Transcript Zarządzanie strategiczne

STRATEGICZNE MYŚLENIE
I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH
PUBLICZNYCH
Wykład III
dr Joanna Jończyk
Ewolucja orientacji zarządzania
 W okresie transformacji systemowej
i turbulentnych zmian krajowego oraz
międzynarodowego otoczenia polskich
przedsiębiorstw, organizacji publicznych
i organizacji non-profit można wyróżnić cztery
okresy (fazy rozwoju) orientacji zarządzania
nimi:
 Przełom lat osiemdziesiątych i
dziewięćdziesiątych - orientacja
marketingowa warunkująca przetrwanie na
rynku poprzez koncentrację na zaspokojeniu
potrzeb klientów celowych.



Połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja
finansowa zorientowana na poszukiwanie
wewnętrznych i zewnętrznych źródeł
finansowania rozwoju organizacji.
Druga połowa lat dziewięćdziesiątych orientacja strategiczna oparta na kreowaniu
wizji i misji oraz strategii zarządzania.
Przełom lat dziewięćdziesiątych i
dwutysięcznych - orientacja konkurencyjna
ukierunkowana na kształtowanie zasad i
instrumentów tworzenia wielowymiarowej
długotrwałej zdolności do konkurowania na
rynku.
CECHA
KLASYCZNE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
WIELOPŁASZCZYZNOW
E ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Istota
zarządzania
Zarządzanie na planie
Zarządzanie eksponujące
perspektywę przyszłości
oraz decydującego wpływu
otoczenia na wybory
strategiczne.
Zarządzanie na krawędzi
Zarządzanie
uwzględniające różne
perspektywy: czasowe,
lokalizacyjne, potencjału
organizacyjnego,
wzajemnych oddziaływań
organizacji i otoczenia.
Priorytetowe
wartości
Organizacja konkurująca
Konkurencyjność rozumiana
jako rywalizacja na różnych
poziomach społecznych, od
jednostki do społeczeństwa.
Organizacja służąca
otoczeniu
Zbiór wartości zmienny w
czasie. Dość wyraźna
tendencja do akcentowania
społecznej
odpowiedzialności.
CECHA
KLASYCZNE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
WIELOPŁASZCZYZNOWE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Stosunek do
racjonalności
jako dyrektywy
praktycznej
Bezosobowe,
proceduralne
Często eksponowana.
Koncentrowanie się na
wykorzystaniu metod
analizy strategicznej i
projektowania strategii.
Marginalne
uwzględnianie ludzi jako
aktorów w zarządzaniu.
Spersonalizowanie,
zorientowane na innowacje
Coraz częściej negowana jako
podstawa zarządzania.
Eksponowane eksperymenty,
niekonwencjonalne
rozwiązania, postawy,
doświadczenie i intuicja
decydentów oraz pracowników.
Konfiguracja
organizacyjna
Duże jest piękne
W miarę jednorodna.
Zdolność do
jednoczesnej centralizacji
i decentralizacji. Centra
zysków - centra kosztów.
Strategiczne jednostki
biznesu. Fuzje i przejęcia
jako droga wzrostu.
Poszukujemy partnerów
Zróżnicowana. Decentralizacja
i dekoncentracja organizacyjna.
Duża autonomia jednostek
organizacyjnych. Zespoły
zadaniowe, alianse
strategiczne, współdziałanie na
zasadach subkontraktów.
CECHA
KLASYCZNE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
WIELOPŁASZCZYZNOW
E ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Stosunek do
Łańcuch wartości
zasobów
Uwzględnienie głównie
organizacyjnych zasobów rozumianych
rzeczowo. Koncentrowanie
się na alokacji zasobów jako
elemencie strategii.
Zarządzanie oparte na
wiedzy
Eksponowanie wiedzy
organizacyjnej.
Traktowanie wiedzy jako
zasobu strategicznego o
priorytetowym znaczeniu.
Wykorzystywanie kapitału
intelektualnego do
zarządzania organizacją.
Charakter
strategii
Strategiczne
perspektywy
Oparta na szacowaniu
okazji. Wyłaniająca się
strategia realizowana jako
wynik wielu uwarunkowań,
w tym w części niedających
się przewidzieć.
Strategiczne okulary
Możliwa do zaplanowania.
Przewidywanie przyszłości.
CECHA
KLASYCZNE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
WIELOPŁASZCZYZNOWE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Decyzje
strategiczne
Rozwiązywanie
dylematów
Podejmowanie na
podstawie analiz
strategicznych prognozy
często na zasadzie "albo albo".
Radzenie sobie z
paradoksami
Podejmowane "w częściach",
krocząco, nieraz bez
szczegółowego uzasadnienia,
sytuacyjne.
Presja czasu
Zarządzanie kryzysem
Uwzględniana głównie w
sytuacjach kryzysowych.
Zarządzanie czasem
Uwzględniana w większości
sytuacji, nawet kosztem
rozwiązań długookresowych.
CECHA
KLASYCZNE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
WIELOPŁASZCZYZNOWE
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Stosunek do
zmian strategii
Reorientacje
Zmiany od czasu do
czasu. Z reguły
zasadnicze, dotyczące
większości elementów
organizacji.
Wizje
Stałe dostosowania
strategiczne. Korektury
strategicznej perspektywy.
Kompetencje
strategiczne
Hierarchia
Wyraźne określane i
umiejscowione w
hierarchii. Względnie
stałe, przypisane do tych
samych aktorów.
Ludzie
Ogólne, umiejscowione na
różnych płaszczyznach
zarządzania. Zmienne,
uzależnione od potrzeb.
Różni aktorzy w zależności
od sytuacji.


