Transcript Pazar Geliştirme Stratejileri Sunumu

PAZAR GELİŞTİRME
STRATEJİLERİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
Pazarlama Yönetimi Nedir?
Dış müşterileri taleplerinin eksiksiz
(dahası, beklenti ötesi)
karşılanmasına dönük yönetim
işlevidir.
 Dış müşteri ile kurum arasında iki
yönlü köprü kuran unsurdur.
 Örgütsel kaynakları dış müşteri
mutluluğuna odaklayan kavramdır.

Pazarlama Yönetimi
Ne Değildir?
Ürün ile çok yakından ilişkili
olmasına rağmen, ürün-esaslı
değildir.
 Satış yönetimi ile içiçe olmakla
beraber, aynı şey değildir.
 Halkla ilişkiler ile bütünleşik olmakla
birlikte, onunla eş anlamlı değildir.
 Dış çevreye yönelik olduğu halde,
kurumun diğer operasyonlarından
bağımsız değildir.

Yeni Pazarlama Bakışı…

Pazarlama, şirketin toplam bireysel kurumsal bilgi ve becerisinin “müşteri
taleplerinin sürekli gelişen biçimde
karşılanması” hedefine
odaklanmasıdır.

Pazarlama yalnızca bir departmanın
sorumluluğu olmayıp, “şirketin
bütünsel felsefesi”dir.
Pazarlama Yönetimi
Bileşenleri
Pazarlama Araştırmaları
 Pazar Kesitleme
 Ürün Konumlama
 Pazarlama Karması
 Pazarlama İletişimi

“Pazarlama Karması”
Açılımı
Ürün
 Fiyat(landırma)
 Dağıtım Kanalları
 Promosyon

Kritik Başarı Faktörü:
Müşteri İlişkileri
Müşteri ilişkileri, ürün tasarımından
satış sonrasına kadar yayılan bir
kavramdır.
 Müşteri ilişkileri, “çok kırılgan” bir
konudur.
 Müşteri ilişkileri yönetimi,
“pazarlama iletişimi”nin alt
kümesidir.

Müşteri İlişkileri
Ne Değildir !
Yalnızca pazarlama - satış ile sınırlı
değildir.
 Sadece mevcut müşteri portföyü ile
sınırlandırılmış değildir.
 Bilişim teknolojisi uygulamalarından
ibaret değildir.
 Kampanyalar biçiminde (“kesikli”)
yürütülen bir etkinlik değildir.

Müşteri İlişkilerinde Başarı
Müşteriyi çok iyi tanımak
 Müşteri eğilimlerini yakından izlemek
 Ürün tasarımında müşteriyi de
dinlemek
 Müşteri taleplerini “en mükemmel”
biçimde karşılamak
 Öneri havuzunda müşteriye de yer
vermek
 Müşteri şikayetlerine proaktif, empatik
ve çevik tepki vermek

Müşteriye
Empatik Yaklaşım
Olaylara “müşteri gözü” ile bakmak
 Müşterilere hoşgörülü olmak
 Müşteri önerilerini gerekçelendirmek
 Müşteri eleştirilerine - şikayetlerine
akılcı yaklaşmak
 “Müşteri” kavramının anlamını hiçbir
koşulda akıldan çıkarmamak

İşin Püf Noktası:
Pazarlama İletişimi

Pazarlama iletişimi, bir yönetim alt
fonksiyonu değil, “müşteri ilişkileri
felsefesi” açılımıdır.
Pazarlama İletişimi Stratejik Amaçlar
Müşteri profilini çok yakından ve çok
yönlü tanımak
 Kurum - ürün - müşteri arasında
“anlam ortaklığı” kurmak
 Yapıcı ve kalıcı imaj / itibar yönetimi
 Tutum mühendisliği yoluyla, tüketim
davranışının yönlendirmek
 Marka bağlılığı sağlamak ve
pekiştirmek

Pazarlama İletişimi
Bileşenleri

Pazarlama iletişimi, şu bileşenlerden
oluşmaktadır:
Pazarlama Yönetimi
İletişim Becerileri
Halkla İlişkiler
Sosyal Sorumluluk
Pazarlama İletişimi Temel Çerçeve
Pazarlama araştırmaları desteğinde
yürütülür.
 İki yönlü ilişki anlayışına dayanır.
 Mesajlar ve kanallar bütünleşik ve
tutarlı perspektiften ele alınır.
 Satış sonrası aşamada da
devrededir.

