Transcript 第七章

库存管理
田宇
库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积
的原材料、零部件、半成品和产成品。
库存的种类
1、在途库存
2、投机库存
3、周转库存
4、安全库存
库存的弊端
1、占用资金
2、掩盖质量问题
3、阻碍一体化物流管理的推行
库存的作用
1、改善顾客服务
2、降低成本
* 降低成本
*
*
*
*
采购和运输成本
运期购买
缓冲不确定性因素的影响
预防突发事件
库存管理的目标：
提高顾客服务水平
预计能够现货供应的订
单数
顾客服务水平：现货供应比率＝
收到的订单总数
常以加权平均履行比率（WAFR）表示
加权平均订单履行比率
订单上的
产品组合
（1）在定 （2）完全履行定单的概率
单上出现
的频率
（3）＝ （1）
（2）边际值
A
0.1
(0.95)=0.950
0.095
B
0.1
(0.90)=0.900
0.090
C
0.2
(0.80)=0.800
0.160
A,B,
0.2
(0.95) (0.90)=0.855
0.171
A,C
0.1
(0.95) (0.80)0.760
0.076
B,C
0.1
(0.90) (0.80)=0.720
0.072
A,B,C
0.2
(0.95) (0.90) (0.80)=0.684
0.137
1.0
WAFR=0.801
2.降低成本
•采购成本（产品的价格、订单处理、运输、装卸
搬运）
•库存持有成本（空间成本、资金成本、保险或税
收等服务成本、库存风险成本）
•缺货成本（失销成本、延期交货成本）
库存管理决策思想分类
1. 假定产品需求水平及其变化幅度、提前期及其变化幅度
和成本已知情况下的库存最优管理决策
2. 通过减少需求和补货周期的波动性，减小批量、与少数
供应商更紧密合作来消除库存、准确履行订单的及时制
管理思想
库存控制策略
确定何时补充、补充多少及其它库存控制参数，
如，安全库存、周转率等
1. 再订货点法
2. 定期控制系统
产品需求特点:
1. 持久性需求
2. 一次性需求（季节性需求）
3. 不规则需求（需求分布的标准差或预测
误差大于平均需求预测值）
4. 非独立需求
持久性需求的自下而上的库存管理方法
1.经济订购批量（EOQ）
总陈本 = 采购成本 + 库存持有成本
TC =DS/Q + ICQ/2
式中：TC:总库存成本
Q:订购批量
D:年需求量
S:单位采购成本
C:单位库存产品的价值
I: 库存持有成本与产品价值的比例
Q
2 PS

IC
Q
订购间隔期 T =
D
年订货次数
D
N
Q
某企业对某种原材料的年需求量为8000吨，
每次订货费用2000元，每吨原材料单价100
元，存储费用8%。则
2  8000 2000
Q
=200吨
100 8%
年订货次数
8000
N
4 次
2000
2、再订货点（ROP）
再订货点：补货订单发出前允许库存降到的最低
量。由于发出订单和得到货物之间通常有一定的
时间间隔，为此须预测订货提前期内的需求量：
ROP = 需求速率 ×订货提前期 = d ×LT
按上例，假设订货提前期为1个月，需求速率d
=8000/12吨/月，因此
ROP =8000/12 ×1吨。则库存策略为：当库存
水平降到667吨时，发出订货订单，订购2000吨。
3.不确定条件下的再订货点（确定安全库存）
• 需求发生变化，但订货提前期固定
S

d
'
 Z d L
S’ ：安全库存量
Z ：一定顾客服务水平下需求变化的安全系
数
：需求分布的标准差
L ：订货提前期
某饭店的青岛啤酒日需求量10箱，并且青
啤需求情况服从标准差是2箱/天的正态分布。
订货提前期固定6天。试问满足提前期内95%
6
的现货供应概率的安全库存是：
查正态分布表 Z = 1.65
S’ = 1.65 ×2 ×
= 8.08 箱
ROP = 10 ×6+8.08 = 68.08 箱
•订货提前期发生变化，但需求为固定常数
S '  Zd  L

L
：提前期内的标准差
d：提前期内的日需求量
上例中，青啤的日需求量为固定的常数10箱，但提前期随
机变化服从均值6天，标准差1.5天的正态分布。试问满足
订货提前期内95%的现货供应概率的安全库存量：
S = 1.65 ×10 ×1.5 = 24.75 箱
•需求和提前期都是随机变化的情况
S' Z

2
d
L  L d
2
2
上例中，日需求量满足均值10箱，标准差2箱的正态分
布。提前期均值6天，标准差为1.5天的正态分布。是确
定提前期内95%现货供应的安全库存
S '  1.65
2  6 10 1.5
2
2
2
 26.04
ROP = 10 ×6 +26.04 = 86.04 箱
4.定期盘点控制
虽然再订货点法是每种产品可以做到精确控制，但也失
去联合采购、联合运输、联合生产所带来的成本节约。定期
盘点法则可以在同一时间对多种产品的库存进行核查，从而
可以联合订货，享有降低管理成本、价格和采购成本的优势。
定期盘点法就是按预先确定的盘点周期T核查某种产品
的库存，盘点后的订货量就是最大值（M）与盘点时所持有
的库存量之差。
Q
T 
D
Q
2 DS
IC
M = 需求速率×（T+LT）+安全库存
5.定期盘点的联合订货
共同盘点周期
2(O   S i )
T
I  C i Di
其中O代表采购的共同成本，下表i
代表某种特定产品
每种产品的最高库存水平
M  d (T  LT )  S'
i
i
某企业对来自同一供应商的两种产品进行联合订货。现有数据
如下：
产品
A
B
需求预测（件/日）
25
50
预测误差（件/日）
7
11
提前期（日）
14
14
库存持有成本（％/年）
30
30
采购成本（美元/ 订单/产品）
10
10
30
和共同成本（美元/ 订单）
订货周期加提前期内供应现货的概率
70
75
产品价值（美元/件）
150
75
每年的销售天数
365
365
两种产品的联合盘点时间是
T* 
2[30  (10  10)]
 4.03, 或4天
[0.30 / 365][150( 25)  75(50)]
最高库存水平＝M 4  25( 4  14)  0.52  7 
M B  50( 4  14)  0.67  11
4  14  931件
4  14  465件
不规则需求的自下而上库存管理方法
1. 如果数据充分将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算个时期
需求的标准差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的，进
入下一步
2. 计算经济订购批量
3. 因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平
衡，也即，除了在统称构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求以外，
还在ROP之上增加预计短缺量
4. 预计短缺量约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之
一
5. 将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量
6. 当库存水平降到ROP点时订货、定购量等于最高库存水平减去库存持有
量之差
某产品库存的每周需求速率为d=100件，标准差为
100件。产品成本为每件1.45元，采购成本为每订单12元。
每件库存持有成本为25%，订货提前期1周，订货提前期
内有现货的概率不小于85%，有关库存持有量的记录每
天更新，每天平均销售10件。预计短缺量Ed近似等于10
件。
由于

d
 d ，因此产品需求量明显波动特征
2DS
2  100 52  112
Q

 587 件
IC
0.25 1.45
ROP =dLT+Z+Ed
=100 ×1+1.04 ×100+10 = 214
最高库存水平M=ROP +Q-Ed=214+587-10 = 791件
一次性需求的自下而上的库存管理方法
至多售出n个产品的累积概率
C Pn 
利润
利润  损失
某维修厂希望定购足够的配件以保证交易会期间机床的连续运转，如
果设备需要维护，维修工给每个配件定的价格是95元，每个配件的成本是
70元，如果所有的配件都没有用上，他们将配件退还给供应商，每个可得
退款50元，据估计，配件需求的分布如下：
C Pn 
配件数量
需求概率
累计概率
0
0.10
0.10
1
0.15
0.25
2
0.20
0.45
3
0.30
0.75
4
0.20
0.95
5
0.05
1.00
(95  70)
 O.555
(95  70)  (70  50)
CPn介于2单位和3单位的需求量所对应的概率之间，为保证至少满足CPn，得Q=3
件
某杂货店估下周将销售100镑其精心准
备的土豆沙拉， 需求服从正态分布，标准
差20镑，商店可以每磅5.99 美元销售， 每
磅成本2.5美元。销售不完，将全部倒掉。
5.99  2.50
C Pn 
 O.583
(5.99  2.50)  2.50
Q = 100+0.21 ×20 = 104.2 磅
MPR
物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产
品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或
生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及
何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直
接控制的计划。其基本原理有两条：
1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求
量和需求时间
2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确
定其开始生产（订货）得时间
MPR制定的信息
已知客户
的订单
物料清单
文件
生产大纲
随机客户的
需求预测
主生产计划
库存记录
文件
物料计划
用于库存和生产
控制的计划
订单日程
辅助报告
物料清单文件
它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构
成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互
关系是什么
A
C
B
a
b
D
b
c
库存记录文件
告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有
多少。已经准备再进多少，从而压制定
新的加工或采购计划时减少相应的数量。
MRP可以回答四个问题
1.
2.
3.
4.
要生产什么
要用到什么
已经有了什么
还缺什么？何时生产或定购
许多客户
款式－K36
款式－M21
服务部门的零
部件需求
机芯－R1063
供应商
克劳尼奥钟表公司（Colonial Clocks,inc.）
是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。
两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使
用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼
奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商
购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：
从现在开始的周数
M21
K36
1
200
100
2
200
150
3
200
120
4
200
150
5
200
100
6
200
90
7
200
110
8
200
120
与每款产品有关的其他重要信息如下：
款型M21
最小生产批量＝600单位
生产周期＝1周
现有库存量＝500单位
计划入库量＝第2阶段600单位
款型K36
最小生产批量＝350单位
生产时间＝2周
现有库存量＝400单位
计划入库量＝0单位
周
a)最初的MRP表
1.预计钟表总需求
1
2
3
4
5
6
7
8
100
150
120
150
100
90
110
120
2.计划入库量
3.现有货量
400
4.下达生产计划
周
b)完成后的MPR表
1.预计钟表总需求
1
2
3
4
5
6
7
8
100
150
120
150
100
90
110
120
350
2.计划入库量
3.现有货量
400
4.下达生产计划
300
150
30
350
230
130
350
40
280
160
350
确定款型K36生产计划的计算表
周
1.预计钟表总需求
1
2
3
4
5
6
7
8
200
200
200
200
200
200
200
200
500
100
600
2.计划入库量
3.现有货量
500
4.下达生产计划
300
700
600
500
300
确定款型M21生产计划的计算表
100
600
500
周
教型-K36
1.预计钟表总需求
1
2
3
4
5
6
7
8
100
15
0
12
0
15
0
35
0
23
0
10
0
90
11
0
35
0
28
0
12
0
2.计划入库量
3.现有货量
400
300
4.下达生产计划
15
0
35
0
30
13
0
35
0
40
1.预计钟表总需求
最小采购量＝1000个
1.预计钟表总需求
总是保有安全库存
200个
现有库存900个
2.计划入库量
维修服务的零配件需
求＝100个
3.现有货量
4.下达生产计划
900
1
2
3
4
5
6
7
8
200
20
0
60
0
70
0
20
0
20
0
20
0
20
0
20
0
50
0
30
0
10
0
60
0
20
0
60
0
50
0
50
0
10
0
2.计划入库量
16
0
3.现有货量
300
500
4.下达生产计划
周
机芯-1063
采购提前期＝2周
周
机芯-M21
1
2
3
4
5
6
7
8
100
0
0
100
100
350
0
450
100
0
0
100
100
0
0
100
100
350
600
1050
100
0
0
100
100
0
0
100
100
0
0
100
100
0
115
0
1000
100
0
900
800
800
350
100
0
250
1100
1000
决定机芯R1063的总需求，下达采购订单
维修服务的
零配件需求
牛鞭效应
是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象
顾客
零售商
批发商
制造商
供应商
牛鞭效应产生的原因
•需求预测
•批量订货
•价格波动
•短缺博弈
供应链管理
是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的
管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总
成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机
结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送
到正确地点的一套理念和方法。
供应链管理的目的
供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作
用的每一方都考虑在内
供应链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成
本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进
行供应链管理。
供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成
一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作
业层次。
供应链管理的理论框架
供应链管理
部门之间的协调
职能部门内部的协调
不同工作间存在的费用矛盾



