Transcript w1-istota controllingu

CONTROLLING FINANSOWY
CONTROLLING FINANSOWY
1. Istota i zakres controllingu w przedsiębiorstwie
1.1 Istota controllingu
1.2 Miejsce controllingu finansowego w systemie controllingu
1.3 Cele i zadania controllingu finansowego
1.4 Instrumenty controllingu finansowego
2. Istota budżetowania
2.1 Cel i istota budżetowania
2.2 Rodzaje budżetowania
3 Budżetowanie aktywów i pasywów krótkoterminowych
3.1 Planowanie środków pieniężnych
3.2 Budżetowanie należności
3.3 Budżetowanie zapasów
3.4 Planowanie kredytów krótkoterminowych
3.5 Planowanie zobowiązań krótkoterminowych
4. Budżetowanie przychodów
4.1 Planowanie wielkości sprzedaży
4.2 Planowanie rabatów i opustów
4.3 Planowanie kosztów uzyskania sprzedaży
4.4 System oceny centrów przychodów
5. Wskaźniki finansowe jako narzędzia controllingu
5.1 Zakres wskaźników wykorzystywanych w controllingu
finansowym
5.2 Sposób wykorzystania wskaźników finansowych w controllingu
6. Wycena wartości firmy
6.1 Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej
6.2 Znaczenie wartości przedsiębiorstwa
6.3 Przesłanki i istota wyceny wartości przedsiębiorstwa
6.4 Majątkowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa
(metoda księgowa, metoda odtworzenia, metoda likwidacyjna)
6.5 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa na
podstawie zdyskontowanych strumieni pieniężnych
6.6 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa –
metody wyceny wielokrotnej
6.7 Metody mieszane wyceny wartości przedsiębiorstwa
7. Wykorzystanie Market Value Added (MVA) i Ekonomic
Value Added (EVA) w procesie tworzenia wartości firmy
7.1 Procedury obliczania wskaźnika MVA
7.2 Procedury obliczania wskaźnika EVA
7.3 Wykorzystanie MVA i EVA do oceny wartości firmy
Bibliografia
1. Chalastra M., Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie,
Controlling i rachunkowość zarządcza w firmie, 2000 nr 2
2. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją
Sierpińskiej M., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004
3. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją
E.Nowaka. PWE, Warszawa 2004
4. Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Oddk, Gdańsk, 2004
5. CwynarA.,Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowe.
Koncepcje-systemy - narzędzia, FRRwP, Warszawa, 2002
6. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2005
7. Leszczyński Z. Wnuk T., Controlling, FRRwP Warszawa 1999
8. Marciniak S., Controlling. Filozofia, projektowanie, Dyfin, Warszawa,
2001
9. Narzędzia controllingu w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcję
10.M.Sierpińskiej i A. Kustry. WIZJA PRESS&IT, Warszawa 2007
11.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie,
PWN, Warszawa, 2003
12.Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A.
