Transcript w3-istota budzetowania

BUDŻETOWANIE
Budżet stanowi plan działania wraz z zapewnieniem
odpowiedniej wysokości środków
na jego realizację, przydzielony danej jednostce
decyzyjnej w okresie obrachunkowym
Budżety są skutecznym środkiem powodowania
zachowania prowadzącego do zamierzonego celu
Budżet można określić jako formalnie spisaną
deklarację planów zarządu na przyszłość,
wyrażoną w wielkościach finansowych
(Należy przy tym podkreślić, że najpierw określa się
działania, a później wyraża się je w liczbach - słowo
budżet oznacza rachunkową część planowania)
STAŁE REGUŁY KOORDYNACJI
BUDŻETÓW, ZA REALIZACJĘ KTÓRYCH
PONOSZĄ DPOWIEDZIALNOŚĆ
KONKRETNE OSOBY,
OKREŚLA SIĘ MIANEM BUDŻETOWANIA
Budżetowanie jest metodą wewnętrznego, oddolnego
planowania w przedsiębiorstwie, podporządkowanego
realizacji strategicznych celów i efektywnemu
wykorzystaniu zasobów
Jest więc procesem przygotowania i opracowania serii
spójnych budżetów i połączenia ich w jeden budżet
główny przedsiębiorstwa
Celem budżetowania jest zapewnienie efektywnego
zagospodarowania z reguły ograniczonych
zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo,
przez ukierunkowanie decydentów na ustalone
cele i zobowiązanie ich do odpowiedzialności
za uzyskane wyniki
Budżety stanowią istotne narzędzie pobudzania
działania zorientowanego na określone cele
i koordynację realizacji bieżących decyzji
operatywnych
Najwyższe kierownictwo za pośrednictwem budżetów
komunikuje swoje zamierzenia podległym szczeblom
Pobudzanie działania na określone cele polega na tym,
że budżety zadają dokładnie określone wielkości (np.
poziom kosztów, przychodów) i ramy czasowe,
w których te wielkości powinny być osiągnięte
BUDŻETY STRATEGICZNE
występują jako długoterminowe plany w formie
funkcjonalnych budżetów (sprzedaż, produkcja),
budżetów inwestycyjnych i finansowych oraz jako bilans
i rachunek zysków i strat
Z powodu odległego horyzontu czasowego
i wynikającej stąd wysokiej niepewności budżety
strategiczne są mniej szczegółowe niż operacyjne
BUDŻETOWANIE OPERACYJNE
wychodzi od rynku: możliwości zbycia produktów
przeliczane są na potrzebne zasoby aż do najniższych
komórek
Ostatecznie konfrontuje się możliwości zbytu z
posiadanymi zasobami
Niezbędnymi składnikami budżetu są założenia celów
przyszłych działań oraz okresowe porównania
aktualnych wyników z założonymi celami
Cele, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki
budżetowaniu, to:
1) mobilizowanie do okresowego planowania,
2) umacnianie koordynacji, współpracy i
komunikowania,
3) ułatwianie kwantyfikacji opisowych zamierzeń
i celów,
4) dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań,
5) dostarczanie danych do opracowania systemów
motywacyjnych w przedsiębiorstwie,
6) kreowanie świadomości głównie w zakresie
kosztów prowadzonej działalności,
7) spełnianie wymagań prawnych i związanych z
umowami (dotyczy to organów rządowych, które nie
działają dla osiągnięcia zysków, a budżety
sporządzają w celu kontrolowania wydatków i
rozliczenia źródeł ich finansowania; dotyczy to
również podmiotów, które muszą sporządzić
sprawozdania pro forma w związku np. z
podpisanymi umowami kredytowymi).
C. Drury (W swojej książce „Rachunek kosztów”)
wskazuje na następujące powody sporządzania
budżetów:
• wsparcie oraz wymuszenie planowania rocznej
działalności - budżetowanie daje gwarancję, że
menedżerowie zaplanują przyszłą działalność i będą
rozważać, w jaki sposób mogą się zmienić warunki
w przyszłym roku, oraz co mogą uczynić już dziś, by
zareagować na przyszłe zmienne warunki;
• koordynacja działań różnych części
organizacji oraz upewnienie się, że działania
tych części wzajemnie się harmonizują budżetowanie wymusza na menedżerach stałą
kontrolę wzajemnych powiązań między prowadzonymi przez nich komórkami;
• komunikowanie różnorodnych zamierzeń
kierownikom centrów odpowiedzialności budżetowanie uświadamia menedżerom ich wkład
w osiągnięcie zamierzonych, ustalonych przez
zarząd celów i wyjaśnia wzajemne zależności
pomiędzy poszczególnymi działaniami;
• motywowanie menedżerów do starań dla
osiągnięcia celów wytyczonych przez całą
organizację - budżetowanie stanowi narzędzie
sterowania zachowaniami; budżet wyznacza
pewien standard, który w przypadku aktywnej
partycypacji menedżerów w jego tworzeniu
motywuje ich do działań, by go osiągnąć;
• sterowanie działalnością - przez porównanie
rzeczywiście osiągniętych wyników z planowanymi
widać, które wartości wyraźnie odchylają się i przez
to automatycznie zwracają na siebie uwagę, kiedy
przyczyny odchyleń zostaną ustalone, możliwe jest
wprowadzenie działań korygujących, jest to tzw.
zarządzanie przez wyjątki, określane także
planowaniem dyspozycyjnym;
• ocena pracy menedżerów - działania menedżerów
są często mierzone ich osiągnięciami, polegającymi
na wypełnianiu zadań postawionych w budżecie.