Porównanie pomiędzy klasycznym a
wielopłaszczyznowym podejściem do
zarządzania strategicznego obrazuje
rozwój w myśleniu strategicznym, jaki
dokonał się w ostatnich latach.
Wyraża się to przede wszystkim
w procesie umocnienia się wartości
(otwartość, kompleksowość, orientacja
na przyszłość, kreatywność, orientacja
na wyniki, współdziałanie).

Ma to swoje konsekwencje dotyczące
praktyki zarządzania , jak i zarządzania
publicznego, np. otwartość organizacji
wyraża się w innym stosunku organizacji
do konkurencji i jego otoczenia (alianse
strategiczne), społeczności - dotyczy
szczególnie lokalnych (odpowiedzialność
społeczna organizacji za rozwój lokalny),
a także stosunek do pracowników
(zasób strategiczny).

Współczesne zarządzanie strategiczne jest
kontynuacją podejścia klasycznego. Nie uległ
zmianie główny paradygmat, na jakim osadza
się ta koncepcja zarządzania strategicznego.
Ten paradygmat podkreśla jedną z aktywności
organizacji, którą są obopólne relacje
organizacji z otoczeniem wraz z intencją
wzajemnego dostosowania. Przejawia się to
między innymi w budowaniu przez organizacje
globalnych strategii. Z definicji globalne
strategie zakładają aktywne dostosowanie
się do warunków otoczenia.
W wypadku wielopłaszczyznowego
zarządzania strategicznego w sektorze
publicznym zaobserwowano dwa
zjawiska:
1) wzbogacania klasycznych założeń,
np. perspektywa przyszłości wraz z
perspektywą lokalizacji, potencjału
organizacyjnego itp.;

2) eksponowania innych zasad niż to
wyraża podejście klasyczne, np.
organizacja służąca otoczeniu w
miejsce organizacji konkurencyjnej,
która wyznacza ideologię konkurencji

1.
2.
3.
4.
5.
Organizacje publiczne, aby mogły w
przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie
cele strategiczne, muszą opracować strategie.
Strategie w sektorze publicznym służą do
modyfikacji tzw. kodu genetycznego[6]
systemów publicznych. Uważa się, że kod
genetyczny organizacji i systemów sektora
publicznego zawiera pięć elementów:
zamierzenie,
bodźce,
struktury odpowiedzialności,
strukturę władzy,
kulturę organizacyjną.