Szablewskiego i R Turka Poltext, Warszawa 2005
Do rozwoju idei controllingu i wzrostu zainteresowania tą
koncepcją zarządzania ze strony przedsiębiorstw przyczyniły
się znacznie zmiany w warunkach działalności gospodarczej,
jakie nastąpiły na początku XX w., a zwłaszcza:
•postępująca koncentracja działalności i szybki wzrost
przedsiębiorstw, które to zjawiska spowodowały problemy w
komunikacji i koordynacji poszczególnych jednostek
•wzrost stopnia niepewności oraz zmienności warunków
prowadzenia działalności, co spowodowało zwiększone
zapotrzebowanie na informacje
•nadejście kryzysu gospodarczego pod koniec drugiej dekady
XX w., który przyczynił się do wzrostu zainteresowania
nowymi, skutecznymi instrumentami zarządzania
Weber podzielił definicje controllingu na dwie
grupy:
• definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym
• definicje controllingu w ujęciu instytucjonalnym
Definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym
nawiązują do podstawowych funkcji, jakie spełnia
controlling w przedsiębiorstwie
Wyróżnić można trzy znaczenia controllingu w
ujęciu funkcjonalnym:
• Controlling jako funkcja koordynacji
• Controlling jako funkcja zaspokajająca dostęp
do informacji
• Controlling jako szczególna forma kierowania
Według E. Nowaka i H.J. Vollmutha
Controlling to ponadfunkcyjny instrument
zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces
sterowania zorientowany na wynik
przedsiębiorstwa, realizowany przez
planowanie, kontrolę i sprawozdawczość
Zgodnie z tą definicją controlling polega na koordynacji
procesów planowania, kontroli i kierowania oraz
zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze
szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy
System controllingu jako filozofię zarządzania można
podzielić na:
• system planowania i kontroli, obejmujący cele,
planowanie, budżetowanie i sterowanie,
• system informacji menedżerskiej, w skład którego
wchodzą: decyzyjny rachunek kosztów, system
wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne
Treścią controllingu jest:
• orientacja na cele
• orientacja na przyszłość
• orientacja na wąskie gardła
• orientacja na rynek i klienta
• orientacja na wynik
Najpełniejszą definicję controllingu w ujęciu
funkcjonalnym sformułował P. Horvath.
Controlling jest podsystemem zarządzania,
który zajmuje się kształtowaniem i
koordynowaniem procesów planowania,
kontrolowania i zasilania w informacje
ukierunkowanych na sterowanie całym
systemem z punktu widzenia wyznaczonych
celów
W definicji tej na czołowe miejsce została
wysunięta funkcja koordynacyjna
Definicje w ujęciu instytucjonalnym
W większości takich definicji centralnym
odniesieniem jest system rachunkowości
Najnowsza klasyfikacja controllingu ma charakter
czterokryterialny:
• przedmiot / rodzaj działalności (rodzaje I) wytwarzania, zabezpieczenia procesów wytwarzania,
finansowy, logistyczny, ochrony środowiska,
zasobów ludzkich, marketingu.
• horyzont czasowy / funkcje (odmiany) - strategiczny
i operacyjny.
• zakres (rodzaje II) - kompleksowy, produkcyjnofinansowy, finansowy.
• idea / cel działania (typy) - struktury i wyników.
Analiza porównawcza różnych definicji
controllingu pozwala wyspecyfikować jego
funkcje, którymi są:
• funkcja koordynacji
• funkcja planowania
• funkcja sterowania i regulacji
• funkcja kontroli
• funkcja zasilania w informacje
Strategia
Struktura organizacyjna
SYSTEM ZARZĄDZANIA
System planowania
i kontroli:
- strategicznej
- taktycznej
- operacyjnej
System controllingu
- zadania
- organizacja
- instrumenty
Przetwarzanie informacji
System informacyjny:
- rachunkowość
- system
sprawozdawczy
Funkcja koordynacji
Ze względu na zasięg można wyróżnić dwa rodzaje
koordynacji w systemie controllingu:
koordynację tworzącą, która polega na
zaprojektowaniu i wdrożeniu podsystemów
planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz
wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, co
powinno umożliwić zharmonizowanie różnych
podsystemów controllingu
koordynację sprzęgającą, która polega na zapewnieniu
wewnętrznej spójności w ramach poszczególnych
podsystemów controllingu, tj. planowania, kontroli i
zasilania w informacje, a ponadto na dopasowaniu tych
podsystemów do zmian zachodzących w otoczeniu
przedsiębiorstwa
Koordynacja w systemie controllingu
Wyznaczanie celów
oraz mierników ich osiągnięcia
(planowanie)
Porównanie wartości
rzeczywistych
z postulowanymi
Zasada: odchylenia
nie służą jako „dowód winy”
lecz są podstawą
dla środków zaradczych
Korekta odchyleń
oraz podejmowanie
środków zaradczych
Rodzaje koordynacji w systemie controllingu
Rzeczowa
Co?
