Transcript w2-istota c. finans

CONTROLLING
FINANSOWY
Controlling jako całościowy system składa się z wielu
podsystemów, których charakter wynika z przyjętego
kryterium ich wyodrębnienia
Jednym z możliwych jest podział controllingu na
podsystemy dziedzinowe, do których m.in. należy
controlling finansowy
Controlling finansowy jest jednak takim podsystemem,
który jest zarówno dziedzinowy, jak i - ze względu na
swoją istotę - ściśle związany z innymi podsystemami
oraz z controllingiem ujętym całościowo
Celem controllingu finansowego może być:
• Niedopuszczanie do powstania krytycznej sytuacji w
dziedzinie finansów
• Dążenie do zapewnienia płynności finansowej
• Dążenie do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa
• Dążenie do poprawy kondycji finansowej
Zależne jest to często od postawy podmiotu
wdrażającego controlling finansowy i jego
indywidualnych potrzeb
Główny cel controllingu finansowego,
określony w sposób uniwersalny dla każdego
przedsiębiorstwa czy instytucji finansowej bez
względu na jego własne potrzeby,
to wspomaganie procesu zarządzania
finansami, ponieważ zgodnie z istotą
controllingu finansowego ma on za zadanie
ulepszać działania i rezultaty, które są
wynikiem dotychczasowej polityki finansowej
przedsiębiorstwa
Cele strategicznego controllingu
finansowego
• dążenie do maksymalizacji wartości
przedsiębiorstwa
• dążenie do uzyskania stabilności finansowej
• poprawa wyników finansowych w dłuższym
okresie
• dążenie do zachowania płynności finansowej
• wybranie najlepszej strategii finansowej
• kontrolowanie finansów przedsiębiorstwa
Cele operacyjnego controllingu
finansowego
• osiąganie zadowalających wyników
finansowych w krótkich okresach
• dążenie do optymalizacji kosztów
• dążenie do pełnej kontroli nad przepływami
pieniężnymi
• stworzenie optymalnej struktury organizacyjnej
• prowadzenie właściwej polityki inwestycyjnej
Zadania strategicznego controllingu finansowego
charakteryzuje długo okresowość działań
Do zadań tych zalicza się:
• tworzenie długookresowych planów finansowych
• realizację strategicznych inwestycji
• prognozowanie warunków zewnętrznych
przedsiębiorstwa
• poszukiwanie nowych źródeł finansowania działalności
• działania zmierzające do wzrostu wartości aktywów
• kontrolowanie efektywności wdrożenia controllingu
finansowego
Zadania operacyjnego controllingu finansowego to
czynności dotyczące bieżących działań, które są
często przełożeniem zadań strategicznego
controllingu finansowego na krótkie okresy
Należy do nich zaliczyć:
• budżetowanie i analizowanie odchyleń
• sporządzanie krótkoterminowych rachunków wyników
• przeprowadzanie krótkookresowych analiz
finansowych
• kontrolowanie przepływów pieniężnych
• monitorowanie poziomu kosztów
INSTRUMENTY
CONTROLLINGU FINANSOWEGO
Grupa metod, projektów, rozwiązań, mających
pomóc w osiągnięciu wyznaczonych efektów w
obszarze finansów przedsiębiorstwa
Instrumentarium, tak przy strategicznym jak i operacyjnym
controllingu finansowym, jest tylko propozycją, z której
przedsiębiorstwo może skorzystać w całości lub tylko stosując
jeden lub dwa instrumenty
INSTRUMENTY STRATEGICZNEGO
CONTROLLINGU FINANSOWEGO
• dobór i wyznaczanie strategii finansowych
• budżetowanie kapitałowe
• wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności
• długookresowe plany finansowe
• analiza możliwości
• analiza konkurencji
• analiza portfelowa
Dobór i wyznaczanie strategii finansowych
Opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy
dokonać wyboru dziedziny działalności, w której chce
ono być obecne, i określić zasoby, jakie są mu
niezbędne do przetrwania i rozwoju
Strategia finansowa będzie zatem dla przedsiębiorstwa
obranym sposobem działania i kierunkiem rozwoju w
zakresie polityki finansowej
Wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych na wybór
strategii finansowej przedsiębiorstwa
Analiza wewnętrzna
Silne strony-Słabe strony
Potencjał
kadrowy
Wartość
przepływów
pieniężnych
Generowane
wyniki
finansowe
Możliwe źródła
finansowania
działalności
STRATEGIA FINANSOWA
Analiza zewnętrzna
Szanse-Zagrożenia
Sytuacja na Powiązania
Ogólna
rynku danej finansowe z
sytuacja
innymi
gospodarcza branży
kontrahentami
Regulacje
prawne
(np. podatki,
kredyty)
Przyjęta strategia może mieć charakter strategii:
• agresywnej
• pasywnej
Najważniejsze przy wyborze strategii finansowej jest
dostosowanie jej do tego, co chce i co może osiągnąć
przedsiębiorstwo.