Strategia w zarządzaniu organizacją publiczną
odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje
działania zawarte w misji i planie przekształcać
w rzeczywiste osiągnięcia. To, co powinno
różnić ją od strategii organizacji dochodowych,
to położenie mniejszego akcentu na problem
konkurencji (pole konkurencyjne, walka
konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w
zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu
społecznych funkcji trzeba się głównie
wzmagać z innego typu zagrożeniami:



zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej
sprawności,
osłabieniem konsekwencji i wytrwałości we
wzmaganiu się z trudnościami społecznych
problemów,
poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala
zachować egzystencję organizacji, ale często za
cenę zdominowania działalnością komercyjną bądź
utraty wiarygodności w służbie społecznej
(organizacja, prowadząc politykę wobec sponsorów,
służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje realnie
istniejące i ważne problemy).
Wymiary aktywności
strategicznej organizacji
publicznych:
1.
2.
3.
Orientacja marketingowa,
orientacja na systematyczne
doskonalenie,
orientacja na innowacje.




Orientacja marketingowa: spełniając
społecznie użyteczne funkcje wobec
otoczenia, organizacja musi na bieżąco
monitorować to otoczenie i odczytywać sens
zachodzących
w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na
pytania:
jakie są aktualne oraz przyszłe problemy
i potrzeby otoczenia ?
w jaki sposób są i będą one zaspokajane
przez inne organizacje lub rynek (jako
regulatory zachowań społecznych)?
jaki jest sens zaangażowania w problemy
otoczenia?

orientacja na systematyczne
doskonalenie: metod pracy, kompetencji
ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje
się w tym umiejętność weryfikowania zasobów
i metod działania w różnych warunkach ich
"eksploatacji" oraz zaniechania działań, które
przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego
wymiaru strategii organizacji publicznej wiąże
się z faktem, że "materia publiczna" nie
poddaje się gwałtownym przeobrażeniom.
Trudno również mówić o sukcesie (postępie)
"w ogóle". Chodzi zatem o sformułowanie
celów cząstkowych w odniesieniu do każdej
konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby
określić warunki i kryteria poprawy jakości
obsługi tej grupy.

Sukces mierzy się tu stopniową (choćby
minimalną) poprawą sprawności
osiągania celów w każdym z obsługiwanych
segmentów, co kryje w sobie bogatą treść
poprawy organizacji i logistyki działań.
Systematyczne doskonalenie to również
orientacja na rozwijanie kompetencji (tu:
wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności
operacyjnej) członków organizacji. Służyć
powinny temu szkolenia i dyskusje w
zespołach o efektach i warunkach pracy, w
tym także przyczynach niepowodzeń.

orientacja na innowacje: organizacje
społeczne mają duże możliwości
"przesiewania" otoczenia i wyszukiwania w
nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś
nowego. Również wnętrze samej organizacji
może być polem, w którym dostrzega się
potrzebę zmian. W organizacjach społecznych
trudniej jest realizować zmiany, które mogą
być postrzegane jako niepotrzebne
eksperymentowanie. Stąd rola kierownictwa
organizacji, które ma rozbudzać motywację do
zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia.
REGUŁY STRATEGICZNEGO
MYŚLENIA I DZIAŁANIA
1.
stała ocena sytuacji w otoczeniu
organizacji, diagnoza problemów
i twórcze poszukiwanie rozwiązań,
2. konkretność w ustalaniu celów,
niedopuszczanie do wytyczania celów
niespójnych, sprzecznych ze sobą,
3. wyodrębnienie w organizacji jednostek
strategicznych i właściwa koordynacja
ich działania,
3. integracja wszystkich funkcji
organizacji,
4. myślenie alternatywne,
nieprzywiązywanie się do jednego
sposobu rozwiązywania problemów
zarządzania,
5. podnoszenie konkurencyjności
organizacji jako narzędzia lepszego
zaspokajania potrzeb nabywców
towarów i usług,
7. zmniejszenie uzależnienia sukcesu
organizacji od jednego rodzaju
działalności,
8. jasne formułowanie głównych
problemów zarządzania i
wykorzystywanie nowoczesnych metod i
technik do ich rozwiązywania,
9. uznanie innowacji za strategiczny
cel organizacji,
10. zorientowanie organizacji na
zmiany, konsekwencja w realizacji
przyjętych strategii,
instytucjonalizacja nowych
rozwiązań,
11. ustalenie kryteriów i mierników
oceny osiągniętych wyników,
zapewnienie warunków dla
skuteczności planowania i
zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne
jako nowoczesny system
zarządzania obejmuje uniwersalne
sposoby, pozwalające skutecznie
rozwiązywać problemy związane
z funkcjonowaniem organizacji,
niezależnie od ich typu.

Z uwagi na znaczące różnice pomiędzy
rodzajami organizacji, a w szczególności
pomiędzy ich podsystemami celów i
wartości, a także odmiennym
charakterem interakcji, w jakie wchodzą
ze swoim otoczeniem, uzasadnione jest
wyodrębnianie strategicznego
zarządzania publicznego - SZPu
(strategic public management - SPM).

W nowym podejściu do planowania
i zarządzania strategicznego akcentuje się,
iż jego ostatecznym celem jest formowanie
„architektury strategicznej” organizacji.
Mimo pewnych różnic w poglądach na temat
atrybutów planowania strategicznego
większość autorów podkreśla, że planowanie
strategiczne jest nieustannym poszukiwaniem
i odkrywaniem, koncentrującym się na
kreatywnym i antycypacyjnym dostosowaniu
organizacji do zmieniających się
wewnętrznych i zewnętrznych warunków jej
funkcjonowania.
ETAPY ZARZĄDZANIA
STRATEGICZNEGO
1.analiza
strategiczna, koncentrująca się na
oczekiwaniach interesariuszy i misji organizacji,
na zasobach organizacji oraz jej otoczeniu,
2.wybór strategii, obejmujący generowanie opcji
strategicznych, ocenę tych opcji oraz wybór
optymalnego wariantu strategii,
3.implementacja, obejmująca planowanie
zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii,
określenie koniecznych zmian struktury
organizacyjnej, opracowanie systemów
motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji
strategii

Zarządzanie strategiczne
spośród organizacji publicznych
najszybciej rozwinęło się
w samorządzie terytorialnym
oraz w systemie edukacji,
zarówno w szkolnictwie
wyższym, jak i w oświacie.


W upowszechnianiu nowoczesnych
instrumentów zarządzania w organizacjach
różnego typu największe znaczenie mają
procesy integracyjne, co szczególnie
zauważalne jest w odniesieniu do gmin,
powiatów i województw.
W zintegrowanej Europie bowiem „budowa
strategii jest niezbędnym elementem
prawidłowego zarządzania każdą
jednostka administracyjną, dającą
niepowtarzalną szansę aktywizacji
ludności lokalnej przez włączenie jej w
procesy decyzyjne, związane z
planowanymi kierunkami rozwoju”

Planowanie i zarządzanie strategiczne
w organizacjach publicznych zbieżne jest
w wielu elementach z zarządzaniem
strategicznym w biznesie. Jednakże
najważniejsze części składowe tego
zarządzania różnią się w sposób istotny.

Przede wszystkim należy podkreślić,
iż proces planowania i zarządzania
strategicznego w organizacjach
publicznych i społecznych przebiega
zgodnie z logiką gry politycznej,
ponieważ organizacje te cechuje
racjonalność polityczna.

Cechą charakterystyczną organizacji
publicznych jest wchodzenie w liczne
interakcje z ich otoczeniem,
ze środowiskiem, w którym
funkcjonują. Związki te różnią się
w zależności od tego, jaki wpływ
poszczególne elementy środowiska
wywierają na organizacje.
RODZAJE ŚRODOWISK
ORGANIZACJI PUBLICZNYCH
1.
środowisko instytucjonalne:
obejmuje warunki, w jakich działa
organizacja; wyodrębnia się w nim
narodowy
i globalny kontekst polityczny, prawny,
ekonomiczny, kulturowy, techniczny
i technologiczny, a także edukacyjny
oraz naturalny;
RODZAJE ŚRODOWISK
ORGANIZACJI PUBLICZNYCH
2. środowisko operacyjne, mające
bezpośredni wpływ na organizację;
tworzą je inne organizacje, grupy
ludzi oraz poszczególne osoby
powiązane z daną organizacją,
inaczej tworzą je wszystkie
instytucje oraz ludzie, z którymi
dana organizacja wchodzi w
bezpośrednie interakcje;
RODZAJE ŚRODOWISK
ORGANIZACJI PUBLICZNYCH
3. środowisko wewnętrzne:
obejmuje kolektywne i jednoosobowe
organy zarządzające, realizatorów
programów i projektów oraz kulturę
organizacyjną.

