Transcript Lecture 9-Cocautochuc

Chương 9
Tổ Chức Quản Lý Tại MNEs
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
1
Mục tiêu học tập
 Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của các công ty kinh doanh toàn cầu
 Mô tả các cơ cấu tổ chức quản lý
 Nghiên cứu hệ thống kiểm soát và động viên
 Tìm hiểu vai trò của văn hóa doanh nghiệp
 Xem xét mối tương quan giữa cơ cấu tổ chức và các chiến lược
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
2
Giới Thiệu
 Thiết kế tổ chức quản lý doanh nghiệp: sự phối hợp nhịp nhàng của
nhiều yếu tố (cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và động viên, các quy
trình, văn hóa doanh nghiệp, và nhân lực) nhằm bảo đảm thực hiện
được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Để có khả năng tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải đảm bảo
3 điều kiện:
 Các yếu tố trong thiết kế tổ chức quản lý công ty phải nhất quán với
nhau
 Thiết kế tổ chức quản lý công ty phải phù hợp với chiến lược của nó
 Thiết kế tổ chức quản lý phải phù hợp với chiến lược, và đồng thời
phải phù hợp với các điều kiện cạnh tranh
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
3
Thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức :
 Phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban
 Cơ cấu theo hướng tập quyền hay phân quyền (tập trung hay
phi tập trung)
 Gắn kết hoạt động: quyết định việc các phòng ban trong tổ chức
sẽ phối hợp với nhau ra sao trong quá trình xử lý công việc
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
4
Quyết định tập trung
 Đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng
 Bảo đảm các quyết định đưa ra phù hợp với mục tiêu của công ty
 Cho phép các cấp quản lý đứng đầu công ty có quyền đối với việc thay
đổi cơ cấu tổ chức khi cần thiết
 Tránh được sự trùng lặp
Thể hiện qua đó công việc được chuẩn hóa
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
5
Quyết định phi tập trung:
 Làm nhẹ bớt gánh nặng đối với cấp cao
 Đông viên sự nổ lực của từng cá nhân
 Linh hoạt hơn
 Có thể có những quyết định tốt hơn
 Có thể làm tăng sự kiểm soát
 Trong một tổ chức, có thể áp dụng chính sách phi tập trung một
vài quyết định và tập trung một vài quyết định khác.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
6
Hình 1: thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ
chức
Quy trình
Nhân sự
Hệ thống
kiểm soát &
động viên
Văn hóa
doanh
nghiệp
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
7
Các cơ cấu tổ chức của MNEs
 Khi các công ty mới thâm nhập vào thị trường quốc tế, họ có thể
nhóm các hoạt động quốc tế của mình tạo thành một bộ phận
quốc tế, gọi là cơ cấu tổ chức phòng quốc tế.
Trụ sở chính
Đơn vị thị
trường nội địa
Sản phẩm A
Đơn vị thị
trường nội địa
Sản phẩm B
Các phòng chức
năng
Đơn vị thị
trường nội địa
Sản phẩm C
Đơn vị thị
trường quốc tế
Quốc gia 1
Giám đốc (Sản
phẩm A, B và C)
Quốc gia 2
Giám đốc (Sản
phẩm A, B và C)
Hình 5: Cơ cấu phòng quốc tế
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh -Các
UEF
phòng chức năng
8
Cơ cấu phòng quốc tế
Khi sản xuất hàng hóa tại các nước sở tại:
 Các công ty với cơ cấu chức năng: có thể lặp lại một cấu trúc
chức năng ở các nước sở tại.
 Các công ty với cơ cấu phân bộ sản phẩm: có thể lặp lại một
cấu trúc phân bộ sản phẩm ở các nước sở tại.
 Tạo ra các mâu thuẫn và các vấn đề phối hợp giữa các hoạt
động trong và ngoài nước.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
9
Khi các công ty tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn nữa ra thị trường
quốc tế, thường sẽ từ bỏ cơ cấu phòng quốc tế và chuyển sang
một cơ cấu tổ chức khác:
 Cơ cấu khu vực toàn cầu: thường sử dụng bởi những công ty
có mặt hàng không đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo chức
năng ở thị trường nội địa.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
10
Cơ cấu khu vực toàn cầu:
 Công ty không có nhiều loại hình kinh doanh, nhóm sản phẩm
và có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở nước nhà.
 Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý.
 Quyết định: phi tập trung
 Đáp ứng thị hiếu từng địa phương.