Porter - “5 Kuvvet” Modeli
Rekabet
Müşterilerin Analizi
Bireysel - kurumsal müşteri dağılımı
 Müşterilerin yoğunlaşma durumu
 Müşterilerin müşterilerinin profili
 Talep edilen ürün miktarı ve eğilimler
 Talep edilen ürünün nitelik dokusu
 Müşterilerin fiyat duyarlılığı
(esnekliği)
 Satış sonrasına yönelik beklentiler

Tedarikçi Analizi
Satırbaşları
Tedarikçilerin sayısı
 Tedarikçilerin ürün kalitesi
 Tedarikçi değiştirme şansı
 Tedarikçilerin satış sonrası hizmetleri
 Tedarikçi piyasasında yoğunlaşma
durumu
 Tedarikçilerin koşulları belirleme
inisiyatifi

Rekabet Analizi
Faktörleri
Rakip ürünlerin markalaşma durumu
 Rakiplerin imaj-itibar profili
 Rakiplerin segmentasyon yaklaşımı
 Rakip ürünlerin konumlanma biçimi
 Rakiplerin rekabet stratejileri
 Rakip ürünlerin çeşitliliği
 Rakiplerin çekirdek yetkinlikleri
 Rakiplerin pazardaki ağırlığı

Olası Rakiplerin
Pazara Girme Riski
Pazarın büyüme hızı
 Şirketin rekabet gücü
 Olası rakip şirketin rekabet gücü
 Ürünün markalaşma duruşu
 Ürünün yaşam seyri evresi
 Pazarı özendirici dış çevre ögeleri
 Yüreklendirici pazar karması
 Pazara giriş kolaylık derecesi

Rekabet Stratejileri

Fiyat eksenli
(maliyet temelli fiyatlandırma esaslı)

“Farklılaşma” açılımlı
(çekirdek yetkinlikler kıyaslamalı üstünlükler)
Stratejik Pazarlama
Matrisleri
 Ansoff
 BCG
Matrisi
Matrisi
 McKinsey
(GE) Matrisi
Ansoff Matrisi
Mevcut ürün
Yeni ürün
Mevcut pazar
PAZARA
YERLEŞME
ÜRÜN
GELİŞTİRME
Yeni pazar
PAZAR YAPISI
ÜRÜN YAPISI
PAZAR
GELİŞTİRME
ÜRÜN
ÇEŞİTLENDİRME
“Pazara Yerleşme”
Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki
payının genişletilmesi girişimleridir.
 Büyümesini tamamlamamış
(doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda
ağırlık kazanmak amacıyla
başvurulan bir yöntemdir.
 Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız
kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre
dışı bırakmak için de kullanılır.

“Ürün Geliştirme”

Mevcut müşteri portföyüne yeni /
yenilenmiş ürünler sunulmasına
yönelik etkinliklerdir.

AR-GE konusunda bilgi birikimi
(know-how) gerektirir.

“Pazara Yerleşme” stratejisinden
daha risklidir.
“Pazar Geliştirme”

Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara /
pazar segmentlerine açılma gayretidir.
 Yeni müşteri profilinin çok iyi
tanımlanması ve tanınmasını gerektirir.
 Pazarlama karmasının tüm unsurlarından
yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım
kanalı, promosyon).
 “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha
risklidir.
“Ürün Çeşitlendirme”

İki adımı eş zamanlı atmaktır:
* Yeni pazarlara / kesitlere girmek
* Yeni / yenilenmiş ürünlerle girmek

En riskli stratejidir.
Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu
göz önüne alınmalıdır.
Boston Danışmanlık Grubu
(BCG) Matrisi
Yüksek
Düşük
PAZAR BÜYÜME HIZI
PAZAR PAYI
Yüksek
Yıldızlar
Nakit
İnekleri
Düşük
Soru
İşaretleri
(Problem
Çocuklar)
Köpekler
“Soru İşaretleri”
“Yüksek büyüme hızı Düşük pazar payı”
 Yüksek net nakit çıkışı söz konusudur.
 Ayrılacak kaynakların “maliyetetkililiği” üzerinde titizlikle durulmalıdır.
 Bir seçenek, yoğun biçimde
desteklenerek “yıldız”laştırmaktır.
 Pazar payı gelişmeyecek olursa,
pazarın büyümesi yavaşladığında
“köpek”leşirler.