RODZAJE BUDŻETOWANIA
Ze względu na sposób przeprowadzenia
budżetowania:
• Z góry do dołu (odgórne, regresywne, top-down)
Polega ono na ustaleniu planu dla przedsiębiorstwa
jako całości (cele) przez zarząd, a następnie
przekazaniu go niższym szczeblom zarządzania w
celu uszczegółowienia i stworzenia planów
cząstkowych
• Z dołu do góry (oddolne, progresywne,
bottom-up).
Rozpoczyna się na najniższych szczeblach
organizacji - stworzone tam plany częściowe
przekazywane są na wyższe szczeble, gdzie
ulegają integracji, scaleniu w całościowy plan
przedsiębiorstwa
• Naprzemienne (Gegenstrorrwerfahreri),
cyrkulujące)
Nazwa pochodzi od sposobu uzgadniania budżetów.
Planowany budżet krąży w hierarchii góra - dół
wielokrotnie, zanim zostanie ostatecznie uzgodniony.
Ten rodzaj budżetowania łączy w sobie
doświadczenia i szczegółową znajomość sytuacji „na
dole" z punktem widzenia „z góry". Niejednoznacznie
jest określone, kto zaczyna budżetowanie
naprzemienne
Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego
Postępowanie „od góry”
A
4
1
4
1
B
C
2
3
D
3
2
3
2
E
D
2
3
E
Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego
Postępowanie „od dołu”
A
2
3
3
2
B
C
1
4
D
4
1
4
1
E
D
1
4
E
Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego
Postępowanie buforowe
A
1
2
2
1
B
C
1
2
D
2
1
1
E
D
2
2
1
E
Możliwe przebiegi budżetowania naprzemiennego
Postępowanie z udziałem komitetu budżetowe
A
1
2
1
1
B
2
1
D
C
2
2
2
1
E
2
1
D
1
2
E
Postępowanie to można przedstawić w następujących
krokach:
a) analiza otoczenia przedsiębiorstwa oraz jego samego
pod kątem zmian, jakie zaszły w ciągu ostatniego roku
b) prognozowanie wielkości ważnych dla budżetowania
na następne okresy na bazie informacji ostatniego
okresu
c) ustalenie celów dla całego przedsiębiorstwa i ważnych
dla niego obszarów z uwzględnieniem punktów (a) i
(b) oraz odchylenia budżetu z poprzedniego okresu i
jego przyczyn
d) stworzenie budżetu na poziomie kierownictwa
przedsiębiorstwa i przekazanie go poszczególnym
obszarom (strzałki l i 2)
e) planowanie budżetów przez poszczególne
zdecentralizowane jednostki (punkt ten obejmuje wiele
pomniejszych kroków, takich jak określenie celów
poszczególnych obszarów, prognozy, plany kosztów,
wzajemne uzgodnienia pomiędzy poszczególnymi
subsystemami przedsiębiorstwa)
f) przesłanie przez zdecentralizowane jednostki
propozycji swych budżetów do centrali (strzałki 3 i 4)
g) sprawdzenie budżetów cząstkowych przez centrale
co do ich formalnej i materialnej rzeczowości i
zawartości oraz dotrzymania celów
h) koordynacja budżetów cząstkowych, budowa
budżetu całościowego
i) zatwierdzenie budżetów cząstkowych przez
centralę
BUDŻETOWANIE ZEROWE
Budżetowanie zerowe (zero-base budgeting) zakłada
tworzenie go od podstaw, tak jakby tworzony był w
przedsiębiorstwie po raz pierwszy
Budżetowanie zerowe (od podstaw) można rozumieć
jako formę analitycznego planowania zadań
Osoby odpowiedzialne za budżetowanie muszą
określić wszystkie konieczne i sensowne zadania
częściowe, przeprowadzić dla nich prognozy, na ile te
zadania muszą/powinny być wypełnione, a następnie
ocenić je z punktu widzenia relacji korzyści - koszty.
