Transcript اجرای برنامه استراتژیک از طریق مدل کارتهای متوازن امتیازی BSC

‫دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫دانشکده مدیریت و حسابداری‬
‫درصد استفاده ازابزارهاي مديريتي درشركتها و سازمانها‬
‫‪24%‬‬
‫‪26%‬‬
‫‪33%‬‬
‫‪34%‬‬
‫‪36%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪44%‬‬
‫‪52%‬‬
‫‪54%‬‬
‫‪54%‬‬
‫‪56%‬‬
‫‪57%‬‬
‫‪59%‬‬
‫‪61%‬‬
‫‪61%‬‬
‫‪62%‬‬
‫‪63%‬‬
‫‪65%‬‬
‫‪72%‬‬
‫‪72%‬‬
‫‪73%‬‬
‫‪73%‬‬
‫‪75%‬‬
‫‪79%‬‬
‫‪13%‬‬
‫درجه رضايتمندي شركتها و سازمانها ازابزارهاي مديريتي مورد‬
‫استفاده‬
‫‪4.14‬‬
‫‪3.86‬‬
‫‪3.86‬‬
‫‪3.87‬‬
‫‪3.87‬‬
‫‪3.89‬‬
‫‪3.89‬‬
‫‪3.90‬‬
‫‪3.90‬‬
‫‪3.90‬‬
‫‪3.91‬‬
‫‪3.91‬‬
‫‪3.93‬‬
‫‪3.93‬‬
‫‪3.95‬‬
‫‪3.97‬‬
‫‪3.97‬‬
‫‪3.98‬‬
‫‪3.99‬‬
‫‪3.70‬‬
‫‪3.73‬‬
‫‪3.74‬‬
‫‪3.75‬‬
‫بخش اول‪:‬‬
‫كليات برنامه ريزي استراتژيك‬
‫چرا؟‬
‫‪Quick strategic planing‬‬
‫‪ -1‬توجه و برخورداري ازتفكراستراتژيك به معني سريع‪ ،‬چاالك و مؤثر‬
‫بودن آن‬
‫‪ -2‬تبيين‪ ،‬تعريف و شناسايي استراتژيها با نگرش آبشاري )‪(Cascading‬‬
‫‪ -3‬ايجاد امكان ارزيابي و تحليل عملكرد براساس استراتژيها‬
‫‪ -4‬برخورداري مناسب ازرويكردهاي راه بينداز‪ -‬جابيندازو جابينداز‪-‬‬
‫راه بينداز‬
‫‪ -5‬ارزيابي نتايج حاصل ازاجراي استراتژيها براساس تحليل عوامل مثل‬
‫روند‪ ،‬هدف‪ ،‬و ‪. . .‬‬
‫چرا؟ (ادامه)‬
‫‪Quick strategic planing‬‬
‫‪ -6‬ايجاد قابليت اندازهگيري نتايج حاصل از اجراي استراتژيها بر اساس ‪ Vision‬و‬
‫اهداف تعيين شده‬
‫‪ -7‬ايجاد ارتباط بين فعاليتها‪ ،‬وظايف و اقدامات واحدهاي سازمـان بـا‬
‫‪ Vision‬سازمان‬
‫ا‬
‫‪ -8‬لزوم اجرا و اعمال سريع استراتژيهاي مؤثرو كامل مشخص و ‪Highlight‬‬
‫‪ -9‬ايجاد امكان اعمال اصلحات الزم روي استراتژيها‬
‫‪ -10‬چابك شدن سازمان در زمينه انتخاب استراتژيهاي مؤثر براساس تغييرات پيوسته‬
‫و مستمرمحيطي‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بازخور‬
‫بررس ي عوامل‬
‫خارجي‬
‫تعيين هدف‬
‫تعيين ماموريت‬
‫هاي بلند مدت‬
‫تدوين ارزيابي‬
‫تعيين هدف‬
‫و انتخاب‬
‫هاي ساالنه و‬
‫استراتژي ها‬
‫سيايت ها‬
‫تخصيص‬
‫محاسبه و ارزيابي‬
‫منا بع‬
‫عملكرد‬
‫بررس ي عوامل‬
‫داخلي‬
‫تدوين استراتژي‬
‫اجراي استراتژي ها‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫فرآيند عمومي برنامه ريزي استراتژيك ‪:‬‬
‫ماموريت ‪ :‬دليل وجودي سازمان ما چيست ؟‬
‫چشم انداز ‪ :‬مي خواهيم چه بشويم ؟‬
‫ارزشهاي محوري ‪ :‬ما به چه چيزهايي معتقديم ؟‬
‫عوامل بحراني موفقيت ‪ :‬نشانه تحقق اهداف سازمان‬
‫استراتژي ‪ :‬برنامه بازي ما ؟‬
‫فرايند ‪ :‬مجموعه فعاليتها‬
‫ساختار سازماني ‪ :‬اختيارات‪ ،‬مسئوليتها و روابط بين افراد‬
‫‪mission‬‬
‫‪Vision‬‬
‫‪Core Values‬‬
‫‪CSF‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪Process‬‬
‫‪Organization‬‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫يك تعريف ساده‬
‫استراتژي‪ ،‬مجموعه اقدامات‪ ،‬برنامهها‪ ،‬روشها‪ ،‬سياستها‪ ،‬تلشها‪،‬‬
‫كوششها و رويكردهاي سازمان جهت رسيدن به وضع مطلوب‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫يك تعريف ساده ازمديريت استراتژيك‬
‫هنرو علم تدوين ‪ ،‬اجرا و ارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده ‪ ،‬كه سازمان‬
‫را قادرمي سازد به اهداف بلند مدت خود دست يافته و بقاء خود را محيط‬
‫دائما درحال تغييرحفظ كند‬
‫مديريت استراتژيك ‪ ،‬علم هماهنگي و انطباق با محيط دائما درحال تغيير‬
‫امروزي است‬
‫ويژگيهاي بهينه تفكراستراتژيك‬
‫استراتژي اثربخش‬
‫فرمان اول‬
‫بيش از اطالع گيري به دنبال يادگيري‬
‫از محيط باشيد‬
‫فرمان دوم‬
‫بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده‬
‫به دنبال كشف نيازهاي پاسخگويي نشده باشيد‬
‫فرصت يابي‬
‫فرمان سوم‬
‫فرمان چهارم‬
‫بيش از اهداف مياني‪ ،‬چشم‬
‫به اهداف نهايي داشته باشيد‬
‫تحليل گلوگاه‬
‫بيش از قابليت سازي براي توليد به دنبال‬
‫قابليت سازي براي رقابت باشيد‬
‫راه يابي استراتژيك‬
‫فرمان چهارم‬
‫در حركت به سوي هدف بيش از سرعت‬
‫به دنبالراه ميان بر باشيد‬
‫راهكار استراتژيك‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫برای برنامه ريزی استراتژيک بايد تفکراستراتژيک داشت‬
‫اجزاء اصلی تفکراستراتژيک عبارتست از ‪:‬‬
‫درنظر گرفتن مفروضات معقول درباره محصوالت‬
‫بيان اين مفروضات به صورتی آشکارو روشن‬
‫انجام دادن تجزيه و تحليل های مناسب‬
‫اتخاذ تصميمات ( استراتژی های ) روشن و اجرايی‬
‫اجرای تصميمات ( استراتژی ها )‬
‫کنترل و بازنگری نتايج حاصل ازاجرای استراتژی ها‬
‫‪30‬‬
‫‪101‬‬
‫تعريف ويژگيهاي بهينه استراتژي‬
