycia dostępnych zasobów,
przypisania odpowiedzialności, rozpisania działań w czasie i
przypisania środków finansowych do zaprojektowanych działań.

Musi też zostać zaprojektowany system kontroli działań.
Praca nad formułowaniem strategii

Jest to praca zespołowa i rodzaj dialogu.

Zespół pracujący nad strategią powinien wziąć pod
uwagę:

Polityczną akceptowalność,

Techniczną i administracyjną wykonalność,

Nakierowanie na ociągnięcie wyników,

Legalność i akceptowalność formy strategii.
47

Opracowanie strategii polega na opracowaniu odpowiedzi
na postawione zagadnienia strategiczne, sformułowaniu
celów wynikających z tych zagadnień i pokazaniu sposobu
osiągnięcia tych celów.
48

Należy uwzględniać dotychczasową strategię,
budować na dobrych doświadczeniach.

Ważne jest uwzględnienie dotychczasowej kultury
organizacyjnej.
49

Rodzaje strategii:

Strategia dla organizacji jako całości,

Strategia dla wydziału lub części organizacji,

Strategie programów, usług, produktów czy procesów,

Strategie funkcjonalne dla funkcji takich jak zarządzania
kadrami czy finansami lub informatyzacji.
50
Połączenie wszystkich planów
STRATEGIA SPOŁECZNOŚCI
PLANY DZIAŁAŃ
DLA OBSZARÓW
PLANY DZIAŁAŃ
DLA OBSZARÓW
PLAN ORGANIZACJI
PLANY /
STRATEGIE
PLAN
USŁUG
51
PLAN
POPRAWY
WSKAŹNIKÓW
POLITYKA
REALIZOWANA
PRZEZ BUDŻET
POLITYKI
ORGANIZACJI
PLAN
USŁUG
PLAN
USŁUG
PLAN
USŁUG
Strategia - definicja

Jest to układ celów, polityk, programów, działań, decyzji,
alokacji zasobów, który określa czym jest organizacja, co
ona robi i dlaczego to robi.
52

Strategia jest rozwinięciem misji organizacji,
budującym most między organizacją a jej
środowiskiem.

Zagadnienia strategiczne wskazują gdzie te mosty w
postaci strategii są potrzebne, tzn. odpowiadają na
najważniejsze wyzwania stojące przed organizacją.
53

Najważniejsze jest wdrożenie strategicznego myślenia,
działania czy nauki a nie szczególne podejście do
formułowania strategii czy opracowanie formalnego
planu strategicznego.
54
Cele zarządzania strategicznego
 wdrożenie holistycznego procesu sterowania
politycznego, aby zapewnić lepszą jakość życia
 rozwój bardziej efektywnej współpracy pomiędzy
lokalnymi interesariuszami
 większe zaangażowanie obywateli w procesy
decyzyjne
Zarządzanie Strategiczne to proces cykliczny!
Zmiany organizacyjne jednym z celów
Zarządzania Strategicznego
 decentralizacja obowiązków i zadań
 jasno określone cele organizacyjne
 przejrzystość kosztów i rezultatów działań
 konkurencyjne podejście
 sprawna administracja
Sieci wzajemnych zależności

Wielorakie relacje utrzymywane przez jednostki
przestrzenno – administracyjne z swoimi wewnętrznymi i
zewnętrznymi klientami tworzą sieci zależności.

Sieci zależności powstają w wyniku pojawiania się obecnych
lub przyszłych wzajemnych korzyści.

Kształtowanie sieci powiązań jest ważnym celem działań
strategicznych i marketingowych podejmowanych przez
jednostki przestrzenno – administracyjne.

Powiązania sieciowe dostarczają zasilania zewnętrznego dla
jednostek osadniczych.
58

Strategie długo- i krótko-okresowe.

Rozróżnienie między strategią a taktyką,

taktyka – są krótko okresowe adaptacyjne działania lub
reakcje podejmowane dla osiągnięcia ograniczonych
celów.
59