Zarządzanie strategiczne jest realizowane na
trzech poziomach, tj. strategicznym,
taktycznym i operacyjnym.



Na strategicznym poziomie rozwiązuje się
najogólniejsze problemy zarządzania,
wynikające z realizacji misji i wizji organizacji.
Na taktycznym poziomie zarządzanie
koncentruje się na konkretnych sprawach,
angażując na ogół średni i wyższy szczebel
zarządzania.
Natomiast na poziomie operacyjnym odbywa
się bieżąca realizacja zadań, wynikających
z dostosowywania celów organizacji do zmian
w jej środowisku.
CECHY STRATEGICZNEGO
ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO



reagowanie na wymogi polityki,
wynikające z rosnącej złożoności
środowiska zewnętrznego,
koncentrowanie się na problemach
wywoływanych przez niedoskonałości
mechanizmu rynkowego,
obejmowanie zasięgiem bardzo
szerokiego zakresu działań,
rozwiązywanie problemów na
wszystkich szczeblach zarządzania,
Cechy strategicznego zarządzania
publicznego c.d.


preferowanie realizacji zadań w ramach
programów i projektów przedsięwzięć,
koncentrowanie się na opracowywaniu
nowych programów umożliwiających
realizację przyszłego – określonego
w scenariuszach rozwoju – popytu na
dobra i usługi publiczne,

uwzględnianie jakościowych aspektów
funkcjonowania organizacji,

dążenie do wspierania działań innych
grup i organizacji.
PLANOWANIE STRATEGICZNE
w organizacjach publicznych stanowi proces
dostosowywania celów organizacji i
możliwości ich urzeczywistnienia z
antycypowanymi potrzebami otoczenia,
w wyniku którego powstaje plan działań
zapewniający osiągnięcie celów organizacji
ETAPY PLANOWANIA
STRATEGICZNEGO
W ORGANIZACJI
1. Sformułowanie misji,
2. Analiza otoczenia zewnętrznego,
3. Określenie mocnych i słabych stron,
4. Zdiagnozowanie celów i wartości
przywódców organizacji,
5. Opracowanie alternatywnych strategii.
STRATEGICZNE ZARZADZANIE
PUBLICZNEproces rozwiązywania w organizacjach
publicznych problemów zarządzania,
związanych z wpływem otoczenia na
ich działalność, poprzez wdrażanie
polityk, procedur i planów;
obejmujący fazy opracowywania
strategii organizacji, jej implementacji
i kontroli oraz zarządzanie zmianą
strategiczną.
III. ETAPY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ
STRATEGICZNĄ (10 -etapowy cykl)
1. Zainicjowanie i uzgodnienie procesu
planowania strategicznego.
2. Identyfikacja (formalnych i
nieformalnych mandatów
organizacyjnych).
3. Precyzowanie misji organizacji i
preferowanych wartości.
4. Przeprowadzenie analizy otoczenia
zewnętrznego (głównie użytkowników,
konkurentów, płatników, fundatorów)i
wewnętrznego organizacji (głównie
kluczowe czynniki sukcesu organizacji,
zasoby materialne i niematerialne,
realizowane strategie i procesy,
osiągane rezultaty).
5. Identyfikowanie celów strategicznych,
czyli takich, które wpływają na zmiany
organizacyjnych mandatów, misji,
wartości, poziomu i asortymentu
produktów i usług oraz użytkowników,
klientów, płatników, a także zmiany
kosztów, źródeł finansowania, organizacji i
zarządzania.
6. Formułowanie strategii organizacji.
7. Opracowanie planu strategicznego.
8. Wyznaczenie skutecznej wizji
organizacji.
9. Skuteczne wdrażanie strategii.
10.Ocena opracowanej strategii oraz
procesu planowania i zarządzania
strategicznego.