Transcript سازمان استراژی محور(نسخه پاورپوینت)

‫سازمان استراژی محور‬
‫تاليف ‪ :‬رابرت اس ‪ .‬كاپالن‬
‫ديويد پ ي ‪ .‬نورتون‬
‫فصل اول ‪ :‬ایجاد سازمان استراتژی محور‬
‫تهيه‪ :‬حميد رضا زينالديني‬
‫زمستان ‪1389‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫•کارت امتيازی متوازن‬
‫• استراتژی‬
‫• هرم پياده سازی ‪BSC‬‬
‫• مشکالت پياده سازی ‪BSC‬‬
‫• عصر صنعتی و دارائيهای مشهود‬
‫•عصر مبتنی بر دانش پايه و دارائيهای های نامشهود‬
‫• نگاه رويکردهای سنتی و ‪ BSC‬به ار ِزيابی سازمان‬
‫• ويژگيهای سازمانهای استراتژی محور‬
‫• اصول سازمانهای استراتژی محور‬
‫‪2‬‬
‫كارت امتيازي متوازن )‪(BSC‬‬
‫كااارت امتيااازز متااوازن )‪ (BSC‬روشااس اساار كااه در ان‬
‫اسا ااتراتژزهاز سا ااازمان با ااه مشاوعا ااهاز از شا ااا ها يا ااا‬
‫ساانشههاز عاديااردز نابااگ اناادازهگيرز تبااديگ ش اده و از‬
‫طريق اجاراز ان سيتاتاس باراز سانشش تحساق اساتراتژز‬
‫و مديرير استراتژيك ايشاد مسشود‪.‬‬
‫كارت امتيازز متوازن چارچوبس اسر كه به ساازمانها باراز ترجااه اساتراتژزها باه اهاداف عاديااتس‬
‫كه محرك عاديرد و رفتار سازمان هتتند كاك مسكند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كارت امتيازي متوازن ‪BSC‬‬
‫‪ ‬کاپالن و نورتون در تحقيقات خود دريافتند كه شركتهاي موفق‬
‫براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجههاي مالي متكي نيستند‪،‬‬
‫بلكه عملكرد خود را از چهار زاويه ديد يا منظر مختلف مورد‬
‫ارزيابي قرار ميدهند‪:‬‬
‫• مالس‬
‫• فرايندهاز دا دس‬
‫• مشتريان بيرونس‬
‫• رشد و يادگيرز‬
‫‪4‬‬
‫وجود شكاف بين استراتژي و عمل‬
‫مامورير‬
‫چرا هتتيم؟‬
‫ارزشها‬
‫چه چيزز براز ما مهم اسر؟‬
‫چشم انداز‬
‫مس واهيم چه باشيم ؟‬
‫استراتژز‬
‫برنامه ما چيتر ؟‬
‫دستاوردهاز استراتژيك‬
‫كاركنان با انگيزه و اماده‬
‫فرايندهاز كارا و اثربخش‬
‫مشتريان مشعوف‬
‫سهامداران راضس‬
‫‪5‬‬
‫‪ BSC‬پلي براي پر كردن شكاف بين استراتژي و عمل‬
‫مامورير‬
‫چرا هتتيم؟‬
‫ارزشها‬
‫چه چيزز براز ما مهم اسر؟‬
‫چشم انداز‬
‫مس واهيم چه باشيم ؟‬
‫استراتژز‬
‫برنامه ما چيتر ؟‬
‫نسشه استراتژز‬
‫ترجاه استراتژز به اصطالحات عادياتس‬
‫كارت امتيازز متوازن )‪(BSC‬‬
‫سنشهها و نساط تاركز‬
‫اهداف و اندامات (ابتيارات)‬
‫چه بايد بينيم ؟‬
‫اهداف شخصس‬
‫چه بايد بينيم ؟‬
‫دستاوردهاز استراتژيك‬
‫كاركنان با انگيزه و اماده‬
‫فرايندهاز كارا و اثربخش‬
‫مشتريان مشعوف‬
‫سهامداران راضس‬
‫‪6‬‬
‫•توانای ی اجرای استراتژی‬
‫•استراتژی خوب یا اجرای خوب استراتژی ؟‬
‫•چرا سازمانها در اجرای استراتژی های خوب فرموله شده خود با‬
‫مشکل مواجه اند ؟‬
‫‪7‬‬
‫درعصرصنعتس‬
‫ارزش افرينس سازمانها عادتا از طريق بکارگيری سخر‬
‫افزارهای توليد بود‬
‫عصر اطالعات و انتصاد مبتنی بر دانش‬
‫ارزش افرينس سازمانها عادتا ازطريق بکارگيری‬
‫مغز افزار و داراييهای نامشهود اسر‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫سهم داراييهای نامشهود در ارزش بازارشرکاتها‬
‫ارزش بازار‬
‫‪85%‬‬
‫‪62%‬‬
‫‪62%‬‬
‫‪38%‬‬
‫‪62%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪38%‬‬
‫‪1992‬‬
‫داراييهای‬
‫نامشهود‬
‫داراييهای‬
‫مشهود‬
‫‪1982‬‬
‫‪1. Brookings Institute‬‬
‫‪2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies‬‬
‫روابط بامشتريان محصوالت و دمات بديع كيفير باال فرايندعادياتس پاسخگو تينولوژز و پايگاههاز اطالعاتس و تواناندز مهارت و انگيزه‬
‫كاركنان ناونه هاز داراييهاز نامشهودند‬
‫‪9‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫نگاه رويكردهاي سنتي به ارزيابي عملكرد سازمان‬
‫‪‬روييردهاز سنتس در اندازه گيرز و ارزيابس عاديرد سازمان اغدب بر مبناز شا‬
‫هاز مالس استوار هتتند‪.‬‬
‫‪‬روييردهاز سنتس اغدب ديد كوتاه مدت نتبر به فرايندهاز ارزيابس و رشد دارند‪.‬‬
‫‪‬روييردهاز سنتس بيشتر بر داراييهاز مداوس سازمان تاكيد دارند‪.‬‬
‫‪‬روييردهاز سنتس بر جنبه هاز غير مالس كه مس تواند متضان رشد سازمان در اينده و دراز مدت باشد توجهس‬
‫ندارد‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫نگاه رويكردهاي سنتي به ارزيابي عملكرد سازمان‬
‫‪‬رويكردهاي سنتي قادر به ايجاد توازن ‪ ،‬بين ديد كوتاه مدت و نگرش بلند مدت نبود‪.‬‬
‫مالي‬
‫‪11‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫نگاه روييردهاز سنتس به ارزيابس عاديرد سازمان‬
‫•به عبارت ديگر عدم برنرارز توازن بين وجوه چهارگانه ارزيابس عاديرد سازمان در روييرد سنتس در شيگ زير نابگ مشاهده اسر‪.‬‬
‫مالي‬
‫بازار و مشتري‬
‫فضاي نا‬
‫متوازن‬
‫رشد و يادگيري و نواوري‬
‫فرايندهاي داخلي‬
‫‪12‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫‪ BSC‬به عنوان يك سيتتم ارزيابس عاديرد‬
‫‪ BSC‬بين عوامگ تاثيرگذار بر عاديرد سازمان توازن برنرار مس كند‪.‬‬
‫رشد و‬
‫يادگيرز‬
‫فرايندهاز دا دس‬
‫بازار و مشترز‬
‫‪$‬‬
‫‪13‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫‪ BSC‬به عنوان يك سيتتم ارزيابس عاديرد‬
‫‪‬در ‪ ، BSC‬مالك هاي سنجش نشان دهنده توازن بين مالك هاي بيروني ( براي مشتريان و سهامداران) و‬
‫مالكهاي دروني ( براي فرايندهاي كليدي ‪ ،‬نواوري ‪ ،‬يادگيري و رشد) هستند‪.‬‬
‫‪‬در ‪ ، BSC‬بين سنجش شاخص هاي خروجي_ نتايج بدست امده از تالشهاي گذشته_ و شاخص هاي ي كه‬
‫عملكرد اينده را جهت مي دهند‪ ،‬توازن برقرار مي شود‪.‬‬
‫‪‬در ‪ ، BSC‬بين معيارهاي كمي و كيفي ( قضاوتي) مربوط به عملكرد سازمان ‪ ،‬توازن ايجاد مي شود‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫ایشاد سازمان استراتژی محور‬
‫‪ BSC‬بين عوامگ تاثير گذار بر عاديرد سازمان توازن برنرار مس كند‪.‬‬
‫‪$‬‬
‫فرايندهاز دا دس‬
‫فضاز‬
‫متوازن‬
‫بازار و مشترز‬
‫رشد و يادگيرز و نواورز‬
‫‪‬در ‪ BSC‬تاكيد بر ان اسر كه ابعاد مالس و غيرمالس در يك سيتتم اطالعاتس و در تاام سطوح سازمان‬
‫جريان دارد‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫ایجاد سازمان استراتژی محور‬
‫‪ ‬تفاوت روش ارزيابي متوازن در پياده سازي استراتژي استفاده از منابع انساني در جهت پياده سازي استراتژي است‬
‫سازمانهاي استراتژي محور‬
‫‪ ‬استراتژي‬
‫انها استراتژي را دستوركار اصلي سازمان قرار دادهاند‪.‬‬
‫‪ ‬تمركز‬
‫انها تمركز ويژهاي را بر روي استراتژي ايجاد كردند‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان‬
‫انها كاركنان خود را براي انجام فعاليتها بصورت ً‬
‫كامال متفاوت كه توسط استراتژيها راهنماي ميشوند‪ ،‬بسيج ميكنند‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫اصول سازمانهاي استراتژي محور‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫بتيج سازمان توسط رهبرز‬
‫ارشد به منظور ايشاد تحول‬
‫تبديگ استراتژز به‬
‫ترجاه استراتژز به‬
‫اصطالحات عادياتس‬
‫‪2‬‬
‫يك فرايند متتار‬
‫‪3‬‬
‫هاتو كردن تاامس سازمان با‬
‫استراتژز‬
‫تبديگ استراتژز به وظيفه‬
‫و كار هاه كاركنان‬
‫‪17‬‬
‫اصول سازمان استراتژي محور‬
‫اصگ اول ‪ :‬ترجاه استراتژز به اصطالحات عادياتس‬
‫‪ 1-2‬ايشاد و توسعه نسشه استراتژز ‪:‬‬
‫هدف‪:‬‬
‫پيوند و اتصال فرايند مديرير با استراتژزها‬
‫مشيگ‪:‬‬
‫چگونه ميتوان استراتژز را توصيف ناود ؟‬
‫‪ 2-2‬سنشه هاز ارزيابس متوازن‬
‫انچه را که ناستوانيد توصيف كنيد‬
‫نايتوانيد مديرير ناائيد !!‬
‫‪18‬‬
‫نقشه استراتژي‬
‫ارزش بدندمدت سهامدارن‬
‫منظر مالس‬
‫استراتژز بهرهورز‬
‫استراتژز رشد درامد‬
‫گتترش فرصرهاز‬
‫درامدز‬
‫افزايش كاربرز دارايااسها‬
‫تسوير ارزش مشترز‬
‫بهبود سا تار هزينهها‬
‫منظر مشترز‬
‫طرح ارزش مشترز ‪/‬ارزش نابگ ارايه به مشترز‬
‫نام تشارز‬
‫شراكر‬
‫كاركرد‬
‫دمر‬
‫انتخاب‬
‫روابط با مشتريان‬
‫تصوير بيرونس‬
‫كيفير‬
‫دسترسس‬
‫نيار‬
‫ويژگسهاز محصول‪ /‬دمر‬
‫منظر فرايندهاز‬
‫دا دس‬
‫فرايندهاز نانونس و اجتااعس‬
‫فرايندهاز نواورز‬
‫فرايندهاز مديرير مشترز‬
‫فرايندهاز مديرير عاديات‬
‫فرايندهاز كه جامعه و محيط زيتر را‬
‫بهبود مسدهند‬
‫فرايندهايااس كه دمات و محصوالت‬
‫جديد دق مسكنند‬
‫فرايندهاز كه ارزش مشترز را تسوير‬
‫مسكنند‬
‫فرايندهاز كه دمر يا محصول را ارايه‬
‫مسكنند‬
‫منظر‬
‫يادگيرز و رشد‬
‫ايشاد هااهنگس‬
‫ايشاد امادگس‬
‫طرحهاز فناورز اطالعات‬
‫استراتژيك‬
‫برنامه تغيير سازمانس‬
‫سرمايههاز سازمانس‬
‫•‬
‫•‬
‫هاتويااس‬
‫كار تياس‬
‫•‬
‫•‬
‫فرهنگ‬
‫رهبرز‬
‫‪+‬‬
‫سرمايههاز اطالعاتس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سيتتمها‬
‫پايگاه دادهها‬
‫شبيهها‬
‫مشاغگ استراتژيك‬
‫‪+‬‬
‫سرمايههاز انتانس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مهارتها‬
‫اموزش‬
‫دانش‬
‫‪19‬‬
‫‪-2‬همسو كردن تمامي سازمان با استراتژي‬
‫اصگ دوم ‪ :‬هاتو كردن تاامس سازمان با استراتژز‬
‫سهامداران‬
‫‪ 1-3‬تعريف نسش شركر‬
‫‪ 2-3‬هاتو ناودن شركر با واحدهاز کتب و کار )‪(SBU‬‬
‫هيئر مديره‬
‫مدير عامگ‬
‫كارت امتيازز متوازن چارچوبس را‬
‫جهار هاتااو ناااودن فراينااد اداره‬
‫سااازمان در سااطن کااالن و ايشاااد‬
‫شفافير بيشتر ايشاد مسكند‪.‬‬
‫شركر‬
‫‪ 3-3‬هاتو ناودن واحدهاز کتب و كار با واحدهاز پشتيبانس‬
‫گروه‬
‫‪ 4-3‬هات ااو نا ااودن واح اادهاز کت ااب و ک ااار ب ااا ش اارکاز با اارون‬
‫سازمانس‬
‫بخشها‬
‫‪ 5-3‬هاتو ناودن اعضاز هيئر مديره‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫ك ااارت امتي ااازز مت ااوازن چ ااارچوبس را‬
‫جهاار توص ايف اسااتراتژز و مااديرير‬
‫اجراز ان ايشاد مسكند‪.‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫كاركنان‬
‫‪20‬‬
‫ايجاد همافزاي ي از طريق جاريسازي ابشارگونه‬
‫جارزسازز ابشارگونه کارت امتيازز‬
‫نسش شركر‬
‫نسشه استراتژز شركاتس‬
‫ارزشهاز مورد نظر در‬
‫سطن سازمانهاز تابعه‬
‫نسشههاز‬
‫استراتژز‬
‫واحدهاز كتب و‬
‫كار‬
‫ارزشهاز مورد نظر‬
‫مشتريان‬
‫نسشههاز استراتژز‬
‫واحدهاز پشتيبانس‬
‫کارت امتيازز متوازن اولويرها را در سراسر سازمان هاتو مسناايد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ -3‬تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان‬
‫اصااگ سااوم ‪ :‬تبااديگ اسااتراتژز بااه وظيفااه و كااار هاااه‬
‫كاركنان‬
‫شركر‬
‫واحدهاز كتب و كار‬
‫‪ 1-4‬ايشاد اگاهسهاز استراتژيک‬
‫‪ 2-4‬هاتو ناودن اهداف فردز كاركنان‬
‫‪ 3-4‬هاتو ناودن سيتتم انگيزشس كاركنان‬
‫فرايند پايين به باال براز‬
‫نهادينه كردن و اجراز‬
‫استراتژز‬
‫‪ ‬اموزش‬
‫‪ ‬هاتوسازز اهداف كاركنان‬
‫‪ ‬هاتوناودن پردا رها‬
‫فرايند ارتباطس باال به پايين‬
‫جهر به اشتراک گذاردن‬
‫استراتژز و هاتو ناودن‬
‫کارکنان‬
‫‪ 4-4‬هاتو ناودن توسعه شايتتگسها‬
‫کارکنان استراتژز محور‬
‫فرايندهاز منابع انتانس براز انتسال استراتژز از باال به پايين ضرورز‬
‫مسباشند‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫‪ -4‬تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر‬
‫اصگ چهارم ‪ :‬تباديگ اساتراتژز باه ياك فرايناد‬
‫متتار‬
‫برنامهريزز يکپارچه‬
‫‪ 1-5‬برنرارز سيتتم گزارش دهس ‪BSC‬‬
‫‪ 2-5‬برگزارز جدتات بازنگرز استراتژز‬
‫‪ 3-5‬يکپارچهس ا ا ا ااازز برنام ا ا ا ااهريزز بودجهبن ا ا ا اادز و‬
‫استراتژز‬
‫‪ 4-5‬برنارارز ارتبااط مياان برناماهريزز مناابع انتاانس و‬
‫فناورز اطالعات با استراتژز‬
‫‪ 5-5‬برنرارز ارتباط ميان مديرير فرايند با استراتژز‬
‫‪ 6-5‬برنرارز ارتباط مياان باه اشاتراک گاذارز داناش و‬
‫استراتژز‬
‫‪ 7-5‬ايشاد دفتر مديرير استراتژيك‬
‫بازنگرز و يادگيرز‬
‫هاتويااس سازمانس‬
‫استراتژز‬
‫هاتويااس سرمايههاز‬
‫انتانس‬
‫رهبرز‬
‫گزارشدهس و تحديگ‬
‫بهبود متتار‬
‫‪23‬‬
‫‪ -5‬بتيج سازمان توسط رهبرز ارشد به منظور ايشاد تحول‬
‫اصااگ پاانشم ‪ :‬بتاايج سااازمان توسااط رهباارز ارشااد بااه‬
‫منظور ايشاد تحول‬
‫‪ 1-1‬تعهد و پايبندز رهبران ارشد‬
‫‪ 2-1‬بيان ً‬
‫کامال شفاف موضوعات تحول‬
‫شاارط موفسيار ياک برنامااه کااارت امتياازز متااوازن ايان اساار‬
‫کااه درک کنايم ايان برنامااه ياک پااروژه شااا گذارز نيتاار‬
‫بدکه ‪....‬‬
‫يک فرايند تحول اسر !!!‬
‫‪ 3-1‬د الر کامگ تيم رهبرز‬
‫‪ 4-1‬شفاف ناودن چشم انداز و استراتژزها‬
‫‪ 5-1‬درک روشهاز نوين مديرير‬
‫‪CEO‬‬
‫‪MKTG‬‬
‫‪CFO‬‬
‫‪ 6-1‬تعيين مدير پروژه‬
‫نظارت بر اجراز‬
‫استراتژز ها‬
‫‪SMO‬‬
‫تيم اجرايااس‬
‫با نگرشس مشترک نتبر به‬
‫استراتژز شکگ مسگيرد‬
‫‪CIO‬‬
‫تيم اجرايااس سازمان متوئل نظارت بر تدوين و اجراز استراتژزها اسر‬
‫‪OPS‬‬
‫تدوين استراتژزها و‬
‫در ميان گذاردن ان با‬
‫ذينفعان‬
‫‪R&D‬‬
‫‪HRO‬‬
‫‪24‬‬
‫رابطه‬
‫عدر و معدولی‬
‫افزايش سوداورز‬
‫در ارزيابس متوازن‬
‫افزايش درامد‬
‫منظر مالس‬
‫افزايش اطاينان واعتاادمشتريان به‬
‫محصوالت‪ /‬دمات‪/‬وتوصيه ها‬
‫بهبود محصوالت‬
‫فعدس‬
‫فهم بهترازنيازهاز‬
‫مشتريان‬
‫منظر مشترز‬
‫توسعه محصوالت‬
‫جديد‬
‫منظر فرايندها‬
‫افزايش نابدير كاركنان‬
‫منظر يادگيرز‬
‫هاتويااس اهداف‬
‫كاركنان‬
‫دسترسس به اطالعات‬
‫استراتژيك‬
‫توسعه مهارتهاز‬
‫استراتژيك‬
‫‪25‬‬
‫اهداف کمی‬
‫ابتکارات وبرنامه ها‬
‫سنجه ها‬
‫بازده داراييها‬
‫سوداوری‬
‫افزايش‬
‫درامد‬
‫حشم ريالس درامد‬
‫برنامه ارتباط بامشتريان‬
‫مهندسی مشدد فرايندها‬
‫کاهش شکايات مشتريان ‪%50‬‬
‫کاهش شکايات مشتريان‬
‫کاهش زمان ارائه دمر ‪%20‬‬
‫کاهش زمان ارائه دمر‬
‫زمان ارائه دمر‬
‫بهبودشا صهای کيفير ‪%30‬‬
‫فرايندها‬
‫کاهش‬
‫افزايش‬
‫کيفير‬
‫مشتری‬
‫بهبود شا‬
‫‪%30‬‬
‫شا‬
‫سرعر دمات‬
‫دمات‬
‫سريع‬
‫دمات‬
‫کيفی‬
‫مالی‬
‫بازده داراييها ‪%30‬درسال‬
‫‪100‬ميدياردتاپايان سال‬
‫اهداف‬
‫بهبودشا صهای کيفير‬
‫برنامه اموزش کارکنان‬
‫بهبودشا‬
‫مهارت کارکنان ‪%30‬‬
‫بهبودشا‬
‫مهارت کارکنان‬
‫کارکنان راضی وماهر‬
‫يادگيری‬
‫سيتتم پاداش عادکرد‬
‫بهبودشا‬
‫رضاير کارکنان ‪%20‬‬
‫بهبودشا‬
‫رضاير کارکنان‬
‫‪26‬‬