Transcript 绩效管理-人力二级课件
国家职业资格人力二级考试 绩效管理 考试分值比重 人 力 资 源 管 理 师 考 试 二 级 六大模块 基础理 论部分 专业技 能部分 职业道德 10 —— 人力资源规划 15 20 招聘与配置 15 15 培训与开发 15 15 绩效管理 15 15 薪酬管理 15 20 劳动关系 15 15 国家职业考试标准（二级） 职业 功能 绩 效 管 理 学习内容 技能要求 相关知识 （一）绩效考 评方法与应用 1、能够运用各种考评方法，提出 绩效考评的实施方案 2、能够分析绩效考评过程中出现 的各种偏差并提出减少偏差的对策 1、各类绩效考评方法的特 点和适用范围 2、绩效考评中可能出现的 各种偏差及其减少的方法 （二）绩效考 评指标和标准 体系设计 1、能够进行绩效考评要素指标设 计 2、能够进行绩效考评标准体系设 计 1、绩效考评标准的种类 2、考评指标设计的要求 3、考评标准体系设计的原 则 （三）关键绩 效指标的设定 与应用 1、能够提取和设定关键绩效考评 指标 2、能够运用关键绩效指标法，对 各类人员进行绩效考评 1、关键绩效指标的涵义、 设定关键绩效指标的原则 2、选择关键绩效指标的方 法 （四）360度 考评 1、能够提出360度考评的具体实施 1、360度考评方法的内涵 方案 和特点 2、能够对360度考评过程进行监控， 2、360度考评方法注意事 发现存在问题，提出改进对策 项 考试分值比重 人 力 资 源 管 理 师 考 试 二 级 六大模块 基础理 论部分 专业技 能部分 职业道德 10 —— 人力资源规划 15 20 招聘与配置 15 15 培训与开发 15 15 绩效管理 15 15 薪酬管理 15 20 劳动关系 15 15 绩效的含义 “绩效”就是“结果” “绩效”就是“行为” “绩效”是结果与行为的统一(高素质与 高绩效的结合) 思考问题？ 企业为什么需要绩效管理 1、分解目标、传达目标的作用 2、了解工作产出，及时发现问题 3、保证留住有用的人力资源 4、让员工知道应该做什么 员工为什么需要绩效管理 1、了解自己的绩效，了解别人对自己的 评价 2、了解自己的不足，不断提高知识、技 能水平 3、有助于得到更多的帮助 绩效管理的概念 绩效管理 指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟 通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形 成组织所期望的利益和产出的过程。绩效管理是 一个完整的管理过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 完整的系统 注重过程的管理 前瞻性强，能设计发展规划 有完善的计划、监督和控制 的手段和方法 注重能力的培训 建立上下级之间的绩效合作 伙伴关系 2015/4/8 绩效考核 系统的一部分 注重结果 回顾过去，不具备前瞻性 提取绩效信息的一个手段 注重成绩的大小 使上下级站到了对立面 8 绩效管理——模块结构 2015/4/8 9 第一节 绩效考评的方法与应用 第一节 绩效考评的方法与应用 第二单元 绩效考评方法应用 2015/4/8 10 第一节 2015/4/8 绩效考评的方法与应用 11 绩效考评的效标 （X） （一）效标的含义 评价员工绩效的指标及标准。 类型 特征性 定 义 要 素 举例 考量员工是怎样一个人，侧重是员 忠诚度、沟通 容易设置，但并 工的个人特质 力、领导技巧 非有效 考量“员工如何执行上级指令，如 将期望的行为一 微笑、友善态 行为性 何工作”，对人际接触和交往频繁 一列出，经过选 度 的工作岗位尤其重要 择作为效标 结果性 考量“员工完成哪些工作任务或生 数量、质量 产哪些产品，其工作成果如何？” 效率、时间 打字员每分钟打 字速度 绩效考评方法的种类（X） 行为导向型主观评价 排列法、选择排列法 成对比较法、强制分布法 结构叙述法 行为导向型客观评价 关键事件法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法 行为导向 结果导向 综合型考评 目标管理法、绩效标准法、直接指标法 成绩记录法、劳动定额法 图解评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法 合成考评法的含义和特点 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起， 对组织或员工个人进行考评的一种方法。 具有以下几个特点： 所考评的是一个团队而不是某个员工 考评侧重点具有双重性，既考现在任务完成情况，又考未来潜 力开发的可能性 表格现实简单便于填写说明 考评量表采用三个评定等级：极好、满意和不满意 日清日结法的含义和特点 OEC法是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到 “日清日毕，日清日高”。 海尔的一个核心和三个原则 一个核心：市场不变的规律就是变 三个原则：1）闭环原则：凡事有始有终 2）比较分析原则：纵向比过去，横向比同行 3）不断优化原则：根据木桶理论及时整改全面提 高 行为导向型考评方法（X） 结构式叙述法（主观方法） 强迫选择法（客观方法） 定义：采用一种预先设计的结构化的表 行为导向客观考评方法，考评者必须从 格，由考评者按照各个项目的要求，以 3-4个描述员工某一方面行为表现的项 文字对员工行为做出描述性的考评 目中选择一项内容作为结果 特点：描述下属的特点、长处和不足， 并根据自己的观察分析和判断，提出建 特点：列举工作行为表现，使用中性描 设性改进意见和建议。 述语句，使考评参与者对工作表现是积 单一、缺乏量化没有客观依据的标准， 极的还是消极的，认知模糊。 受考评者主观连绵不绝制约影响 缺点： 优点： 优点：避免考评者 受考评者文字水平、 缺点：考评者揣测 1、简便易行 的趋中、过宽、晕 参与时间和精力限 最终结果不向个人 2、被考评者参与， 轮效应和其他常见 制 反馈 正确性提高 偏误 可靠性、准确性 P207 表4-1 P208 表4-2 结果导向型考评方法（X） 短文法 成绩记录表 劳动定额法 1、由被考评者在考评期末写一 篇短文，对考评期取得的重要突 出业绩作描述，作为上级主管考 评重要依据。 2、由考评者写一篇短文描述员 工绩效，列举长处和短处的事实 成绩记录本身代表一切，比较 适用于教学、科研的教师和专 家，以及工作有相同性质的岗 位。 每天内容不同，无法完全固化 衡量指标考量 内容和形式具有一定相同性 被考评者、上级、专家 1、进行工作研究（生 产流程、作业程序、 操作过程调研）实现 最优化。 