Transcript Slayt 1 - Lojistikci.com

Outsourcing - Dış Tedariki
3. ve 4. Parti Lojistik
Organizasyonlar
Başlangıç 1980’ler…
Birçok firma etkin ve verimli bir şekilde tüm
faaliyetlerini kendilerinin yapıp hala
rekabetçi kalamayacaklarını anlamaya
başladılar
Ana rekabet konuları harici için 3. Parti
arayışlar…
Outsourcing (Dış Tedarik) de bir
organizasyon geleneksel olarak kendisinin
sağladığı ürün veya hizmeti sağlamak
üzere bir başka organizasyonu kiralar.
Burada amaç kiralanan 3. Parti’nin bu ürün
veya hizmeti karşılamada organizasyonun
kendisine göre daha uzman olmasından
yararlanmaktadır.
Outsourcing;
lojistik’te
tüm
lojistik
fonksiyonlarının
yönetiminin
ve
operasyonel kontrolünün doğrudan ilgili
olmayan 3. Parti firmalara devridir.
3.Parti lojistik sağlayıcı veya 3PL kontratla
lojistik hizmet sağlayan firmalara verilen
addır.
İyi bir 3.Parti…
Yenilik Getirme Seviyesi
Değer Katan Hizmetler
Entegrasyon Kapasitesi
Bilgi Teknolojisi Yeterliliği
Yönetim Gücü
Fiyatlama Yapısı
Eğitim
Uzlaşma
Ham Madde/Montaj
Tedarikçisi
Finansal
Hizmet
Tedarikçisi
İ.K Hizmet
Sağlayıcı
Üretici
Tedarikçi
Marka Sahibi
Distributör
Lojistik Hizmet
Sağlayıcı
Pazarlama
Hizmet
Sağlayıcısı
Bilgi Hizmetleri
Sağlayıcısı
İyi bir 3.Parti…
Organizasyonun genişlemesi
Sıkı entegrasyon firmanın nerede bittiği ve
3.Parti’nin nerede başladığını zar - zor
söyleyebildiğiniz durumdur.
LOJİSTİK HİZMET SAĞLAYICILIĞI PAZARINA FİRMALAR BİRÇOK
YÖNDEN GİRDİLER VE GİRMEYE DEVAM EDİYORLAR
Çeşitli Lojistik Hizmetleri
Circle
C:H:Robinson
Danzas
Fritz
Hub Group
Kuhne & Nagel
Schenker
Depoculuk
DSC
Exel
Tibbet & Britten
USCO
GENCO
Kamyonculuk
Builders Transport
Burnham
CTI
Frans Maas
J.B.Hut
Logix
Penske Logistics
Pitsburgh Logistics
Ryder Integrated Logistics
Schneider
Lojistik Yönetimi
Menlo
TNT Logistics
Deniz Taşımacılığı
APL
Nedlloyn
Sanayi
Caterpiller Logistics
Flour Daniel
GATX
W.W.Grainger
Hava Taşmacılığı
DHL
FedEx LEC&C / Caliber
UPS - WWL
Yakınlaşma……….
3. parti endüstrisi yakınlaşıyor.
Kamyonculuk temelli, depoculuk temelli,
bilgi temelli, ve uluslar arası temelli hizmet
sağlayıcılar birbirlerine doğru kayıyor.