‫سطح استراتژي‬
‫ويژگي هاي انتخاب و تدوين‬
‫اثرگذاري روي تحقق حداقل ‪ %10‬درآمد ساليانه سازمان‬
‫استراتژي هاي‬
‫كالن‬
‫حداقل زمان الزم براي اجرا يكسال مي باشد‬
‫استراتژي هاي‬
‫كسب و كار و‬
‫محصول‬
‫استراتژي هاي‬
‫واحدهاي‬
‫سازماني‬
‫اثرگذاري روي تحقق حداقل ‪ %1‬تا ‪ %10‬درآمد ساليانه سازمان براي‬
‫استراتژي هاي محصول‬
‫حداقل زمان الزم براي اجرا شش ماه مي باشد‬
‫تاثيرگذاري بر حداقل ‪ 2‬استراتژي در سطح استراتژي كسب و كار و‬
‫محصول‬
‫حداقل زمان الزم براي اجرا شش ماه مي باشد‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫ويژگيهاي بهينه يك استراتژي‬
‫عملي بودن‬
‫قابل توجيه و دفاع بودن‬
‫واقعي بودن‬
‫دقيق بودن‬
‫اصيل بودن‬
‫مشاركتي تهيه شود‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫مراحل تهيه و تدوين استراتژيها‬
‫مرحله اول‬
‫شناسايي و تعيين ماموريتها‪ ،‬اهداف و استراتژيهاي كنوني سازمان‬
‫مرحله دوم‬
‫تدوين بيانيه ماموريت سازمان‬
‫مرحله سوم‬
‫شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي سازمان‬
‫مرحله چهارم‬
‫تهيه ماتريس بررسي رقابت‬
‫مرحله پنجم‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان‬
‫مرحله ششم‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان‬
‫مرحله هفتم‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان‬
‫مرحله هشتم‬
‫تهيه ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪)SWOT‬‬
‫مرحله نهم‬
‫تعيين اهداف بلند مدت و ارائه استراتژي هاي خاص‬
‫مرحله دهم‬
‫مشخص كردن نحوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظار از آنها‬
‫مرحله يازدهم‬
‫تعيين هدفهاي ساالنه و سياستهاي اجرايي‬
‫مرحله دوازدهم تعيين راههاي ارزيابي و بررسي استراتژي هاي تدوين شده‬
‫بخش اول ‪ :‬كليات برنامه استراتژيك‬
‫نمونه هايي ازاستراتژي هاي سازماني‬
‫حفظ وضع موجود )‪(Holding‬‬
‫نفوذ در بازار‬
‫يكپارچه سازي عمودي به باال‬
‫)‪(Vertical Integration Forward‬‬
‫يكپارچه سازي عمودي به پايين‬
‫)‪(Market Penetration‬‬
‫توسعه محصول‬
‫)‪(Vertical Integration Backward‬‬
‫يكپارچه سازي افقي‬
‫)‪(Product Development‬‬
‫نوآوري )‪(Innovation‬‬
‫)‪(Horizontal Integration‬‬
‫كاهش هزينه ها )‪(Retrenchment‬‬
‫بخش اول ‪ :‬تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني‬
‫استراتژي سطح شركت‬
‫)‪(Grand / Corporate Strategy Level‬‬
‫استراتژي سطح كسب و كار‬
‫)‪(Business / Product Strategy Level‬‬
‫استراتژي سطح واحد‬
‫)‪(Department Strategy Level‬‬
‫استراتژي سطح سازمان‬
‫سطح سازمان‬
‫سطح‬
‫كسب و كار‬
‫سطح‬
‫واحدي‬
‫كسب و كار‪1‬‬
‫استراتژي هاي‬
‫روابط انساني‬
‫كسب و كار‪2‬‬
‫استراتژي هاي‬
‫بازاريابي‬
‫استراتژي هاي‬
‫مالي‪/‬‬
‫حسابداري‬
‫كسب و كار‪3‬‬
‫استراتژي هاي‬
‫توليد‪/‬‬
‫عمليات‬
‫بخش اول ‪ :‬تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني‬
‫سطح شرکت‪ /‬مؤسسه( ‪:) Corporate/Grand Level‬‬
‫‪‬‬
‫عمدتا شامل اعضاي هيات مديره‪ ،‬مدير عامل و مديران اداري است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي به عنوان مثال‬
‫تصوير ذهني و مسئوليت اجتماعي موسسه مي باشند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مديران اين سطح ضمن برنامه ريزي افق پنج ساله از توانايي هاي ممتاز خود در‬
‫صنعت مربوطه بهره برداري مي كنند‪.‬‬
‫بخش اول ‪ :‬تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني‬
‫سطح كسب و كار(‪: )Business Level‬‬
‫‪‬‬
‫عمدتا مديران موسسه و كسب وكار را دربرمي گيرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اين مديران بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح‬
‫مؤسسه را به هدفها و استراتژي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و‬
‫كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مديران اين سطح بايد مبنايي را كه شركت مي تواند در يك ميدان‬
‫محصول‪ -‬بازار انتخاب شده رقابت كند‪،‬تعيين نمايند‪.‬‬
‫بخش اول ‪ :‬تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني‬
‫سطح وظيفه اي( ‪: )Functional Level‬‬
‫‪ ‬عمدتا مديران محصول‪ ،‬جغرافيايي و حوزه هاي وظيفه اي را‬
‫دربرمي گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬مسئوليت آنها تدوين هدف هاي ساليانه و استراتژي هاي كوتاه‬
‫مدت در زمينه هايي مثل توليد‪ ،‬عمليات‪ ،‬تحقيق و توسعه‪ ،‬مالي و‬
‫حسابداري‪ ،‬بازاريابي و روابط انساني است‪.‬‬
‫بخش دوم ‪:‬‬
‫معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توجه شركتها به عدم توانائي شاخصهاي مالي در ارزيابي عملكرد صحيح سازمان‬
‫مديريت دارائيهاي نامشهود‬
‫مديريت دارائيهاي مشهود‬
‫ارزش آفريني‬
‫شاخص هاي مالي‬
‫‪BSC‬‬
‫شاخص هاي غير مالي‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫تدوين استراتژي‬
‫مديريت و كنترل‬
‫استراتژي‬
‫‪BSC‬‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫روابط علت و معلولی‬
‫جنبه مالي‬
‫جنبه مشتري‬
‫جنبه فرآيندهاي داخلي‬
‫كسب و كار‬
‫جنبه يادگيري و رشد‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫درهركدام ازجنبه هاي مدل ‪ BSC‬چه چيزي را جستجو مي كنيم؟‬
‫جنبه مالي ‪ :‬براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با‬
‫صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟‬
‫جنبه مشتري ‪ :‬مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به‬
‫چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟‬
‫جنبه فرآيندهاي داخلي ‪ :‬براي جلب رضايت مشتريان ‪ ،‬كدام فرآيندها بايد‬
‫بهبود يابند؟‬
‫جنبه يادگيري و رشد ‪ :‬به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان‪ ،‬چگونه‬
‫توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟‬
‫جنبه مالي‬
‫اقدامات و‬
‫برنامهها‬
‫جنبه فرايند داخلي‬
‫اقدا‬
‫مات‬
‫و‬
‫برن‬
‫امه‬
‫ها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫شاخص ها‬
‫اهدافابتكارات‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫براي ارضاء‬
‫سهامداران و‬
‫مشتريانمان در‬
‫كدام‬
‫فرايندهاي‬
‫كسب و كار‬
‫بايد برتري‬
‫يابيم؟‬
‫اهدافابتكارات‬
‫شاخص ها‬
‫براي كسب‬
‫موفقيت مالي‬
‫بايد در نظر‬
‫سهامدارانمان‬
‫چگونه ظاهر‬
‫شويم؟‬
‫جنبه مشتري‬
‫چشم انداز‬
‫اقدامات و‬
‫برنامهها‬
‫و‬
‫استراتژي‬
‫جنبه رشد و ياد گيري‬
‫اقدامات و‬
‫برنامهها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫شاخص ها‬
‫اهدافابتكارات‬
‫براي تحقق‬
‫چشم‬
‫اندازمان‬
‫چگونه بايد‬
‫قابليت تغيير و‬
‫بهبود را ايجاد‬
‫و حفظ كنيم؟‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫شاخص ها‬
‫اهدافابتكارات‬
‫براي تحقق‬
‫چشم‬
‫اندازمان بايد‬
‫درنظر‬
‫مشتريانمان‬
‫چگونه ظاهر‬
‫شويم؟‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫ارزيابي متوازن‬
‫ابتدا يك روش ارزيابي‬
‫عملكرد بود‬
‫سپس بعنوان ابزاري‬
‫جهت تحقق استراتژي مورد‬
‫استفاده قرارگرفت‬
‫امروزه روش ارزيابي متوازن‬
‫يك سيستم مديريت‬
‫استراتژيك شناخته مي شود‬
‫‪ BSC‬بعنوان چارچوب سيستم‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫توضيح و ترجمه چشم اندازو استراتژي‬
‫‪ ‬توضيح چشم انداز‬
‫‪ ‬ايجاد درك يكسان‬
‫بازخور و فراگيري استراتژيك‬
‫‪ ‬تبيين چشم اندازمشترك‬
‫برقراري ارتباط و اتصال‬
‫‪BSC‬‬
‫‪ ‬تهيه اطلعات بازخور استراتژيك‬
‫‪ ‬انتقال و آموزش‬
‫‪ ‬تعيين اهداف كلن‬
‫‪ ‬اتصال پاداشها به ارزيابي عملكرد‬
‫‪ ‬كل نگري استراتژي ها‬
‫برنامه ريزي و تعيين اهداف اجرايي‬
‫‪ ‬تعيين اهداف اجرايي‬
‫‪ ‬همسوسازي ابتكارات استراتژي‬
‫‪ ‬تخصيص منابع‬
‫‪‬تعيين شاخصهاي عملكرد‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫رويكرد ‪ BSC‬به مديريت استراتژيك واجد‪ 27‬ويژگي برتر و سرآمد مي باشد‬
‫‪ -1‬ترجمه و تبديل استراتژي ها به عبارات اجرايي و عملياتي‬
‫‪ -5‬ثبت و نهادينه نمودن تغيير از طريق رهبري موثر سازمان‬
‫• تعهد مديريت ارشد‬
‫• شناسايي و تعيين هنگام ضرورتهاي تغير‬
‫•درگير نمودن تيم رهبري سازمان‬
‫•تبيين كامل چشم انداز و استراتژي ها ي سازمان‬
‫• تهيه نقشه استراتژي‬
‫• تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫• تعيين اهداف براي هر يك از شاخص ها ‪ ،‬معيارها و استراتژي ها‬
‫•اتخاذ روشهاي جديد در زمينه رويكرد ها و برداشتها ي مديريت‬
‫• تعيين محركهاي منطقي و قابل قبول‬
‫• تعيين مديريت برنامه اجراي ‪ BSC‬در سازمان‬
‫‪ -4‬شناسايي و اتخاذ استراتژي ها به عنوان يك فرآيند مستمر‬
‫• ايجاد سيستم گزارش دهي در مورد ‪BSC‬‬
‫• برگزاري جلسات بازنگري استراتژي ها‬
‫• برنامه ريزي ‪ ،‬بودجه بندي و يكپارچه سازي استراتژي ها‬
‫•برنامه ريزي و يكپارچه سازي منابع انساني و ‪ IT‬با استراتژي ها‬
‫•مرتبط نمودن مديريت فرآيند سازمان با‬
‫استراتژي ها‬
‫•مرتبط نمودن فعاليتهاي نشر دانش‬
‫در سازمان‬
‫•ايجاد اداره يا فعاليتهاي مديريت‬
‫استراتژيك‬
‫ويژگي سازمان هاي‬
‫• تخصيص مسئوليتها و وظايف‬
‫استراتژي محور بر‬
‫اساس مدل ‪BSC‬‬
‫‪ -3‬تبديل استراتژي ها به‬
‫وظايف روزمره هر يك از كاركنان‬
‫‪ -2‬سازمان را در خدمت استراتژي ها قرار دادن‬
‫• تعريف وظايف و مسئوليتهاي سازمان در مقابل استراتژي ها‬
‫• تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحدهاي عملياتي و اداري‬
‫• تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحد هاي پشتيباني‬
‫•تخصيص استراتژي ها به هر يك از شركاي خارجي‬
‫• اطالع رساني عميق و كافي به كاركنان‬
‫•تعريف و مشخص نمودن اهداف فردي كاركنان‬
‫•مرتبط كردن پاداش كاركنان با استراتژي ها‬
‫•مرتبط نمودن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنان با استراتژي ها‬
‫•تخصيص استراتژي ها به هر يك از اعضاي‬
‫هيات مديره‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫مراحل اجراي ‪ BSC‬براساس نقشه اجراي ‪BSC‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تعيين تدوين برداشتهاي اوليه و پايه اي از رويكردهاي استراتژيك سازمان‬
‫فرآيند برنامه ريزي استراتژيك‬
‫تعريف رابطه علت و معلولي بين استراتژي ها‬
‫تهيه نقشه استراژي )‪ (Strategy Map‬براي سطوح سه گانه سازمان‪،‬‬
‫كسب و كار و واحدهاي سازماني‬
‫تهيه كارتهاي متوازن امتيازي براي سطوح سه گانه‬
‫تعريف تعيين شاخص ها از طريق اتخاذ رويكردهاي آبشاري‬
‫)‪(Cascading Approach‬‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫‪ .6‬همسو كردن كاركنان با استراتژي ها‬
‫‪ .7‬همسو كردن كاركنان با استراتژي ها در جنبه هاي اساس ي ذكر شده‬
‫‪ .8‬ايجاد ساختاري مناسب براي همسو كردن كاركنان با استراتژي‬
‫‪ .9‬تهيه كارتهاي امتيازي متوازن براي كاركنان‬
‫‪ .10‬اندازه گيري و اثربخش ي و ميزان اجراي استراتژي ها از طريق ‪BSC‬‬
‫‪ .11‬بررس ي ميزان متوازن)‪ (Balanced‬بودن عملكرد سازمان‬
‫‪ .12‬بررس ي متوازن بودن عملكرد براساس مدل ‪BSC‬‬
‫بخش دوم ‪ :‬معرفي مدل ‪BSC‬‬
‫‪ -13‬نقش و وظايف رهبران و مديران در اجراي استراتژي ها‬
‫‪ -1-13‬ايجاد ديدگاه مشترك در بين كليه واحدهاي سازماني‬
‫‪ -2-13‬ارزيابي و بازنگري استراتژي ها‬
‫‪-3-13‬بهبود مستمر براساس نتايج حاصل از بازنگري استراتژي ها‬
‫‪ -14‬تسريع در فرآيند بلوغ سازمان در زمينه اجراي استراتژيها و‪BSC‬‬
‫بخش سوم ‪:‬‬
‫تهيه نقشه راه‬
‫بخش سوم ‪:‬تهيه نقشه راه ‪Road Map‬‬
‫‪ ‬مي خواهيم چه بشويم؟‬
‫‪ ‬مي خواهيم به كجا برسيم؟‬
‫‪ .1‬تعيين چشم انداز‬
‫شرايط سياس ي‬
‫شرايط اقتصادي‬
‫شرايط تكنولوژي‬
‫شرايط زيست محيطي‬
‫‪ .2‬مشخص كردن ويژگيهاي محيط پيرامون شركت‬
‫سياستها و استراژيهاي مشتري‬
‫سود‬
‫سرمايه گذاري‬
‫سهم بازار‬
‫‪ .3‬مشخص كردن اهداف مالي و فروش‬
‫نمونه تهيه نقشه راه ‪Map‬‬
‫‪Road‬‬
‫يك شركت توليدي مرحله اول‪ :‬تعيين چشم انداز‬
‫كسب عنوان‬
‫جهاني شدن‬
‫بدست آوردن بزرگترين شركت‬
‫‪ %25‬از كل سهم توليد كننده و‬
‫صادر كننده در‬
‫بازار در جهان‬
‫منطقه خاورميانه‬
‫فاز ‪ : I‬نسبت درآمد‬
‫‪% 70 %30‬‬
‫درآمد صادراتي درآمد وارداتي‬
‫فاز‪ : II‬نسبت درآمد‬
‫‪%50 %50‬‬
‫درآمد صادراتي درآمد وارداتي‬
‫فاز ‪ : III‬نسبت درآمد‬
‫‪%30 %70‬‬
‫درآمد صادراتي درآمد وارداتي‬
‫نمونه تهيه نقشه راه ‪ Road Map‬مرحله دوم‪ :‬شرايط محيط پيرامون سازمان‬
‫لزوم رعايت قوانين و‬
‫مقررات ‪WTO‬‬
‫ارتقا و گسترش ارتباطات‬
‫سياس ي‪،‬بازرگاني و فني با‬
‫كشورهاي ديگر‬
‫احتمال تغيير در مديريت كالن‬
‫بعلت تغيير در دولت ايران‬
‫شرايط سياس ي‬
‫رعايت كليه مالحظات‬
‫اقتصادي براي كاهش قيمت‬
‫تمام شده‬
‫امكان حضور رقبا‬
‫پيش بيني افزايش قيمت دلر و‬
‫يورو‬
‫شرايط اقتصادي‬
‫ورود تكنولوژيهاي جديد‬
‫پيش بيني تحولت فني و‬
‫تكنولوژيكي‬
‫لزوم همكاري بيشتر فني با‬
‫شركتهاي برتر‬
‫شرايط تكنولوژي‬
‫توليد محصولت مطابق‬
‫ضوايط ‪EURO‬‬
‫رعايت مقررات و‬
‫استانداردهاي ‪EURO‬‬
‫لزوم اجراي مقررات زيست‬
‫محيطي‬
‫شرايط زيست‬
‫محيطي‬
‫تمايل مشتري به انتخاب‬
‫توليد كنندگان برتر‬
‫درخواست مشتري براي‬
‫دريافت تسهيالت ويژه‬
‫تمايل مشتري به افزايش كيفيت‬
‫در مقابل كاهش قيمت و زمان‬
‫تحويل‬
‫سياستها و‬
‫استراتژيهاي مشتري‬
‫نمونه تهيه نقشه راه ‪ Road Map‬مرحله سوم‪ :‬اهداف مالي و فروش‬
‫درآمد حاصل از‬
‫فروش محصوالت‬
‫‪ /‬ارائه خدمات‬
‫‪ 800‬ميليون دلر‬
‫‪ 600‬ميليون دلر‬
‫ميليون دلر‬
‫‪ %13‬افزايش نسبت‬
‫به سال قبل‬
‫‪ %10‬افزايش نسبت‬
‫به سال قبل‬
‫‪240‬‬
‫كل‬
‫داخلي‬
‫‪ %16‬افزايش نسبت‬
‫به سال قبل‬
‫‪ %12‬افزايش نسبت‬
‫به سال قبل‬
‫‪200‬‬
‫صادرات‬
‫‪min %20‬‬
‫‪min %20‬‬
‫حداقل سود‬
‫سالنه ‪%20‬‬
‫سود‬
‫افزايش ‪%20‬‬
‫افزايش ‪%20‬‬
‫‪min 4500‬‬
‫سرمايه گذاري‬
‫‪ 450‬هزار دلر‬
‫‪ 350‬هزار دلر‬
‫‪ 300‬هزار دلر‬
‫كل‬
‫‪%35‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪%30‬‬
‫داخلي‬
‫‪%65‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪%70‬‬
‫صادرات‬
‫افزايش سهم بازار‬
‫با رشد ‪%15‬‬
‫افزايش سهم بازار‬
‫با رشد‪%15‬‬
‫افزايش سهم بازار‬
‫با رشد ‪%15‬‬
‫درآمد‬
‫سرانه‬
‫سهم بازار‬
‫بخش سوم ‪:‬تهيه نقشه راه ‪Road Map‬‬
‫درصد سهم هريك از‬
‫مشتريان ازفروش شركت‬
‫‪ .4‬تبيين اهداف مرتبط با مشتريان‬
‫شاخص هاي اصلي‬
‫موفقيت )‪(CSF‬‬
‫فرآيندهاي محوري‬
‫فرآيندهاي مديريتي‬
‫فرايندهاي پشتيباني‬
‫فرايندهاي پشتيباني عمومي‬
‫‪ .5‬اهداف مرتبط با فرآيندهاي داخلي‬
‫نمونه تهيه نقشه راه ‪ Road Map‬مرحله چهارم‪ :‬اهداف مرتبط با مشتري‬
‫‪%24‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪%25‬‬
‫مشتري ‪1‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪%31‬‬
‫‪%30‬‬
‫مشتري ‪2‬‬
‫‪%26‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%20‬‬
‫صادرات‬
‫‪%15‬‬
‫دستيابي به رشد‬
‫سالنه ‪ %13‬الي ‪%14‬‬
‫دستيابي به ‪ %44‬الي‬
‫‪ %50‬از سهم بازار‬
‫‪%19‬‬
‫دستيابي به رشد‬
‫سالنه ‪ %12‬الي ‪%13‬‬
‫دستيابي به ‪ %44‬از‬
‫سهم بازار‬
‫‪%25‬‬
‫ساير‬
‫دستيابي به رشد سالنه ‪ %11‬الي ‪%12‬‬
‫دستيابي به ‪ %44‬از سهم بازار‬
‫‪%50‬‬
‫‪%70‬‬
‫‪%90‬‬
‫داخلي‬
‫‪%50‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%10‬‬
‫صادرات‬
‫‪%20‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪%20‬‬
‫داخلي‬
‫‪%25‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪%15‬‬
‫صادرات‬
‫درصد سهم هر يك از‬
‫مشتريان در فروش‬
‫سازمان‬
‫شاخص هاي اصلي‬
‫موفقيت )‪(CSF‬‬
‫درصد سهم بازار براساس‬
‫توان توليدي‬
‫درصد نرخ رشد فروش‬
‫تهيه نقشه راه ‪ Road Map‬مرحله چهارم‪ :‬اهداف مرتبط با مشتري‬
‫مديريت‬
‫فروش‬
‫اجراي مدل ‪BSC‬‬
‫اجراي مدل ‪BSC‬‬
‫اجراي مدل ‪BSC‬‬
‫تقويت توان صادراتي سازمان‬
‫با تحكيم و ارتقاء موقعيت‬
‫فروش داخلي‬
‫تقويت توان صادراتي‬
‫سازمان با تحكيم و ارتقاء‬
‫موقعيت فروش داخلي‬
‫تقويت توان صادراتي‬
‫سازمان با تحكيم و ارتقاء‬
‫موقعيت فروش داخلي‬
‫تنوع محصول و قطع‬
‫وابستگي به مشتري‬
‫تنوع محصول و قطع‬
‫وابستگي به مشتري‬
‫تنوع محصول و قطع‬
‫وابستگي به مشتري‬
‫طراحي‬
‫كاهش زمان توليد‬
‫كاهش زمان توليد‬
‫كاهش زمان توليد‬
‫توليد و كنترل‬
‫متنوع كردن منابع خريد‬
‫سازمان‬
‫متنوع كردن منابع خريد‬
‫سازمان‬
‫متنوع كردن منابع خريد‬
‫سازمان‬
‫خريد‬
‫كسب نمره ‪ 350‬در مدل‬
‫‪EFQM‬‬
‫كسب نمره ‪ 350‬در مدل‬
‫‪EFQM‬‬
‫كسب نمره ‪ 350‬در مدل‬
‫‪EFQM‬‬
‫اجراي مدل مديريت عملكرد‬
‫گردش شغلي‬
‫چند تخصص ي كردن‬
‫كاركنان‬
‫طراحي و پايش‬
‫سيستم‬
‫توسعه منابع‬
‫انساني‬
‫بخش سوم ‪:‬تهيه نقشه راه ‪Road Map‬‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ .6‬فهرست استراتژي هاي شركت‬
‫‪S6‬‬
‫‪S7‬‬
‫‪ST1‬‬
‫‪ST2‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ST9‬‬
‫‪ .7‬اهداف‪ ،‬برنامه ها و اقدامات امور‬
‫تهيه نقشه راه ‪ Road Map‬مرحله پنجم‪ :‬فهرست استراتژيهاي سازمان‬
‫‪ : S1‬رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي‬
‫‪ : S2‬گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد‬
‫‪ : S3‬همكاري با شركتهاي موفق بين املللي و برس ي تاسيس شركتهاي مشترك‬
‫‪ : S4‬پيش بيني شرايط حاصل از تحولت جهاني و برنامه هاي توسعه تجارت بين امللل در تدوين برنامه‬
‫استراتژيك سازمان ( آينده نگري )‬
‫‪ : S5‬برنامه ريزي براي تحويل به موقع‪ ،‬و ارائه خدمات پس از فروش مرتبط با محصولت ‪ /‬خدمات‬
‫‪ : S6‬استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن امكانات در راستاي اهداف‬
‫سازمان‪.‬‬
‫‪: S7‬‬
‫تبديل شدن به يك شركت توليد كننده با قيمت رقابتي‬
‫بخش چهارم ‪:‬‬
‫تهيه نقشه استراتژي‬
Strategy map
financial
S5
S4
customr
Internal
Process
learning
&
growth
S3
S7 S5 S10 S9 S8 S2
S1
S6
‫‪Strategy map‬‬
‫تبديل شدن به يك سازمان توليد كننده با قيمت رقابتي‬
‫رقابتي نمودن قيمت ازطريق‬
‫كاهش هزينه هاي عملياتي‬
‫برنامه ريزي براي‬
‫خدمات پس از فروش‬
‫‪financial‬‬
‫گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت ازطريق‬
‫شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد‬
‫‪customr‬‬
‫و يافتن راهكارهاي ارتقاء فعاليت درآنها‬
‫پيش بيني شرايط حاصل‬
‫همكاري با شركتهاي موفق‬
‫از تحوالت جهاني و برنامه توسعه‬
‫بين املللي و بررس ي تاسيس‬
‫تجارت بين املللي‬
‫شركتهاي مشترك‬
‫استفاده ازسرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن‬
‫درراستاي اهداف ( تامين دانش فني )‬
‫‪Internal‬‬
‫‪Process‬‬
‫‪learning‬‬
‫&‬
‫‪growth‬‬
‫بخش پنجم ‪:‬‬
‫مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها‬
‫و تهيه شناسنامه فرايندها‬
‫بخش پنجم ‪ :‬مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها‬
‫اسامي‪ /‬شماره استراتژي ها‬
‫‪S6‬‬
‫‪S5‬‬
‫‪S4‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S1‬‬
‫محوري‬
‫مديريتي‬
‫پشتيباني‬
‫نوع و‬
‫جنس‬
‫فرآيندهاي‬
‫اصلي‬
‫شركت‬
‫بخش پنجم ‪ :‬مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها‬
‫شماره استراتژي‬
‫‪S‬‬
‫‪7‬‬
‫‪S6‬‬
‫‪S5‬‬
‫‪S4‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S1‬‬
‫تحويل‪ /‬ارائه‬
‫خدمت‬
‫مديزيت‬
‫مديريت‬
‫خريد‬
‫فروش و‬
‫خدمات پس‬
‫از فروش‬
‫محوري‬
‫مديريت‬
‫مديريت‬
‫توسعه‬
‫منابع‬
‫انساني‬
‫مديريت‬
‫مديريت‬
‫طراحي‬
‫مديريتي‬
‫توليدوكنترل‬
‫طراحي و پايش‬
‫سيستمها و‬
‫روشها‬
‫پشتيباني‬
‫نوع و‬
‫جنس‬
‫فرآيندها‬
‫ي اصلي‬
‫سازمان‬
‫بخش پنجم ‪ :‬مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها‬
‫جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي‬
‫نام فرآيند ‪:‬‬
‫رديف‬
‫نوع فرآيند‪:‬‬
‫وظايف و‬
‫مسئوليتهاي‬
‫فرآيند‬
‫‪Who‬‬
‫‪How‬‬
‫‪Where‬‬
‫بخش پنجم ‪ :‬مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها‬
‫جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي براي سازمان فرض ي ‪XYZ‬‬
‫نام فرآيند ‪ :‬تحويل ‪ /‬ارائه خدمت‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫وظايف و‬
‫مسئوليتهاي‬
‫فرآيند‬
‫‪Who‬‬
‫نوع فرآيند‪ :‬محوري‬
‫‪How‬‬
‫بعد از انعقاد قرارداد و‬
‫ارائه خدمات‬
‫دريافت وجه نقد يا‬
‫مرتبط با كالي‬
‫مورد نياز مشتريان آقاي صادقي قبض رسيد بانكي واحد‬
‫امور مشتريان دستور‬
‫در زمان مقرر شده‬
‫ارسال كال براي مشتري‬
‫را صادر مي نمايد‪.‬‬
‫‪Where‬‬
‫اداره امور مشتريان‬
‫برنامه هاي اجرايي براي استراتژي هاي‬
‫بنيادين(اصلي)‬
‫استراتژي هاي بنيادين(اصلي)‬
‫‪S1-P1‬‬
‫‪:S1‬‬
‫‪S2-P2‬‬
‫‪:S2‬‬
‫‪S3-P3‬‬
‫‪:S3‬‬
‫‪S4-P4‬‬
‫‪:S4‬‬
‫‪S5-P5‬‬
‫‪:S5‬‬
‫‪S6-P6‬‬
‫‪:S6‬‬
‫‪S7-P7‬‬
‫‪:S7‬‬
‫نمونه تعيين برنامه هاي اجرايي براي استراتژي سطح كالن سازمان فرض ي‬
‫‪XYZ‬‬
‫برنامه هاي اجرايي براي‬
‫عنوان استراتژي‬
‫اجراي استراتژيهاي كالن‬
‫‪S1-P1‬‬
‫‪ : S1‬رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي‬
‫‪S2-P2‬‬
‫‪ : S2‬گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف‬
‫جديد‬
‫‪S3-P3‬‬
‫‪ : S3‬همكاري با شركتهاي موفق بين املللي و برس ي تاسيس شركتهاي مشترك‬
‫‪S4-P4‬‬
‫‪ : S4‬پيش بيني شرايط حاصل از تحولت جهاني و برنامه هاي توسعه تجارت بين‬
‫امللل در تدوين برنامه استراتژيك سازمان ( آينده نگري )‬
‫‪S5-P5‬‬
‫‪ : S5‬برنامه ريزي براي تحويل به موقع‪ ،‬و ارائه خدمات پس از فروش مرتبط با‬
‫محصولت ‪ /‬خدمات‬
‫‪S6-P6‬‬
‫‪ : S6‬استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن امكانات‬
‫در راستاي اهداف سازمان‪.‬‬
‫‪S7-P7‬‬
‫‪ : S7‬تبديل شدن به يك شركت توليد كننده با قيمت رقابتي‬
‫بخش ششم ‪:‬‬
‫تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫تشريح چهارقسمت اصلي كارتهاي امتيازي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اهداف استراتژيك ما چيست؟ )‪( Objective‬‬
‫شاخص هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدام است؟‬
‫)‪(Measure‬‬
‫كميت مورد نظر براي هر يك از شاخص ها در دوره هاي ارزيابي‬
‫چقدر باشد؟ )‪(Target‬‬
‫چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف داريم؟)‪(Initiative‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫شناسايي شاخص ها‬
‫بوجود آور‬
‫عملكرد آينده‬
‫ندهكاركنان‬
‫مهارت‬
‫كاركنانبيني‬
‫مشاركت پيش‬
‫داراي قابليت‬
‫شاخصهاي پيشرو‬
‫‪Leading Indicators‬‬
‫ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو‬
‫شده گذشته‬
‫عملكرد‬
‫)‪(ROCE‬‬
‫تابعگرفته‬
‫بازده سرمايه بكار‬
‫)‪(EVA‬‬
‫ارزش افزوده‬
‫بيني‬
‫اقتصاديپيش‬
‫فاقد قدرت‬
‫رشد درآمد و افزايش بهروري‬
‫شاخصهاي تابع‪ /‬پيرو‬
‫‪Lagging Indicators‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫نگرش آبشارگونه ‪CASCADING‬‬
‫‪-1‬تعريف شاخص هاي مشترك )‪(Shared Approach‬‬
‫دراين حالت شاخص هاي اصلي و اهداف كلن شركت را عينا به هر يك از‬
‫استراتژي ها يا فرايندهاي متناظرآنها تخصيص داد‪.‬‬
‫رويكرد مشترك هنگامي مورد استفاده قرار مي گيرد كه واحدهاي‬
‫كسب و كار از نظر مشتريان و فرايند هاي داخلي به هم شبيه باشند‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫نگرش آبشارگونه ‪CASCADING‬‬
‫‪-2‬شاخص هاي مختص هريك ازواحدها‬
‫)‪(Contributory Approach‬‬
‫دراي ــن حال ــت‪ ،‬براس ــاس ش ــاخص ه ــا و اه ــداف ك ــلن ش ــركت‪ ،‬ش ــاخص ه ــاي‬
‫عملك ـ ــردي ه ـ ــري ـ ــك ازاس ـ ــتراتژي ه ـ ــا ي ـ ــا فرآين ـ ــدهاي متن ـ ــاظرآنه ـ ــا تعي ـ ــين و‬
‫مشخص مي شود‪.‬‬
‫رويكرد فوق هنگامي مورد استفاده قرار ميگيرد كه واحد هاي كسب‬
‫وكاربه يكديگر وابسته اند ولي شباهتي بين آنها وجود ندارد و ممكن است‬
‫مشتريان و فرايندهاي داخلي (‪ )OVERLAPPHNG‬مرتبطي داشته باشند‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫نگرش آبشارگونه ‪CASCADING‬‬
‫‪-3‬تدوين شاخص ها با اهداف اختصاص ي‪ ،‬منحصر به فرد‬
‫براي هر يك ازفرايندها يا استراتژي ها‬
‫) ‪( Hybrid approach‬‬
‫دراين حالت شاخص ها يا اهداف خاص و اختصاص ي براي هريك از‬
‫واحدها‪ /‬استراتژي ها تعريف مي شود‪.‬‬
‫از اين رويكرد هنگامي استفاده ميشود كه واحد هاي كسب و كار داراي‬
‫حداقل وابستگي به يكديگر بوده و داراي استراتژي هاي جداگانه اي باشند‬
‫ضمن اينكه ممكن است آنها مشتريان وفرايندهاي داخلي متفا وتي داشته باشند‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل ‪ BSC‬از آنها بهره برد ‪:‬‬
‫جنبه مالي‬
‫• درآمد‬
‫• حاشيه سود ناخالص ( براي هربخش‪ ،‬مشتري و‬
‫محصول )‬
‫• سود خالص‬
‫• مديريت نقدينگي‬
‫• متوسط ارزش سفارشات‬
‫• نسبت ارزش افزوده به كاركنان‬
‫• نسبت درآمد به كاركنان‬
‫• نسبت درآمد به كاركنان‬
‫• جمع روزهاي بدهي‬
‫• جمع روزهاي تامين اعتبارات‬
‫• گردش موجودي‬
‫• نرخ بازگشت سرمايه درگردش‬
‫جنبه مشتري‬
‫• سهم بازار‬
‫• رشد تقاضاي مشتري‬
‫• مشتريان جديد به كل مشتريان‬
‫• سفارشها به درخواستها‬
‫• شكايات به سفارشات‬
‫• شكايات به مشتريان‬
‫• برداشت مشتري درمورد تحويل و خدمات‬
‫• برداشت مشتري درمورد طراحي محصول‪/‬‬
‫خدمت‬
‫• هزينه متوسط درخواست‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل ‪ BSC‬از آنها بهره برد ‪:‬‬
‫جنبه فرآيندهاي داخلي‬
‫• تحويل هاي به موقع براساس تامين كنندگان‬
‫• تعداد اقلم تامين شده بي كيفيت به تعداد‬
‫خريد مواد‬
‫• اتلف ها‬
‫• نرخ ضايعات‬
‫• غيبت ها‬
‫• گردش كاركنان‬
‫• تعداد حوادث به كاركنان‬
‫• تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان‬
‫• نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان‬
‫• نسبت خروجي به نفر‪ /‬ساعت‬
‫• زمان هاي تنظيم‬
‫• نرخ بهره وري ازماشين آالت‬
‫جنبه يادگيري و رشد‬
‫• تعداد محصوالت جديد عرضه شده‬
‫• كل درآمد حاصل ازمحصوالت جديد‬
‫• هزينه هاي تحقيق و توسعه به درآمد‬
‫• هزينه آموزش به درآمد‬
‫• كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان‬
‫• تعداد محصوالت استراتژيك‬
‫• تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده برروي‬
‫رقبا‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫ویژگی های یک كارت امتیازی خوب‪:‬‬
‫‪ .1‬كارت متوازن امتيازي باید با پیوند رشته ای از روابط علت‬
‫ومعلولی‪،‬راهبرد شرکت را باز گوید‪.‬هر معیاركارت متوازن‬
‫امتيازي بخش ی از زنجيره علت و معلولی است‪ ،‬پیوندی از‬
‫طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی‪.‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫‪ . 2‬به کمک كارت متوازن امتيازي از راه تبدیل راهبرد به مجموعه ای‬
‫همسو و پیوسته از هدفهای عملیاتی ‪ ،‬قابل فهم و سنجش پذیر‬
‫می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد‪ .‬مدیران و‬
‫کارکنان تحت هدایت یک كارت امتیازی‪ ،‬اقدامات و تصمیماتی را بر‬
‫میگزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازد‪.‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫‪ . 3‬در شرکتهای انتفاعی‪ ،‬كارت متوازن امتيازي باید تاکید زیادی بر‬
‫هدفها و معیار های مالی داشته باشد‪ .‬كارت متوازن امتيازي بر‬
‫معیار های غير مالی بعنوان بخش ی از برنامه تحقق عملکرد مالی‬
‫تاکید دارد‪.‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫‪ .4‬كارت متوازن امتيازي باید با شناسایی حساس ترین معیارها‪،‬تعداد‬
‫معیارهای مورد استفاده را محدود کند پرهيز از کثرت و تکثير‬
‫معیار ها باعث جلب نظر مدیریت به معیار های مهم و کلیدی‬
‫استقرار راهبرد می شود‪.‬‬
‫بخش ششم ‪ :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫‪ .5‬كارت متوازن امتیازی باید روشنگر معیار های مالی و عملیاتی با‬
‫یکدیگر شود‪.‬‬
‫یک كارت متوازن امتیازی خوب‪ ،‬نمایانگر آن است که تاکید بر‬
‫عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی بلند مدت‬
‫لطمه زند چرا که شاخصه پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی‬
‫مخارج تحقیق و توسعه کاهش می یابد‪.‬‬
‫بخش ششم ‪. :‬تهيه كارتهاي متوازن امتيازي‬
‫‪ .6‬دركارت متوازن امتیازی علوه برمعیارهای عینی‬
‫باید به معیارهای ذهنی نيزتوجه کرد‪.‬‬
‫معیارهای عینی‪:‬‬
‫سود عملیاتی حاصل ازپیشگامی درمدیریت هزینه‬
‫سهم بازار‬
‫بازده تولید‬
‫معیارهای ذهنی‪:‬‬
‫درجه خشنودی کارکنان و مشتریان‬
‫نمونه كارت متوازن امتيازي )‪(BSC‬‬
‫ارتباط استراتژي هاي‬
‫امور با استراتژي ها و‬
‫اهداف شركت‬
‫برنامه هاي اجرايي‬
‫تعيين شده براي‬
‫استراتژي‬
‫هدف كمي تعيين شده‬
‫براي شاخص هاي‬
‫اندازه گيري‬
‫شاخص هاي اندازه‬
‫گيري اجراي‬
‫استراتژي‬
‫عنوان‬
‫استراتژي‬
‫شماره‬
‫استراتژي‬
‫نمونه كارت متوازن امتيازي )‪ (BSC‬شركت ‪ XYZ‬براساس برنامه استراتژيك سازمان‬
‫ارتباط استراتژي هاي‬
‫امور با استراتژي ها و‬
‫اهداف شركت‬
‫برنامه هاي اجرايي‬
‫تعيين شده براي‬
‫استراتژي‬
‫‪S1-P1‬‬
‫شاخص هاي اندازه گيري اجراي‬
‫استراتژي‬
‫عنوان استراتژي‬
‫‪%15 ‬‬
‫كاهش‬
‫• ميزان كاهش هزينه هاي‬
‫عملياتي نسبت به دوره قبل‬
‫• افزايش رضايت مشتريان از‬
‫قيمتهاي سازمان نسبت به‬
‫قيمتهاي رقبا‬
‫رقابتي نمودن‬
‫قيمت از طريق‬
‫كاهش هزينه هاي‬
‫عملياتي‬
‫‪%12 ‬‬
‫• درصد خدمات متنوع‬
‫گسترش حوزه‬
‫جغرافيايي فعاليت‬
‫از طريق شناسايي‬
‫و گسترش بازارهاي‬
‫هدف جديد‬
‫هدف كمي تعيين‬
‫شده براي شاخص‬
‫هاي اندازه گيري‬
‫‪%20 ‬‬
‫افزايش‬
‫‪S2-P2‬‬
‫شماره‬
‫استراتژي‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫بخش هفتم ‪:‬‬
‫تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي‬
‫بخش هفتم ‪ :‬تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي‬
‫كد استراتژيك‪:‬‬
‫عنوان استراتژي‪:‬‬
‫استراتژي مرتبط شركت‬
‫كد استراتژي‬
‫ردي‬
‫ف‬
‫كد برنامه هاي اجرايي مرتبط‬
‫بااستراتژي ‪ST-1‬‬
‫برنامه اجرايي )‪(P1‬‬
‫‪A1‬‬
‫‪A2‬‬
‫‪A3‬‬
‫‪S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1‬‬
‫‪P1‬‬
‫برنامه زمانبندي اجرا‬
‫تاريخ‬
‫شروع‬
‫تاريخ پايان‬
‫مسئوليتها‬
‫مسئول‬
‫انجام‪/‬واحد‬
‫مجري‬
‫مسئول‬
‫كنترل‬
‫وتصديق‬
‫ملحظات‬
‫بخش هفتم ‪ :‬تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي‬
‫كد استراتژيك‪S3 :‬‬
‫كد استراتژي‬
‫استراتژي شركت‬
‫شرح استراتژي‪ :‬همكاري با شركتهاي موفق بين املللي و بررس ي‬
‫تاسيس شركتهاي مشترك‬
‫‪S2 S1‬‬
‫‪S3‬‬
‫همكاري با‬
‫شركتهاي موفق‬
‫بين املللي و بررس ي‬
‫تاسيس شركتهاي‬
‫مشترك‬
‫‪S7 S6 S5 S4‬‬
‫بخش هفتم ‪ :‬تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي‬
‫ردي‬
‫ف‬
‫كد برنامه هاي اجرايي مرتبط‬
‫با استراتژي ‪S3‬‬
‫‪S3-P3‬‬
‫برنامه اجرايي )‪(S3-P3‬‬
‫‪A1‬‬
‫شناسايي شركتهاي پيشرو‬
‫‪A2‬‬
‫غربال كردن اين شركتهاي براساس‬
‫ويژگيها و شرايط مورد نظر‬
‫‪A3‬‬
‫درخواست تامين اعتبار و امكانات‬
‫مورد نياز براي تاسيس شركت‬
‫مشترك و يا بررس ي امكان همكاري‬
‫برنامه زمانبندي اجرا‬
‫تاريخ شروع‬
‫تاريخ پايان‬
‫مسئوليتها‬
‫مسئول‬
‫انجام‪/‬واحد‬
‫مجري‬
‫مسئول‬
‫كنترل‬
‫وتصديق‬
‫ملحظات‬
‫بخش هشتم‬
‫تست باالنس بودن‬
‫بخش هشتم ‪ :‬تست باالنس بودن‬
‫مفهوم بالنس بودن‬
‫‪.1‬عملکرد باید درهرچهارحوزه (مشتریان‪ ،‬مالی‪ ،‬فرایند داخلی‪ ،‬رشد و آموزش) مطابق‬
‫با استراتژی ها مورد سنجش قرار گيرد‪.‬‬
‫‪ . 2‬باالنس بودن لزوما تناظریک به یک نیست‪.‬‬
‫‪ . 3‬باالنس بودن یعنی بين فاکتورهای پیش رو و فاکتورهای پيرو تفاوت قائل شویم‪.‬‬
‫حوزه مالي‬
‫حوزه فرآيندهاي داخلي‬
‫حوزه‬
‫مشتري‬
‫حوزه نوآوري و يادگيري‬
‫هشتم ‪ :‬تست باالنس بودن‬
‫دراين مرحله با استفاده ازنمودار ‪ RADAR‬بررس ي مي نماييم كه آيا عملكرد شركت‬
‫در جنبه هاي چهار گانه مدل ‪ BSC‬مطابق استراتژي ها و اهداف تعيين شده مي باشد يا خير ؟‬
‫نمودار سبز‪ :‬استراتژي سازمان‬
‫حوزه مالي‬
‫نمودار قرمز‪ :‬عملكرد واقعي‬
‫حوزه فرآيندهاي داخلي‬
‫حوزه‬
‫مشتري‬
‫حوزه نوآوري و يادگيري‬
‫بخش نهم ‪:‬‬
‫تجزيه و تحليل نتايج و‬
‫بازنگري استراتژي ها‬
‫بخش نهم ‪ :‬تجزيه و تحليل نتايج و بازنگري استراتژي ها‬
‫جهت تجزيه و تحليل نتايج به نكات زيرتوجه كنيد‪:‬‬
‫قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كامال توجه كنيد‬
‫آن دسته از جنبه هاي مدل ‪ BSC‬را كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد‬
‫آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ‪ ،‬اولويت بندي كنيد‬
‫جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ‪ ،‬جهت تجزيه و تحليل نيز در‬
‫اولويت قرار مي گيرند‬
‫پس از تعيين جنبه استراتژيك ‪ ،‬آن دسته از برنامه هايي كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند را‬
‫انتخاب كنيد‬
‫از ميان برنامه هاي انتخاب شده ‪ ،‬نتايج فعاليت هايي كه استراتژيك تر است ‪ ،‬جهت تجزيه و تحليل در‬
‫اولويت قرار مي گيرد‬
‫فرآيند بازنگري استراتژي ها‬
‫نقشه استراتژي‬
‫به روزنمايي‬
‫آزمون فرضيات‬
‫و نهادينه نمودن‬
‫كارت امتيازي متوازن‬
‫استراتژي‬
‫يادگيري و رشد‬
‫تخصيص مجدد‬
‫به اولويتها‬
‫عملكرد‬
‫اقدامات و نوآوريها‬
‫با تشکر‬