 Không có khà năng đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô
 Phù hợp với chiến lược địa phương hóa.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
11
Phát triển
sản phẩm
Thị trường
trường
Thị
Anh
Anh
Nhân sự
Thị
trường
Châu Âu
Tài
chính
Mua
hàng
Thị
trường
Châu Mỹ
Sản xuất
Thị
trường
Châu Á
Marketin
g
Thị
trường
Châu Úc
Nhân
viên
Các trung
tâm lợi
nhuận
Các
phòng
chức
năng
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
12
Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu
Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: thường
được sử dụng bởi các công ty có sản phẩm đa
dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo đơn vị sản
phẩm ở thị trường nội địa.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
13
Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu:
 Các công ty có nhiều nhóm sản phẩm
 Có cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm ở nước nhà
 Cho phép mỗi đơn vị sản phẩm điều hành các hoạt động toàn
cầu (sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính)
 Không đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của từng địa phương
 Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh tế vùng
 Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh
 Hạn chế vai trò của các giám đốc địa phương do chịu sự điều
hành của giám đốc đơn vị sản phẩm
 Phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa chuẩn
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
14
Hình 6: cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu
Trụ sở chính
Đơn vị toàn cầu
Sản phẩm A
Đơn vị toàn cầu
Sản phẩm B
Thị trường nội địa
Các phòng chức năng
Đơn vị toàn cầu
Sản phẩm C
Thị trường
quốc tế
Các phòng chức năng
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
15
 Cơ cấu ma trận toàn cầu: giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực
toàn cầu và cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu.
Cơ cấu ma trận toàn cầu:
 Kết hợp giữa cơ cấu đơn vị sản phẩm và cơ cấu khu vực địa lý
 Hệ thống điều khiển kép: chức năng khu vực và chức năng phân bộ
sản phẩm.
 Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức
 Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị
 Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẩn giữa bộ phận quản lý
khu vực và bộ phận sản phẩm do không thống nhất ý kiến và quyết
định.
 Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
16
Hình 7: Cơ cấu ma trận toàn cầu
Trụ sở chính
Khu vực địa lý 1
Khu vực địa lý 2
Khu vực địa lý 3
Đơn vị
Sản phẩm A
Đơn vị
Sản phẩm B
Đơn vị
Sản phẩm C
Giám đốc điều hành
này thuộc đơn vị sp B
& khu vực địa lý 2
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
17
Tổng giám
đốc điều
hành
Bộ phận kĩ
thuật
Giám đốc
điều hành
các khu vực
kinh doanh
Tài chính
Marketing
Bộ phận phát
triền kinh
doanh quốc
tế
US,
Canada
& Puerto
Rico
Châu Âu
Châu Mỹ
Latin
Châu Á
Nhân sự
toàn cầu
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
18
Tài chính
Khu vực
Châu Mỹ
Sản xuất
R&D
Khu vực Châu
Âu
Đơn vị sản
phẩm nhóm I
Đơn vị sản
phẩm nhóm II
Khu vực Châu
Á, Trung Đông
&Châu Phi
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
19
Công ty pepsico
Đơn vị thực phẩm tại thị
trường Châu Mỹ (PAF)
Đơn vị nước giải khát tại thị
trường Châu Mỹ (PAB)
Pepsico quốc tế
Froto Lay thị trường Bắc Mỹ
Khu vực thị trường Anh và
châu Âu
Quaker foods thị trường Bắc
Mỹ
Khu vực thị trường Trung
Đông, Châu Phi & Châu Á
Foods thị trường Mỹ Latin
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
20
Gắn kết hoạt động giữa các phòng ban
(Integrating mechanisms)
 Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.
 Chiến lược địa phương hóa: sự phối hợp giữa các bộ phận ít hơn.
 Chiến lược xuyên quốc gia: đòi hỏi cao sự phối hợp giữa các phòng ban.
 Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định hướng và các
mục tiêu của các bộ phận.
 Cách gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các phòng ban liên
hệ trực tiếp với nhau (direct contact). Cách đơn giản tiếp theo là liên kết với
nhau để làm việc (liaisons)
 Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các bộ phận khác
nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định.
 Cơ cấu ma trận giúp cho tất cả các vai trò được phối hợp làm việc với nhau
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
21
Hình 8: Mức độ gắn kết các hoạt động
Trực tiếp liên
hệ
Liên kết
Thành lập tổ
Cấu trúc ma trận
Gia tăng mức độ của hệ
thống gắn kết các hoạt
động
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
22
 Nhiều công ty gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận theo
cách phi chính thức.
 Mạng lưới kiến thức: mạng lưới để dịch chuyển thông tin trong
vòng nội bộ công ty mà không dựa vào cơ cấu tổ chức chính
thức của nó, dựa vào các mối quan hệ cá nhân giữa các giám
đốc với nhau.
 Để thành công, một mạng lưới kiến thức phải bao gồm càng
nhiều các giám đốc càng tốt.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
23
Hình 9: Mạng lưới quản trị
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
24
Các hệ thống kiểm soát và động viên
Một lãnh đạo công ty cần đảm bảo rằng các
hoạt động của các bộ phận phải phù hợp với
các mục tiêu chiến lược và tài chính tổng thể
của công ty đó.
Có thể đạt được thông qua hệ thống kiểm
soát và đông viên.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
25
Các loại hệ thống kiểm soát
Có 4 loại hệ thống kiểm soát:
1.
Kiểm soát qua mối quan hệ cá nhân với cấp dưới
Thường được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô nhỏ
2.
Kiểm soát theo tính chất quan liêu: kiểm soát thông qua các hệ thống
luật lệ và quy trình, chủ yếu là liên quan đến chính sách sử dụng vốn
và ngân sách.
3.