Powstaje w ten sposób niejako lista życzeń, która może
być realizowana na podstawie dostępnych środków
Budżetowanie zerowe według J. Webera wyraża się przez:
• niestosowanie go dla całego przedsiębiorstwa, lecz do kosztów
danego obszaru, a w szczególności obszarów o trudno
definiowalnym ilościowym wyniku (np. w badaniach i rozwoju);
• taki podział kosztów, aby zrezygnować z niektórych zbędnych
zadań, a uzyskane w ten sposób środki przeznaczyć na bardziej
znaczące zadania bądź obszary;
• skalowanie korzyści wynikających z wykonania
poszczególnych zadań nie w wielkościach absolutnych,
lecz relatywnych - buduje się szereg, ciąg, w którym
wielkości absolutne różnic pomiędzy poszczególnymi pozycjami
są pomijane;
• określenie znaczenia danego zadania i stopnia jego
realizacji na trzech poziomach: niskim, średnim i wysokim;
• wychodzenie nie od przeszłego budżetu, lecz od
symulacji różnych możliwych budżetów i ich wielkości
(wartości);
• opieranie się na współpracownikach osób
odpowiedzialnych za dany obszar, ponieważ tylko
dialog pomiędzy nimi jest w stanie określić
wcześniejsze punkty - jednocześnie ich włączenie do
prac nad budżetem jest jego zaletą.
Porównanie budżetowania zerowego i „klasycznego"
Budżetowanie
zerowe
Określenie
jednostek, dla
których powinno się
stworzyć budżety,
(miejsca i obszary
kosztów), na
podstawie strategii
przedsiębiorstwa
Budżetowanie klasyczne
Przekazywanie szczegółowych danych o
przyjętej polityce budżetowej i
wytycznych dla osób odpowiedzialnych
za sporządzenie budżetów - budżet,
będąc „wprowadzeniem w życie" planu
strategicznego, musi uwzględniać jego
założenia, politykę cen, wzrost
wynagrodzeń, zmiany w otoczeniu
przedsiębiorstwa
Określenie celów
danych obszarów
i funkcji
składowych, jakie
powinny one
wypełniać
Określenie
stopnia
dotychczasowego
wykonania dla
poszczególnych
funkcji
składowych
Określenie czynników
ograniczających wielkości produkcji najczęstszym takim czynnikiem jest
popyt na wyroby przedsiębiorstwa;
czynnik taki jest punktem, od którego
rozpoczyna się budżetowanie
Sporządzenie budżetu sprzedaży - w
gospodarce wolnorynkowej większość
przedsiębiorstw działa na rynku
nabywcy, z tego powodu budżet
sprzedaży jest najważniejszym i
najtrudniejszym do opracowania
planem w rocznym zestawieniu
budżetów
Stworzenie listy
priorytetów
wszystkich
funkcji
składowych (pakiet
decyzji)
Wstępne sporządzenie różnorodnych
budżetów - powinni je tworzyć
menedżerowie odpowiedzialni za
realizację zamierzeń określonych w
budżecie; dla zwiększenia akceptacji
planu powinien zostać stworzony „od
dołu"
Wybór decyzji,
zaczynając od
pierwszej na liście,
aż do pełnego
wykorzystania
posiadanych środk.
Negocjowanie budżetów z
przełożonymi - budżety tworzone „od
dołu" są negocjowane między ich
twórcami i przełożonymi i
przekazywane w górę hierarchii
Koordynowanie i weryfikacja
budżetów - budżety tworzone przez
poszczególne działy wymagają
dostosowania do innych warunków,
ograniczeń innego działu, o których
osoby tworzące dany budżet nie
wiedziały, np. wydatki na inwestycje
w dziale produkcyjnym nie są
uwzględnione w planie finansowym
Finalne zatwierdzenie i przyjęcie budżetów
Stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji okresowe wyniki powinny być porównywane z
wielkościami planowanymi w budżetach w celu
identyfikacji i określenia przyczyn odchyleń;
w skrajnych przypadkach dany budżet może przestać
obowiązywać, a w jego miejsce zostanie opracowany nowy
OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI
Część składowa przedsiębiorstwa, za działalność której
odpowiada indywidualny kierownik
C. Drury definiuje ośrodek odpowiedzialności
jako wydzielony obszar firmy o określonych kosztach,
wynikach i zasobach, w którym można powiązać
odpowiedzialność za realizację wyznaczonych zadań
z właściwymi kierownikami lub grupą kierowników
Dzięki decentralizacji (tworzeniu ośrodków
odpowiedzialności) możliwe jest:
• przygotowanie menedżerów do pełnienia coraz
bardziej odpowiedzialnych funkcji w organizacji przez
zapewnienie im większej swobody w podejmowaniu
decyzji dotyczących ich obszarów działalności
• zwiększenie odpowiedzialności i władzy menedżerów
• zwiększenie trafności podejmowanych decyzji
• uzyskanie doskonałego pomiaru efektywności i
dokonań menedżerów w obszarach ich funkcjonowania.
W organizacjach zdecentralizowanych wyróżnia się
pięć typów ośrodków odpowiedzialności według
kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu
pomiaru wykonania zadań finansowych:
• ośrodki odpowiedzialności za koszty
• ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków
• ośrodki odpowiedzialności za przychody
ośrodki odpowiedzialności za koszty,
ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków,
ośrodki odpowiedzialności za przychody,
ośrodki odpowiedzialności za zysk
ośrodki odpowiedzialności za inwestycje