3PL LOGISTIK FİRMALARININ SAĞLADIĞI HİZMETLER
Fonksiyon
Halen Outsource
Edilmiş
Outsource
edilmesi
bekleniyor
Önceden edilmiş
şu an değil
Depo Operasyonları
28,9%
11,4%
1,1 %
Taşıyıcı Seçimi
23,8
11,7
5,8
Bilgi Sistemleri
19,7
13,4
1,7
Nakliye Planlaması
17,5
10,8
1,5
Filo Yönetimi
16,8
6,7
2,6
Paketleme
15,3
7,6
0,9
Ürün İadeleri
15,1
10,2
0,9
Sipariş İşlme&
10,4
5,8
0,9
9,9
9,3
1,3
Stok Yönetimi
8,0
9,1
0,9
Taşıma Ödemeleri &
Denetim
57,0
9,1
3,9
Karşılama
Tüm Tedarik Zinciri
Fonsiyonları
Outsourcing’in Birincil Sebepleri
Katılımcıların
Yüzdesi
Yüksek maliyetler azalması veya gelir artışı
potansiyeli doğurdu
41%
Outsource edilen fonksiyonlar firmanın ana
26,5
faaliyet alanı değildi
Outsource edilen fonksiyonlar firma için önemli
10,9
bir problem alanıydı
Firma tedarik zincirini yeniden yapılandırıyordu
9,4
(redesign veya reengineering)
Diğer
12,2
OUTSOURCE EDİLMİŞ LOJİSTİK
HİZMETLERİN
Avantajları
 Aktif Yatırımlarında
azalma
 Düşük İşletim Maliyetleri
 Ana faaliyete
odaklanabilme
 Lojistik uzmanlığı
kazanma
 Daha yüksek hizmet
seviyesi elde etme
 Artan esneklik
Dezavantajları
 Kontrol kaybı
 Maliyetlerin farklılaşması
(değişmesi)
 Daha az müşteri teması
 Bağımlılık
 Beklentiler karşılıklı
olmayabilir
 Operasyonel maliyetler
artabilir
STRATEJİK ORTAKLIK (PARTNERSHIP)
Stratejik ortaklık,
Karşılıklı güven, açıklık, paylaşılan risk ve
paylaşılan kazanç üzerine kurulu terzi
usulü oluşturulmuş bir ilişkidir.
Firmanın tek başına başaramayacağı, iş
performasında bir artış sonucu doğacak
rekabetçi avantajı elde etmek amacıyla
kurulur.
Stratejik Ortaklıklar
Kol
Mesafesi
Tip I
Tip II
Tip III
İştirak
Dikey
Entegrasyon
KOL MESAFESİ İLİŞKİLER
Organizasyonlar arası bir alışveriş vardır
ancak ;
Müşterek
taahhüt
veya
müşterek
operasyon yoktur
Satıcı genellikle geniş bir müşteri
yelpazesine standard
koşullarda, standard bir hizmet/ürün teklif
eder.
STRATEJİK ORTAKLIKLAR
Dikey entegrasyon ve iştirakten farklı
olarak bir hisse alışverişi yoktur, ancak iyi
yönetilen bir stratejik ortaklık bunların
olumlu
sonuçlarının
pek
çoğunu
doğurabilir.
3PL LERİ DEĞERLEME
FAKTÖR
3Pl Değerleme X
1 2 3 4 5
3PL A:
Ekipman bulunurluğu
Teslimat Tutarlılığı
Teslimat Hızı
Toplam
3PL B:
Ekipman bulunurluluğu
Teslimat Tutarlığı
Teslimat Hızı
Toplam
Faktörün Firma İçin Önemi = Ağırlıklı Not
1 2 3 4 5
STRATEJİK ORTAKLIKLAR…
Tip I : İlgili organizasyonlar birbirlerini
stratejik ortak olarak algılar ve kısıtlı
oranda faaliyet ve planlamaları birlikte
koordine eder.
Ortaklık genellikle kısa döneme odaklıdır,
ve sadece 1 bölüm veya fonksiyonel alanı
içerir.
STRATEJİK ORTAKLIKLAR…
Tip II : İlgili organizasyonlar faaliyetlerin
koordinasyonun ötesinde entegrasyonunu
geliştirirler. Sonsuza kadar sürmesi
beklenmese de, ortaklığın uzun vadeli bir
ufku vardır. Firma içinde birden çok bölüm
veya fonksiyonel alan ilintilidir.
STRATEJİK ORTAKLIKLAR…
Tip III : Organizasyonlar belirgin bir
seviyede entegrasyon sağlamıştır. Her
taraf diğerini kendisinin uzantısı olarak
görmektedir. Ortaklığın bitimi için bir
zaman söz konusu değildir.
Ortaklık Süreci
İTİCİ GÜÇLER ortaklığa
Mecbur eden sebebler
İtici Güçler
Çıktılardan
beklentileri belirler
Ortaklık
için
karar
Kolaylaştırıcılar
Ortaklığın Büyümesini
Destekleyici çevre Şartları
Parçalar
Ortaklığı Kuran ve destekleyen ortak
faaliyet ve süreçleri
Geri Besleme
Parçalar,İtici güçler
Kolaylaştırıcılar
Çıktılar
Performansın beklentilerle
Örtüştüğü büyüklük
İtici Güçler
Aktif / Maliyet Verimliliği: Bu ilişkinin
kanal maliyetlerini düşürme veya aktif
kullanımını iyileştirme olasılığı nedir? Ör:
Ürün maliyetleri, dağıtım maliyelerinde
tasarruf , elleçleme maliyelerinde azalma,
paketleme maliyetlerinde azalma, bilgi
sistemlerinde tasarruf, idari etkinlik v.s.
Müşteri Hizmetleri: Bu ilişkinin firma
tarafından
ölçülen
müşteri
hizmet
seviyesine katkısı ne olacak? Ör: Artan
zamanında teslimat, hareketlerin daha iyi
izlenmesi, kağıtsız sipariş yönetimi, doğru
sipariş teslimi, iyileşmiş çevrim süreleri,
müşteri anket sonuçları ve süreç
iyileştirmeler
Pazarlama Avantajı: Bu ilişkinin belirgin
pazarlama avantajları getirme olasılığı
nedir? Ör: Yeni pazarlara giriş, Promosyon
(Ortak
reklam,
satış
promosyonu),
fiyat(azalan fiyat avantajı), ürün(ortak
geliştirilen ürün buluşu, markalama
fırsatları),
yer
(genişlemiş
coğrafi
kapsama) teknolojiye erişim v.s.
Kar Sabitlemesi veya Artışı: Bu ilişkinin
kar artışı veya karda değişkenliğin
azalmasına katkı olasılığı nedir? Ör:
sezonsal
seviyeleme,
Pazar
payı
sabitleme v.s.
4. PARTİ TANIMI
Tedarik Zincirinde Gelecek Yapılanma
İŞ PERFORMANSI
MÜTTEFİKLERİ
ANLAŞMASI
Firma
4PL
3 PL Sağlayıcı
Hizmet
Sağlayıcılar
DIŞ KAYNAK
İÇ KAYNAK
Firma
Firma
3 PL Sağlayıcı
Lojistik Operasyonlar
4PL Çözümleri 4 Ekonomik katmanın hepsini etkiler
FİRMA DEĞER KATMANLARI
Karlılık
Artışı
GELİR ASANSÖRÜ
Karlılık
Artışı
Operasyon
Maliyeti
Azalması
Hisse Sahibi
Değeri Artışı
Yatırılan
Sermaye
Azalması
Müşteri Hizmet Seviyesi İyileşmesi
Ürün Kalitesi Artışları
Artan Ürün Bulunurluğu
TEDARİK ZİNCİRİ MALİYET AZALMA
Operasyonel Verimlilikler
Süreç İyileştirmeleri
Tedarik Tasarrufları
İşletme
Sermayesi
Azalması
FİRMA İŞLETME SERMAYESİNDE
AZALMA
Stok Azalmaları
Azalan çevrim(Temin) süreleri
Sabit
Sermayesi
Azalması
SABİT SERMAYE AZALMASI
Sermaye Aktifi Transferi
İyileşmş aktif kullanımı
Sermaye tedariğinde tasarruf
4PL ANLAŞMALARIN BELİRGİN
ORGANİZASYONEL ETKİSİ VARDIR
İDARİ:
Kaliteli çözüm temini
Çözümde hız
ODAKLANMA:
Firmayı asli alanlarına odaklama olanağı
Sermayenin yeniden asli iş alnına dağılımı
ESNEKLİK:
Büyüme hedeflerini karşılama kabiliyeti
Değişken tedarik zinciri harcamaları
Artan kompleksiteyi yönetme kabiliyeti
ENTEGRASYON
ÜRETİM
Mal
Hizmet
Bilgi
Mal Üretimi
Sınai
Mallar
Üretimi
Ara
Mallar
Üretimi
Nihai
Mallar
Üretimi