Formalna
Jak?
KOORDYNACJA
Czasowa
Kiedy?
Personalna
Kto?
Poziom koordynacji w controllingu
Efektywność
przedsiębiorstwa
Niedostateczny
poziom
koordynacji
Optymalny poziom
koordynacji
Nadmierny
poziom
koordynacji
Poziom
koordynacji
Funkcja planowania
Controlling strategiczny jest podsystemem, w
którym podejmuje się decyzje dotyczące
najważniejszych zagadnień związanych z tym,
co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak
chce to osiągnąć
Controlling ten opiera się na prognozach, które
stanowią podstawę do zaplanowania, w jaki
sposób przedsiębiorstwo chce osiągnąć
założone cele
Controlling strategiczny jest realizowany przez
zarządzanie oparte na prognozach
Controlling operacyjny jest podsystemem, w
którym podejmuje się krótkookresowe decyzje
operacyjne dotyczące bieżącej działalności
przedsiębiorstwa.
W procesie controllingu operacyjnego
przekształca się najważniejsze strategicznie
plany przedsiębiorstwa w plany operacyjne
Funkcja planowania
Plany strategiczne i plany operacyjne
Kryterium
Plan strategiczny
Plan operacyjny
Zakres planu
Podstawowe aspekty
rozwoju
Pojedyncze zdarzenia
lub działania
Złożoność planu
Duża liczba zmiennych
Mała liczba zmiennych
Cel planowania
Realizacja misji
przedsiębiorstwa
Osiągniecie założonych
celów i wykonanie
zadań
Charakter czynności Twórczy
planistycznych
Bilansujący i odtwórczy
Agregacja
informacji
Duża
Mała
Horyzont
planowania
Długi
Krótki
Funkcja sterowania i regulacji
Sterowanie i regulacja w controllingu
Kryterium
Sterowanie
Regulacja
Zasada
oddziaływania
Sprzężenia
wyprzedzające
Sprzężenie zwrotne
Orientacja
czasowa
Moment
ingerencji
Orientacja na
przyszłość
Przed pojawieniem
się zakłóceń
Orientacja na
przeszłość
Po wystąpieniu
zakłóceń
Cel ingerencji
Niedopuszczenie
do wystąpienia
zakłóceń
Usunięcie skutków
powstałych
zakłóceń
Funkcja kontroli
Kontrola strategiczna i kontrola operacyjna
Kryterium
Kontrola strategiczna
Kontrola operacyjna
Odniesienie do
planowania
Planowanie strategiczne
Planowanie operacyjne
Orientacja czasowa Ex ante
Ex post
Punkt ciężkości
Kontrola prognoz
Kontrola rezultatów
Rodzaj kontroli
Porównanie:
powinno być - będzie
Porównanie:
Powinno być - jest
Częstotliwość
kontroli
Kontrola ad hoc
Kontrola okresowa
Działanie na
odchylenie
Unikanie odchyleń
Usuwanie odchyleń
Oddziaływanie na
planowanie
Weryfikacja i zmiana
planu
Uzupełnianie planu
(budżetu)
Funkcja zasilania w informacje
Informacje w controlingu operacyjnym i strategicznym
Cecha
Controlling
strategiczny
Controlling operacyjny
Horyzont czasowy
Przyszłość
Przeszłość
Częstotliwość
generowania
Uzależniona od potrzeb
Regularna, okresowa
Typ danych
Dane
nieustrukturalizowane
Dane ustrukturalizowane
Dokładność danych Dane szacunkowe
Dane dokładne
Szczegółowość
danych
Dane ogólne
Dane szczegółowe
Orientacja decyzji
Cele przedsiębiorstwa
Realizacja zadań
Źródła danych
Zewnętrzne i
wewnętrzne
Wewnętrzne