2、工作研究是在方法 在动作研究基础上， 进行时间研究，对劳 动者在单位时间内生 产某种产品或完成某 项工作任务活动的劳 动消耗做出具体限定， 即形成工时定额或产 量定额。 3、通过试行期，执行 新的劳动定额。 优点： 1、减少偏见和 晕轮效应，减 少趋中和过宽 误差。 缺点： 1、时间和精 力占用大，不 能员工间横向 比较 2、写作水平 的两面性 优点： 很强的适用性 和有效性 缺点： 时间、人力和 成本较高 综合型绩效考评方法（X） （一）图解式评价量表法 步骤： 1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素 2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目， 每个项目分为 5-9 级 3、制成专用的考评量表 优点：广泛适应性；简单易行 缺点：集中；晕轮 P211 表4-3 、4-4、4-5、4-6 综合型绩效考评方法（X） （二）合成考评法 将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。 团队成员绩效考评记录表 岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照 标准按质按量按时进行操作 很好 不满意 满意 不满意 满意 不满意 评述： 合作精神：团队成员如何与同事、监督者和相处？在工作 很好 中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行， 评述： 礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助 其他要素（略） 满意 很好 评述： 考评者总评述： 签字： 日期： 签字： 日期： 被考评者意见： 综合型绩效考评方法（X） （三）日清日结法 具体实施程序和步骤是： 1、设定目标（动态优化的目标管理方法） 2、控制 3、考评与激励 综合型绩效考评方法（X） （四）评价中心技术 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考 评者提供真实的依据： 实务作 业或套 餐式 练习 自主式 小组讨论 个人测验 模拟某一管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处 理，并解决工作中出现的各种问题。 可以检验：决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会 者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。 可以检验：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等。 被考评者完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。 被考评者在评价活动期间，接受由一个或多个人主持的面谈。 面谈评价 面谈的内容：个人职业生涯的设计和发展 主要了解：成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。 通过对被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下， 考察其:策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题能力。 管理游戏 个人报告 管理游戏的活动涉及：市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化 等多领域问题。 被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告, 检测其:表达能力和雄辩能力。 第一节 第一单元小结 一、绩效考评的效标 二、绩效考评方法的种类 三、合成考评法、日清日结考评法的含义和特点 四、行为导向型考评方法 五、结果导向型考评方法 六、综合型绩效考评方法 练习题 1、员工绩效效标可分为（ ） A、特征性效标 B、结果性效标 C、行为性效标 答案：ABC 2、以下哪类效标属于结果类效标（ ） A、忠诚度 B、沟通能力 C、数量 D、时间 答案：CD 3、关键事件法属于（ ）考评方法 A、行为导向主观评价 B、结果导向 C、综合型导向 D、行为导向客观评价 答案：D 练习题 4、日清日结法的原则是（ ） A、闭环原则 B、不断优化原则 C、日清日高原则 D、比较分析原则 答案：ABD 5、考评者必须从3-4个描述员工某一方面的行为表现项目中选择一项 内容作为结果。指的是哪一种考评方法（ ） A、结构式叙述法 B、强迫选择法 C、成绩记录法 D短文法 答案：B 6、评价中心技术包括（ ） A、自主式小组讨论 B、个人测验 C、面谈评价 D、个人报告 E、管理游戏 答案：ABCDE 第一节 绩效考评的方法与应用 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 2015/4/8 25 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评方法应用 2015/4/8 26 案例分析 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软 件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间， 人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制 度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还 是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦 劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多不容易 啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。秘书小孙是新招来 的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自 己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留 守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。 那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”… …，在自己的印象中，小赵的测试报告 倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”… …，老王想了想，既然没出过岔子，应该 还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏， 被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改 成了3分。至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个 部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透 露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧 把小朱掉过去那该多好… … 2015/4/8 27 分布误差 （一）宽厚误差：评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。 原因： 1、评价标准过低 2、主管为缓和关系、避免冲突和对抗 3、采用主观性很强的考评标准和方法 4、考评中与被考评者反复多次进行沟通 5、“护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录 6、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇 7、“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工 8、避免长久的、消极的影响 9、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护 宽厚倾向 优 2015/4/8 良 中 差 28 分布误差 （二）苛严误差：评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。 原因： 1、可能是因为评定标准过高造成的 2、处罚那些难以对付不服管理的人 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说明力的证据 4、压缩提薪或奖励人数的比例 5、自认为应当严格执行上级对优秀评估标准 优 2015/4/8 良 中 苛严倾向 差 29 分布误差 （三）集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段 或所有员工被评为一般，使被考评者全部集中在中间水平，或者 是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往 往是评价标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”，即将全部员工从优 到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的 评分。 优 2015/4/8 集中趋势和中间倾向 良 中 差 30 晕轮误差、个人偏见 晕轮误差：因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 主要表现： 带着某种成见来座，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效 缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定 纠正方法： 1. 建立严谨的工作记录制度 2. 评价标准要制定详细、具体和明确 3. 对考评者进行适应的培训 个人偏见： 基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、 地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同，所带 来的评价偏差。 2015/4/8 31 优先和近期效应 优先和近期效应 优先——考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全 部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出 现“以偏概全”。 近期——根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现 作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近 代远”。 要求所有考评者表现掌握全面的数据资料 2015/4/8 32 自我中心、后继效应 自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价， 或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。表现为： 对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其不同的方面进 行评定 相似偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其相同的方面进 行评定 原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同 后继效应：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录， 对考评者在本考评期内的考评所产生的作用和影响 2015/4/8 33 第一节 第二单元小结 一、绩效考评中可能出现的各种偏误 2015/4/8 34 练习题 1、绩效考评出现的分布误差包括（ ） A、宽厚误差 B、苛严误差 C、趋中倾向 D个人偏见 答案：ABC 2、考核者根据下属员工最初的绩效表现，对其进行绩效评价， 属于（ ）偏误。 A、个人偏见 B、优先误差 C、晕轮误差 D、近期误差 答案：B 3、“榜样”效应属于绩效考评中（ ）偏误。 A、对比偏差 B、后继效应 C、相似偏差 D、宽厚误差 答案：C 2015/4/8 35 第二节 考评指标标准体系设计 第二节 考评指标标准体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计 2015/4/8 36 第二节 2015/4/8 绩效考评指标体系设计 37 案例分析 18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私 人船主承包从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支 付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。有 些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳 洲的犯人在船上的死亡率达12%。 于是，英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派 一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。 但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地 死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到 大海里喂鱼了。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政 府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳 洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时 候再清点人数支付报酬。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可 能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。 2015/4/8 38 （X） （一）适用不同对象的考评体系 1、组织绩效考评指标体系: 生产性组织: 以工作成果考评为主 技术性组织:工作成果考评和工作过程考评兼顾 管理性组织:以工作过程考评为主 服务性组织:以工作过程考评为主 2015/4/8 39 （X） （一）适用不同对象的考评体系 2、个人绩效考评指标体系 （1）按岗位承担者的性质和特点对岗位区分： 先分为管理、生产两大类； 再按工作职能、劳动分工的性质区分为若干中类和小类 （2）按岗位在生产中的地位和作用分为 生产、技术、管理、服务四大类 每一大类，再分为若干小类 （3）还要充分考虑考评的具体目和要求 用于奖励的考评应侧重于工作结果： 用于培训的考评应侧重于工作结过程. （4） 再明确上述情况下,从人员品性特征要求、工作行为表现、 产出结果三个方面调查研究，采集相关数据，找出所有的相 关指标，经过评估筛选 2015/4/8 40 （X） （二）不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系（选择题） 全面测评员工的品质特征(即心理品质、能力素质，如成就动机、 诚信度、主动性、自信心、合作精神、沟通能力、领导技巧、创新能力 等） 说明员工是一个何种类型具有何种潜能的人。 行为过程型绩效考评指标体系 说明员工在某一方面是如何表现的，又是采用什么方式方法完成的。 工作结果型绩效考评指标体系（选择题） 说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，取得的具 体 成果或业绩是什么，其贡献率有多大。 产出结果：物质性的实物产品、精神性的非实物产品。 2015/4/8 41 绩效考评指标体系设计的原则（Y） 针对性原则 从实际出发，具有较强的针对性，体现考评对象的性质和特点 科学性原则 以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为 依据，采取科学的调研分析方法和先进的工具 明确性原则 要素指标有明确内容、定义或解释说明，计算公式，要素和概 念内涵明确、外延清晰 2015/4/8 42 绩效考评指标体系的设计方法（X） （一）要素图示法 （P235 图4-2、4-3） （二）问卷调查法 （P236 表4-12） （三）个案研究法：典型人物研究、典型资料研究 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （王）经验总结法 （六）头脑风暴法 2015/4/8 43 绩效考评指标体系的设计程序（X） 一般可分为四个步骤： 1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整 2015/4/8 44 第二节 第一单元小结 一、绩效考评指标体系设计的内容 二、绩效考评指标体系设计的原则 三、绩效考评指标体系的设计方法 四、绩效考评指标体系的设计程序 2015/4/8 45 练习题 1、绩效考评指标体系按照不同性质，可划分为（ ） A、品质特征型考评指标 B、行为过程型考评指标 C、工作结果型考评指标 答案：ABC 2、绩效考评指标体系的设计原则包括（ ） A、适应性 B、针对性 C、科学性 D明确性 答案：BCD 3、绩效考评指标体系的设计方法有（ ） A、要素图表法 B、问卷调查法 C、面谈法 D、头脑风暴 法 答案：ABCD 2015/4/8 46 第二节 考评指标标准体系设计 第二节 考评指教标准体系设计 2015/4/8 第一单元 第二单元 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 47 第二节 考评指标标准体系设计 2015/4/8 48 绩效考核指标和标准 绩效考核指标 是对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素） 进行考核与评价的项目。（考核什么？） 标准 是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。（达到 的水平） 例： 某企业销售部绩效考核指标与标准一览表 项 目 类型 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在30万-40万， 税前利润率为20%-25% 零售店销售额 数量 销售额比上年同期增长北 销售额比上年同期增长了7%-9% 销售费用 成本 实际费用与预算之间的变化 时间费用与预算相差在67%以内 2015/4/8 绩效指标 绩效标准 49 绩效考评标准的设计原则（Y） 绩效考评标准的设计原则 是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。指标 体系解决“质化问题”、考评标准解决“量化问题”。 （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 2015/4/8 50 绩效考评标准的种类（Y） （一）综合等级标准 （P241 表4-13） 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合， 根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指 派一定的分值。 （二）分解提问标准（P232 表4-11） 将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对 独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根 据提问的内容做出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可 以天3-9个等级的具体描述中做出选择。 2015/4/8 51 考评指标标准的评分方法（X） （一）单一要素的计分方法 自然数法 系数法：函数法 常数法 （二）多种要素综合计分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 （选择题） 百分比系数法 2015/4/8 52 计算题 某公司对销售部门的员工采用360度绩效考评的方法，每项打分最 高6分，最低1分，考评结果如下表。请你在空白栏处填写相关内容。 考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分 考评得分 考评项目 权重 （%） 下级考 自我考 客户考 本栏 上级考评 同事考 （70%） 评（10%） 评（10%） 评（5%） 评（5%） 得分 个人 特征 事业心 10 4 5 4 5 5 4.2 主动性 10 3 4 4 5 4 3.35 工作 行为 合作能力 10 4 5 4 4 5 4.15 服务水 平 10 4 4 4 5 4 4.05 合同维 持 30 3 3 4 4 4 3.2 业务开 拓 30 4 4 5 5 4 4.15 工作 成果 总分= 2015/4/8 3.78 53 绩效考评标准量表的设计（X） （一）名称量表 根据一般原则指派给事物某一类别的数字或者其他标志，仅仅 是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。 （二）等级量表 是在一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类，根据事 物的特性和分类原则，量表上每个类别只具有序列性，指派给类别 的数字具有等级或序列的特性。 （三）等距量表 除具备以上两种外，要求一定数量差距在整个量表阶梯上都是 相同的。 （四）比率量表 是测量水平最高的量表，也是较为理想的，除含有类别、等级、 等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。 2015/4/8 54 第二节 第二单元小结 一、绩效考评标准的设计原则 二、绩效考评标准的种类 三、考评指标标准的评分方法 四、绩效考评标准量表的设计 2015/4/8 55 练习题 1、绩效考评标准的设计原则包括（ ） A、定量准确 B、先进合理 C、突出特点 D、简洁扼 要 答案：ABCD 2、绩效考评标准的多种要素综合计分方法有（ ） A、系数法 B、系数相乘法 C、百分比系数法 D、简单相加法 E、连乘积法 答案：BCDE 3、绩效考评标准量表分为（ ） A、名称量表 B、等级量表 C、等距量表 D、比率量 表 答案：ABCD 2015/4/8 56 第三节 关键绩效指标设定与应用 2015/4/8 57 关键绩效指标的内涵（X） 关键绩效指标的内涵（KPI） 考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能 够影响其他变量的考核指标。 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种 绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提 出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标， 然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织 或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 2015/4/8 58 关键绩效指标的内涵（X） 区别 KPI体系 一般绩效评价体系 目标 以战略为中心，指标体系设计 差异 与运用服务于战略目标 以控制为中心，有效控制员工个人行 为 过程 在组织内部自上而下对战略目 差异 标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效 与目标产生 财务与非财务指标的结合，关 构成 注短期、兼顾长期，指标传达 差异 结果和产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去业绩的评价，指导改进的 出发点是过去存在的问题，绩效改进 行动与战略需求脱钩 来源 组织战略与竞争的需要，有助 差异 于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，来源于 特定的程序，对过去行为与绩效的修 订，与个人绩效的好坏密切相关 2015/4/8 59 设定关键绩效指标的目的（Y） 设定关键绩效指标的目的： 困扰各级主管的两方面问题 采取客观量化指标考评困难的三个原因 提取和设定关键绩效指标的三大必要性 满足科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，构建完整关键 绩效指标和标准体系的四个基本特点： 能集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造价值 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 能跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关 键绩效指标标准之间进行对比分析 2015/4/8 60 选择关键绩效指标的原则（Y） （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 2015/4/8 61 小故事 唐僧师徒是一个知名的团队，但这个团队的绩效管理似乎做得并不好。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的 是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“1个。” 师傅说：“好，答对了，给你一个伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？” 沙僧答道：“1个。”师傅说：“好，也对了，给你一个伞。”八戒一看，心中 暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻了，直接跳 下去了。 过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有 3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？” 悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你1个。”又问沙僧：“中国 的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问 题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了， 我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。” 2015/4/8 62 确定工作产出的基本原则（Z） 一、增值产出的原则 二、客户导向的原则 三、结果优先的原则 四、设定权重的原则 2015/4/8 63 平衡计分卡的概念和特点（X） 平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标 体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度， 衡量企业的业绩。 •市场占有率 •客户开发率 •客户保有率 •客户满意度 客户方面 我们如何为客户 提供服务？ •员工满意度 •技术创新能力 •知识水平提高 2015/4/8 财务方面 我们如何为股东 创造价值？ 企业 战略 学习与成长 我们必须如何学 习和成长？ •收入增长 •成本下降 •投资回报率 •资产回报率 •创造利润能力 内部流程 我们必须在哪些 工作流程上擅长 •质量提高能力 •流程改善能力 •对市场需求的反应时间 •生产率 64 提取关键绩效指标的方法（X） （一）目标分解法 采用平衡计分卡设定目标，通过建立财务指标和非财务指标的综 合指标体系对企业的绩效水平进行监控 1、确定战略的总目标和分目标 战略目标根据内外部环境条件和自身发展状况确定，必须不断随 着形势的变化进行调整，企业及下属在不同阶段重点不同 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析 进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几 个财务指标 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来 2015/4/8 65 提取关键绩效指标的方法（X） （二）关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到 底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 核心：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导 致成功的关键业绩模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。 重要决定因素 关键因素分解1 分解指标1.1 2015/4/8 分解指标1.2 关键因素分解2 分解指标2.1 分解指标2.2 66 提取关键绩效指标的方法（X） （三）标杆基准法 将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响 力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究， 探究基准企业的绩效行成原因，建立企业可持续发展的关键 绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 参考企业 1、本行业领先的最佳企业 2、居于国内领先地位的最优企业 3、居于世界领先地位的顶尖企业 2015/4/8 67 提取关键绩效指标的程序和步骤（X） （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （SMART原则） （三）根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分： 1、先进的标准水平 2、平均的标准水平 3、基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有 可靠性和准确性。 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目 标。 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准。 2015/4/8 68 设定KPI时常见的问题与解决方法（X） 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作产出 项目过多 列出15-20的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目； 比较产出结果对组织的贡献率；合 并同类项，将增值贡献率的产出归 到一个更高的类别 绩效指标 不够全面 对某项产出可从质量、数量和 时限几个方面进行衡量，但在 关键绩效指标中仅仅给出了数 量标准，如发展客户的数量 设定针对性强的更全面、更深入的 绩效考评指标 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以 跟踪“错误率” 对绩效指标的 跟踪和监控耗时过多 绩效标准缺乏 超越的空间 2015/4/8 如果100%正确的绩效标准确实必须 绩效标准中使用“零错误率”、 达到，那么就将其保留；如果不是 “100%”、“从不”、“总 必须达到的，就修改绩效标准，以 是”、“所有”等指标 预留出超越标准的空间 69 提取设定关键绩效指标的应用实例 1、企业一般主管人员关键绩效指标体系 2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系 3、企业财务主管的关键绩效标准体系 2015/4/8 70 企业关键绩效指标标准体系的构建 KPI体系一般沿着两条主线进行设计 按组织结构层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方 法 按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分 析方法 在明确KPI体系设计的两条主线后，采用三种方法进行具体设计： 1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系 2015/4/8 71 第三节内容小结 一、关键绩效指标的定义、设定关键绩效指标的目的、选择 关键绩效指标的原则 二、平衡记分卡的概念、特点及确定工作产出的基本原则 三、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤 四、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方 法 2015/4/8 72 练习题 1、下列对关键绩效指标表述正确的是（ ） A、以战略为导向进行设计 B、自下而上产生指标 C、以财务指标为主，非财务指标为辅 D、强调组织战略与竞争需求的结合 答案：AD 2、关键绩效指标的原则包括（ ） A、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 答案：ABCDE 3、平衡计分卡从（ ）角度，衡量企业的业绩 A、财务 B内部流程 C、学习与成长 E、关联性 D、客户 答案：ABCD 2015/4/8 73 练习题 4、标杆基准法参考的企业有（ ） A、本行业领先的企业 B、国内领先地位的企业 C、世界领先地位的企业 D、通过国际相关领域认证的企业 答案：ABC 5、关键绩效指标标准水平可区分为（ ） A、普通标准 B、基本标准 C、平均标准 D、先进标准 答案：BCD 6、关键绩效考评指标的总和可以解释被考评员工（ ）以上的工作 目标 A、75% B、20% C、100% D、80% 答案：D 2015/4/8 74 第四节 360度考评方法 2015/4/8 75 360度考评方法（Z） 360度考评方法的产生与发展 2015/4/8 76 360度考评方法的内涵（X） 360度考评方法的内涵 是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内 外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考 评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行 为、提高绩效等目的的考评方法。 1、上级评价 2、同级评价 3、下级评价 4、客户评价 5、自我评价 2015/4/8 77 360度考评方法的优缺点（Y） （一）360度考评方法的优点 1、360度考评具有全方位、多角度的特点。 2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜 任特征。 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优 势建立更为和谐的工作关系。 4、360度考评采用匿名评价方式，取消考评者的顾虑，使其能够 客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。 5、360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织 成员的参与性。 7、促进员工个人发展。 2015/4/8 78 360度考评方法的优缺点（Y） （二）360度考评方法的缺点 1、360度考评侧重于综合评价。 2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总 是一致的。 3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4、在360度考评过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡， 组织成员忠诚度下降等现象。 2015/4/8 79 基于互联网的360度考评（Z） （一）基于互联网的360度考评的优势 1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2、网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 3、保持了整个评价过程的适时性和动态性。 4、大大降低了评价成本。 （二）基于互联网的360度考评面临的问题 1、受公司网络化程度影响大。 2、存在信息安全隐患。 2015/4/8 80 360度考评的实施程序（X） （一）评价项目设计 1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （二）培训考评者 1、组建360度考评者队伍。 2、对选拔出的考评者进行培训。 （三）360度考评 1、实施考评。 2、统计评价信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯 发展）的行动计划。 （四）反馈面谈 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。 （五）效果评价 1、确认执行过程的安全性。 2、评价应用效果。 3、总结考评过程中的经验和不足。 2015/4/8 81 注意事项 1、确定并培训公司内部专门360主持管理人员。 2、实施360度考评方法，应选择最佳时机。 3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承 担责任，确保考评者的意见真实可靠。 4、使用客观的统计程序。 5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7、对考评者的个别意见实施保密。 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也 有所不同。 2015/4/8 82 第四节内容小结 一、360度考评的内涵 二、360度考评方法的优缺点 三、基于互联网的360度考评 四、360度考评的实施程序 五、360度考评实施过程中的注意事项 2015/4/8 83 Thank you all ! www.cenuni.com