STRATEGIA AGRESYWNA
Charakteryzuje się przyjęciem postawy, która wymusza
podjęcie zdecydowanych działań, wprowadzających nowe
podejście do rozwiązania problemów finansowych,
zupełnie odmienne od dotychczas stosowanych
Przyjęcie takiej strategii wiąże się z dużymi zmianami w
przedsiębiorstwie i ma charakter terapii szokowej, ale
często jest jedynym rozwiązaniem w przypadku bardzo
złej sytuacji finansowej
STRATEGIA PASYWNA
Polega na konsekwentnym realizowaniu czynności,
które mają za zadanie wprowadzenia tylko drobnych
zmian
Taką strategię finansową mogą obrać podmioty, które
zaobserwowały u siebie lekkie pogorszenie sytuacji
finansowej lub chcą ulepszyć dotychczasową politykę
finansową
Budżetowanie kapitałowe
Wysokość kapitału i jego struktura muszą być ściśle powiązane ze
strategią finansową przedsiębiorstwa
Budżetowanie kapitałowe wymaga zastosowania właściwych
metod oceny efektywności projektów inwestycyjnych
Budżetowanie kapitałowe jest procesem składającym się z wielu
etapów, którego celem jest właściwe ukierunkowanie decyzji
dotyczących podejmowanych przez przedsiębiorstwo inwestycji
Etap: planowania, oceny wariantów projektu inwestycyjnego oraz
podjęcie decyzji inwestycyjnej, gromadzenie środków
potrzebnych na sfinansowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego
zgodnego z założeniami planu, wdrożenie projektu
inwestycyjnego i kontrole jego wykonania
Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności
Dostosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb
controllingu finansowego w przedsiębiorstwie, co
pozwoli na:
• swobodniejszy przepływ informacji
• szybsze grupowanie danych
• ocenę osiąganych wyników przez wyodrębnione
jednostki
• wyznaczyć schemat tworzenia planów finansowych
wymusić decentralizacje procesu decyzyjnego
OŚRODEK ODPOWIEDZIALNOŚCI
można zdefiniować jako: wyodrębnioną
i zorganizowaną jednostkę wewnętrzną, stanowiącą
część organizacji przedsiębiorstwa
Na czele ośrodka stoi kierownik, który ponosi
odpowiedzialność za wykonanie zadań przypisanych
ośrodkowi i jednocześnie ma do dyspozycji odpowiednie
środki, umożliwiające zrealizowanie postawionych zadań
Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności według
zasady memoriałowej i kasowej
Zasada memoriałowa
Ośrodki odpowiedzialności za
koszty
Ośrodki odpowiedzialności za
przychody
Ośrodki odpowiedzialności za
koszty i przychody
Ośrodki odpowiedzialności za
zysk Ośrodki
odpowiedzialności za
inwestycje
Zasada kasowa
Ośrodki odpowiedzialności za
wydatki
Ośrodki odpowiedzialności za
wpływy
Ośrodki odpowiedzialności za
wydatki i wpływy
Ośrodki odpowiedzialności za
nadwyżkę pieniężną
Długookresowe plany finansowe
Długookresowe plany finansowe obejmują:
• wysokość kapitałów własnych
• wielkość zewnętrznego finansowania
• dynamikę wyników finansowych
• wzrost/spadek poziomu przychodów i kosztów
• prognozowane wyniki generowane przez realizowane
inwestycje
Analiza możliwości
Analiza możliwości w zakresie finansów
przedsiębiorstwa powinna zostać przeprowadzona dla:
• płynności finansowej
• rentowności poszczególnych rodzajów działalności
oraz produktów
• struktury kosztów jednostek organizacyjnych
• inwestycji
• siły finansowej
• przepływów pieniężnych
Analiza konkurencji
Analiza konkurencji przeprowadzona na potrzeby
controllingu finansowego jest weryfikacją pozycji
przedsiębiorstwa w porównaniu z innymi podmiotami
pod względem możliwości finansowych
Analiza konkurencji w przypadku controllingu
finansowego będzie rozpatrywać możliwości i siły
konkurentów w zakresie wysokości kapitałów, wielkości
inwestycji, płynności finansowej, rentowności oraz
uzyskiwanych wyników finansowych (dotyczy
warunków zewnętrznych)
Na działalność danej jednostki mają wpływ dwie grupy
konkurentów, tj. dotychczasowych oraz nowych
Pierwszą grupę stanowią znani konkurenci, łatwo jest analizować,
gdyż konkurenci ci funkcjonują już na rynku i część informacji
opiera się na danych bieżących i tych z przeszłości.
Drugą grupę, która składa się z nowych konkurentów, czyli takich,
którzy rozpoczynają swoją działalność lub są dopiero potencjalnymi
konkurentami, trudniej jest badać, ponieważ większość tej analizy
obciążona będzie błędem prognozy.
Specyficznego charakteru nabierze analiza konkurencji sporządzana
dla controllingu finansowego instytucji finansowych, takich jak
banki, zakłady ubezpieczeń czy fundusze emerytalne, gdyż w tym
przypadku możliwości finansowe tych podmiotów wyznaczają w
olbrzymim stopniu ich pozycję rynkową.
Analiza portfelowa
Analiza portfelowa odnosi się do działalności
inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Skonstruowanie
portfela inwestycji ma różne cele. Należą do nich
przede wszystkim:
• pozyskiwanie dodatkowego zysku
• zapewnienie finansowania prowadzonej działalności
• zapewnienie płynności finansowej przez odpowiedni
dobór instrumentów finansowych
• zapewnienie wypłacalności
• możliwość powiększania kapitału własnego z
osiąganych zysków
Istotą analizy portfelowej jest właściwy dobór
rodzajów i wag (liczby) instrumentów
finansowych w konstruowanym portfelu
Na charakter instrumentu finansowego mają
wpływ trzy czynniki:
• jego rentowność,
• ryzyko, z którym się wiąże,
• płynność
Rodzaje ryzyka instrumentu finansowego
Rodzaje ryzyka
Przykładowy zakres ryzyka
Ryzyko niedotrzymania Ryzyko kredytowe
warunków
Ryzyko rynkowe
Ryzyko stopy procentowej, kursu
walutowego, cen akcji, cen towarów
Ryzyko otoczenia
finansowego
Ryzyko sprawności funkcjonowania
instytucji finansowych, kwalifikacji
doradców inwestycyjnych, sposobu
funkcjonowania giełdy
Ryzyko otoczenia
niefinansowego
Ryzyko prawne, ryzyko polityczne
Ryzyko wydarzeń
Ryzyko indywidualne dotyczące danego
instrumentu
INSTRUMENTY OPERACYJNEGO
CONTROLLINGU FINANSOWEGO
• krótkoterminowy rachunek wyników
• budżetowanie i analiza odchyleń
• rachunek odpowiedzialności
• rachunek przepływów pieniężnych
• analiza kosztów
• analiza wskaźnikowa
Krótkoterminowy rachunek wyników
Celem krótkoterminowego rachunku wyników jest
dostarczenie jest szybkie dostarczanie informacji kadrze
zarządzającej
Najczęściej używanym w krótkoterminowym rachunku
wyników jest rachunek kosztów zmiennych, który grupuje
koszty według ich zmienności z podziałem na stałe i
zmienne
Przy krótkoterminowym rachunku wyników mają
zastosowanie dwie metody postępowania:
• metoda kosztów całkowitych — przychodom ze
sprzedaży przeciwstawia się wszystkie poniesione koszty w
danym okresie;
• metoda kosztów sprzedaży — bierze się pod uwagę tylko
koszty związane ze sprzedażą produktów w danym okresie
Krótkoterminowy rachunek wyników
Wyszczególnienie
1. Wielkość sprzedaży
2. Cena jednostkowa
3. Jednostkowy koszt zmienny
4. Przychody ze sprzedaży (l)x(2)
5. Zmienne koszty wytworzenia
(l)x(3)
6. Marża pokrycia I (4) - (5)
7. Koszty stałe asortymentów
8. Marża pokrycia II (6) -(7)
9. Koszty stałe ogólne
10. Wynik finansowy (8) - (9)
Produkt 1 Produkt 2
…
Produkt n
Budżetowanie i analiza odchyleń
Controlling finansowy z racji swoich zadań skupiać się
powinien przede wszystkim na tym, co wpływa na finanse
przedsiębiorstwa, co oznacza, że wszelkie wielkości
generujące przychody, koszty, wpływy i wydatki będą
częścią budżetu skonstruowanego na potrzeby controllingu
finansowego.
Proces budżetowania składa się z trzech podstawowych
etapów:
• tworzenie budżetu
• realizacja budżetu
• kontrola budżetowa
Każdy proces budżetowania powinien rozpoczynać się od
prognozowania wielkości sprzedaży
Dopiero w zależności od tej wielkości należy
konstruować dalsze budżety:
• budżet kosztów
• budżet wyników ze sprzedaży
• budżet inwestycji
• budżet przepływów pieniężnych
• budżet bilansu
Rachunek odpowiedzialności
Elementy rachunku odpowiedzialności
Budżetowanie działalności ośrodków odpowiedzialności
Rachunek wyników ośrodków odpowiedzialności
Monitorowanie działalności ośrodków odpowiedzialności
Kontrola działalności ośrodków odpowiedzialności
Rachunek przepływów pieniężnych
Istotą rachunku przepływów pieniężnych jest sporządzanie
raportów z wpływów i wydatków zawierających dane o ich
wielkości oraz momencie i przyczynie powstania.
Informacje o przepływach pieniężnych mogą posłużyć jako
pomoc w :
• ocenie i sterowaniu płynnością finansową
• ocenie pozycji finansowej przedsiębiorstwa
(musi być przeprowadzany na okres maksymalnie jednego
roku z rozbiciem na krótsze okresy
Analiza kosztów
Analiza kosztów, przeprowadzona na potrzeby
controllingu finansowego, powinna być spójnym
zestawieniem danych o kosztach przedsiębiorstwa,
zawierającym takie informacje, jak ich wysokość,
struktura, dynamika, miejsce powstawania, przyczyna
powstawania, a także to, czy mają one charakter kosztów
decyzyjnych oraz czy mogą być kontrolowane przez
podmiot
Dobór systemu rachunku kosztów może być
podyktowany wieloma czynnikami, takimi jak:
charakter działalności, wielkość przedsiębiorstwa,
rodzaj produktów lub usług, czy zasoby podmiotu w
zakresie kadry, oprogramowania oraz środków.
Przedsiębiorstwo może skorzystać z takich systemów
rachunku kosztów, jak:
• rachunek kosztów zmiennych
• rachunek kosztów działań
• rachunek kosztów docelowych
• rachunek kosztów standardowych
Analiza wskaźnikowa
Zakres analizy finansowej obejmuje wyznaczanie
wskaźników dotyczących:
• rentowności
• płynności finansowej
• źródeł finansowania działalności
• wartości i struktury majątku
• poziomu kosztów
• inwestycji.