运输费用和服务响应时间
采购与库存
运输和仓库定位
关键在于找到改善服务水平和节约成本的平衡
职能部门之间的协调
SCM的两个关键因素
顾客服务水平
销售和市场
总的SCM成本
成本差异
财务
企业之间的协调
EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）
订货成本
总SCM订货成本
买方成本
供方成本
定货量
买方的EOQ
供应链的EOQ
供应链管理关键成功因素
一套新的衡量供应链绩效的评价体系
在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机
制
收益的合理分配
五.供应链管理时物流管理的变革
——基于时间的竞争
•逐渐缩短的产品生命周期
•客户消减库存的趋势
•多变的市场使得预测不再可靠
提前期差额
采购
制造
交货
战略提前期
客户订货周期
提前期差额
战
略
提
前
期
订单接收时间
商业运作与生产
计划持续时间
计划时间
处理过程时间
原材料计划采购时间
原材料持续时间
供应时间
运输时间
收货与检验时间
等待时间
组装与订单处理组合时间
处理时间
运输到下一阶段的时
间（如：转到组装）
打包准备时间（说明书，包装）
运送给客户的时间
传递时间
装配完工时间
增值与非增值时间
价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益
所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要
的活动上的时间
缩小提前期差额的方法
1. 缩短战略提前期
运输
原材料库存
产成品
库存
生产
向客户发货
地区库存
流程总长度=60天，流程容量=172天
(15)
(20)
(15)
染色即完成(7)
(10)
(10)
(10)
(5)
(5)
纺纱(15)
商品
市场
纤维
(5)
缝制(18)
灰色
储存
纱线
成品
储存
纱线
储存
纺纱
(5)
针织(10)
织物供应商
(2)
最终
用户
成品
仓库
成品
织物
原材料
储存
配送 储存
中心
裁减工作
缓冲
内衣制造商
零售商
运输
原材料库存
产成品
库存
向客户发货
地区库存
生产
原材料库存
运输
向客户发货
生产
地区库存
产成品库存
延长客户订货周期——提高需求可见性
订货周期
实际用量/需求
订单
快速反应物流（QR）
在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消
费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的
基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存
在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物
流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以
信息代替库存的理念。
－信息处理技术（POS.EDI.ASN）
－创新的库存管理方法（VMI.CRP.Cross docking）
－合作的关系
预先发货通知（ASN）
制造商或批发商在发货时，利用电
子通讯网络提前向零售商传送货物的明
细清单。这样零售商事前可以做好货物
进货准备工作，同时可以省去货物数据
的输入作业，使商品检验作业效率化。
卖方管理库存（VMI）
VMI的定义
供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供
产品，以及提供多少数量的产品
零售商
供应商
制造商
原料供应商
VMI库存所有权
VMI库存所有权
一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物
被售完为止
在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物
的损坏负责
VMI成功的关键
通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售
商
使用条形码和扫描技术确保数据的准确性
库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调
成本分配需要高层管理人员共同讨论确定
合作各方要相互信任
自动补货CRP（Continuous Replenishment
Program)
销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高
和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状
况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），
进行自动补货作业。
自动补货作业构架
库存资料
供应商
公司
销售资料
库存资料
库存资料
销售资料
销售资料
供应商
物流中心
（批发商）
零售商
物流中心
自动补货
零售店
自动补货
消
费
者
越库直运（Cross Docking）
在配送中心里，把来自各个供应商
的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，
向各个店铺发货。在越库直运的情况下，
配送中心仅是一个具有分拣装运功能的
中转中心，货物在其间一般只停留数小
时。
DRP(Distribution Resource
Planning)
DRP是基于IT技术和预测技术对不
确定的顾客需求进行预测分析并规划确
定配送中心的库存，配送时间的计划系
统，通过DRP系统可以实现成本、库存、
配送等的良好控制。
DRP对每一库存单位需求作出
规划
每一库存单位需求预测
各地的的当前库存水平
目标安全库存
计划的补货数量
补货提前期
周
预计需求量
1
2
3
4
5
6
7
8
100
200
100
150
10
0
10
0
200
200
300
300
200
200
300
在途货物量
库存量
400
150
250
300
150
300
20
0
10
0
区域仓库中单一产品DRP基本记录举例
计划发运量
300
300
30 300
0
计划发运量
区域仓库1
区域仓库2
1 2 3 4 5 6 7 8
300
300
1 2 3 4 5 6 7 8
200 200
300 300
200
200
工厂库存
总需求量
1
2
3
4
5
6
300
200
500
0
200 300
7
500
8
0
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
SKUXX
厂部中心以
SKU表示的
需求预测
生产计划
运输计划
每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表
库存管理
库存交互查询
库存利用比率
不良品库存
成品库存
多余料库存
运输管理
承运人查询
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