Kiểm soát theo mục tiêu: đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, so sánh
năng suất đạt được so với mục tiêu đề ra
4.
Kiểm soát theo văn hóa: hệ thông chuẩn mực và giá trị của công ty
mà nhân viên hòa nhập vào đó. Những công ty có văn hóa doanh
nghiệp mạnh thường áp dụng hệ thống kiểm soát văn hóa hơn là các
hệ thống khác.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
26
Hệ thống động viên
 Là hình thức khen thưởng cá nhân làm việc tốt
 Gắn liền với hệ thống kiểm soát hiệu quả làm việc theo kiểu đặt
ra mục tiêu
Hệ thống động viên:
 Nên khác nhau tùy thuộc vào từng nhân viên và bản chất của
từng công việc .
 Nên đẩy mạnh sự hợp tác giữa các giám đốc của các phòng
ban
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
27
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa: hệ thống giá trị và chuẩn mực được
chia sẽ giữa các thành viên trong một tổ chức
hoặc xã hội.
Mỗi doanh nghiệp đều có hệ thống giá trị và
chuẩn mực của riêng nó và các thành viên
được khuyến khích làm theo.
Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng thay đổi
rất chậm.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
28
Tạo ra và duy trì văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp hình thành từ:
 Người sáng lập công ty và các lãnh đạo của công ty
 Văn hóa xã hội và đất nước
 Lịch sử của doanh nghiệp
 Các quyết định dẫn đến hiệu suất làm việc cao
Văn hóa doanh nghiệp có thể duy trì thông qua:
 Chiến lược khen thưởng
 Các chiến lược truyền đạt thông tin
 Tuyển dụng và đẩy mạnh văn hóa công ty
 Đào tạo
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
29
Văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm
việc trong kinh doanh quốc tế
 Các giám đốc trong những công ty có văn hóa doanh nghiệp “mạnh “ bị
ảnh hưởng bởi hệ thống giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty đó
ảnh hưởng lên đường lối làm việc.
Một nền văn hóa “mạnh mẽ”:
 Không phải lúc nào cũng tốt
 Có thể không đem lại sự làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp
 Có thể có lợi cho một điểm nào đó, nhưng không có lợi cho điểm khác.
 Những công ty có nền văn hóa “thích nghi “ thường đạt được hiệu quả
làm việc cao.
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
30
Chiến lược và cơ cấu tổ chức công ty
Mối tương quan giữa chiến lược và cơ cấu tổ
chức công ty
Cơ cấu tổ chức
và hệ thống
kiểm soát
Địa phương hóa
Chiến lược kinh doanh
Quốc tế
Khác biệt đứng
Phi tập trung
Khác biệt ngang
Cơ cấu khu vực
toàn cầu
Dịch chuyển năng
lực cốt lõi là tập
trung, còn lại là phi
tập trung
Cơ cấu đơn vị sản
phẩm toàn cầu
Sự phối hợp
Thấp
Gắn kết các hoạt
động
Kiểm soát văn
hóa
Toàn cầu hóa
chuẩn
Chủ yếu tập
trung
Xuyên quốc gia
Phi tập trung +
tập trung
Cơ cấu ma trận
Trung bình
Cơ cấu đơn vị
sản phẩm toàn
cầu
cao
không
ít
Nhiều
Rất nhiều
Thấp
Trung bình
Cao
Rất cao
Rất Cao
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
31
Chiến lược địa phương hóa
Các công ty theo đuổi chiến lược này tập
trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị hiếu địa
phương.
Quyết định: phi tập trung
Không có nhu cầu cao cho sự gắn kết các
hoạt động giữa các bộ phận.
Không có lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
32
Chiến lược quốc tế
Tạo giá trị bằng cách dịch chuyển năng lực
cốt lõi ở nước nhà snag nước ngoài
Gắn kết hoạt đông của các bộ phận: trung
bình
Quyết định: tập trung đối với R&D, phi tập
trung đối với các bộ phận khác
Thường sử dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
phẩm toàn cầu.
33
Chiến lược toàn cầu hóa chuẩn
Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô và
vùng
Trụ sở chính kiểm soát các quyết định đưa ra
Gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao
Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ
Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu thường được
sử dụng
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
34
Chiến lược xuyên quốc gia
Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô, đáp ứng thị hiếu địa
phương và dịch chuyển năng lực và kĩ năng cốt lõi giữa các chi
nhánh.
 Vài quyết định tập trung và một vài phi tập trung
 Sự phối hợp giữa các phòng ban: rất cao
 Hệ thống gắn kết các hoạt động: rất cao
 Chi phí kiểm soát: rất cao
 Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích rất mạnh mẽ
 Cơ cấu ma trận thường được sử dụng
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
35
Tài liệu tham khảo
 “International Business”, Charles W.L Hill, Mc Graw-Hill, 7th edition, 2009
 “Quản Trị kinh Doanh Quốc Tế”, Bùi Lê hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị
Ngọc Huyền, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng
Thu, NXB Thống Kê, 2007
 “International Human Resource Management”, Briscoe R.D, Schuler S.R,
2nd edition, 2004
GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF
36