“Yıldızlar”
“Yüksek büyüme hızı Yüksek pazar payı”
 Bu gruptaki net nakit akışı “–” olabilir
(kendi yağıyla kavrulamayabilir).
 Nakit akışını, “Nakit İnekleri” sağlar.
 Pazarın büyüme hızı yavaşladığında
(pazar doygunluğa eriştiğinde), lider
ürünler “Nakit İnekleri”ne dönüşür.

“Nakit İnekleri”
“Düşük büyüme hızı Yüksek pazar payı”
 “Sağmal inek”tirler.
 Bu gruptaki net nakit akışı “+”dır.
 Bu sınıfta yer alan ürünlere yapılan
yatırımın sürdürülmesine gerek yoktur.
 Sağılan nakit, “Yıldız”lara ve “Soru
İşaretleri”ne yönlendirilmelidir.

“Köpekler”
“Düşük büyüme hızı Düşük pazar payı”
 Düşük potansiyel taşıyan bu
kategoriye ümit ve para bağlanması,
akılcı değildir.
 Stratejik bir gerekçe yoksa, bu
kategorideki ürünlerden kurtulmak
gerekir.
 “Canlandırma” planlarından
kaçınılması gerekir.

Düşük Orta Yüksek
Pazar Çekiciliği
McKinsey (GE) Matrisi
Yüksek
öncelik
Düşük
öncelik
Güçlü
Orta
Rekabet Gücü
Zayıf
McKinsey Matrisi’nin
Üstünlükleri
BCG Matrisi’nden farklı olarak:

“Pazar Büyüme Hızı”nın yerini “Pazar
Çekiciliği” (çok değişkenli bakış)
almıştır.

“Pazar Payı” yerine “Rekabet Gücü”
(çok değişkenli yaklaşım) esas
alınmıştır.
“Pazar Çekiciliği”
Pazar büyüklüğü
 Pazar büyüme hızı
 Pazar kârlılığı
 Pazar yoğunluğu
 Rekabet koşulları
 Pazara giriş kolaylığı
 Talep değişkenliği

“Rekabet Gücü”
Pazar payı
 Pazar payı trendi
 Çekirdek yetkinlikler
 Markalaşma durumu
 Müşteri sadakati
 Maliyet yapısı
 Kâr marjı
 Kalite
 AR-GE kapasitesi

Şirketin Rekabet Gücü
Altyapısı
Stratejik yönetim yetkinliği
 Müşteri ilişkileri yeterliliği
 Ürün geliştirme kapasitesi
 Pazar geliştirme yeteneği
 “Çevik tepki refleksi” şansı
 “Öğrenen örgüt” olma niyeti
ve becerisi

İzlenecek Stratejiler

A) Büyüme

B) Durumu Sürdürme

C) Çekilme
(bir seferde ya da kademeli)
Büyüme Stratejisi
PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ
YÜKSEK
GÜÇLÜ
ORTA
GÜÇLÜ
YÜKSEK
ORTA
Durumu Sürdürme
Stratejisi
PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ
ORTA
ORTA
DÜŞÜK
GÜÇLÜ
YÜKSEK
ZAYIF
Çekilme Stratejisi
PAZAR ÇEKİCİLİĞİ REKABET GÜCÜ
DÜŞÜK
ZAYIF
DÜŞÜK
ORTA
ORTA
ZAYIF
KRİTİK BAŞARI UNSURU:
KARARLAR “KANAAT” DEĞİL,
“KANIT” TABANLI OLMALIDIR
“Kanıt” Deyince…

Veri

Bilgi

İstatistiksel bulgu
“Kanıt” Eksenleri - I

Pazar araştırmaları:
a) Birincil
b) İkincil
“Kanıt” Eksenleri - II

Pazar araştırmaları:
a) Nitel veri
b) Nicel veri
Teşekkür ederim
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL