Velfærdsledelse – Mellem styring og potentialitet Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2014

Center for skole og velfærdsledelse Find os på facebook Master i ledelse af uddannelsesinstitutioner DPU/CBS http://edu.au.dk/uddannelse/masterudd annelser/oversigtoveruddannelser/ledels eafuddannelsesinstitutioner/

3 samtidsdiagnoser 1. Den potentielle forvaltning 2. Den kommunikationsafsøgende velfærdsorganisation 3. Den potentielle borger

Tilblivelsen af den potentielle forvaltning

Ustyrlighed er betingelsen og enhver styring og ledelse • Styring handler om at reducere en forskel • Styring er altid meta-kommunikation • Styring er altid styring af selv-styring • Der er kun styring, hvis det styrede system vælger at knytte an til styringen i deres egen selv-styring • Der er altid et overskud af muligheder for, hvordan et systemer fortsætter sig selv, og det kan også forandrer sig selv og dermed ændre ‘ spilleregler ’ for sig selv • Ustyrlighed er derfor fundamentet i al styring

Potentialitetsforvaltningen

Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati

Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin

Sektor forvaltning Supervisions -forvaltning

Planlægning Supervisering Den enkelte forvaltning Organisationers autonomi

Potentialitets -forvaltning

Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

Fra tilpasning til omstilling • Fra: Forandring Stabilitet Organisation: Tilpasnings og reform orienteret Omverden: Bestemmelig, generel og forudsigelig • Til: Forandring Omstilling og turbulens er det eneste stabile Organisation: Fleksibel og omstillings parat Omverden: Ubestemt, perspektivistisk og kompleks Hvordan kan man oppefra skabe omstillingsevne nedenfra?

Hvordan at omstille til konstant omstilling?

Supervisionsforvaltningen

Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution Ledelse af selvledelse Institutions -kontrakter Styrings Dialog Refleksions -værktøjer Superviserende forvaltning Strategidage

Fra omstilling til radikal innovation • Idealet bliver en institution, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont • Potentialisering er et ideal om at det er vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder • Hvordan forandre mhp. det ukendte?

• Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er?

• Hvordan at skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, sådan at fremtidsbilledet ikke sige mere om nutiden end om fremtiden?

Horisonten bagved horisonten

Potentialitetsforvaltningen

Institution

?

Innovations -lege

Institution

?

Institution

?

Partnerskabelse

Institution

?

Institution

?

Friheds breve

Institution

?

Speeddating mellem institutioner

Institution

?

Potentialitetsafsøgende forvaltning

Tvang til frihed

Nu Win/wip modellen Hvad er?

Hvad er muligt?

Om fem år

Det potentielle rum

Velfærdsinstitutionernes selvstændiggørelse Den uskyldige institution

Bureaukratiet

Den fagligt ansvarlige

institution

Sektorforvaltningen

Den strategiske

organisation

Supervisions forvaltningen

Den potentielle organisation

Den potentielle forvaltningen

Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set oppe fra) • Hvordan får man et organ-i-et-hierarki til at genkende og genskabe sig selv som selvstændig med ansvar for egen udvikling, strategi og resultater?

• Hvordan styrer, gennem budskabet ” Gør som jeg siger. Vær selvstændig!

” ?

• Hvordan kan man udefra styre, sådan at velfærdsorganisationerne indefra ‘tænker ud af boksen’, potentialiserer sig selv og overskrider enhver strukturel forventning?

Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set nedefra) • Hvordan kan man som velfærdsorganisation styre sig selv, når man er fanget i et dobbeltbind mellem at udvise selvstændighed og gøre som der bliver sagt?

• Hvordan kan man på en gang styre efter en strategi samtidigt med, at man i innovationens navn opfordrer alle i organisation til at stille spørgsmålstegn ved alle selvfølgeligheder inklusiv institutionens basale funktion?

• Hvordan kan man lede en organisation, når man samtidigt ønsker at opløse dens strukturer og helst bare ville være proces?

Tilblivelsen af den kommunikationsafsøgende velfærdsorganisation

Den homofone velfærdsinstitution Styrer/styret Partier Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Banker Aviser Hospitaler Hjælp/ikke hjælp Plejefamilier Elsket/ikke elsket Virksomheder Interesse organisationer Radiokanaler Forlag Praksisser Børnehjem Plejehjem TV-stationer Familier Regering Børser Forvaltning Klinikker Bistanden Internetsider Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

Den heterofone velfærdsinstitution Kode 1 + Kode 4 + Kode 2 + Kode 3 + Funktionssystem 1 Funktionssystem 2 Funktionssystem 4 Funktionssystem 3

Den heterofone socialforvaltning Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Ret/uret Hjælp/ikke hjælp Pædagogik Ret Økonomi Omsorg

Den kommunikationsafsøgende organisation + + + + + + • I modsætning til problemet om prioritering og afvejning mellem koder, bliver det nu muligt at anskue funktionssystemerne som et åben reservoir, som organisationen kan eksperimentere med • Vi får en organisation, der ikke må forudbestemme den kommunikative kode • Det er en organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer funktions-systemerne repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. • Vi får

den kommunikations afsøgende potentialitetsskabende organisation

• Det interessante ved kerneopgaven er den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne • Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke Kerneopgaven i centrum

Hash-samtalen (Komiteen for Sundhedsoplysning 2005) • Formål: ”at bibringe den unge mere nuancerede og bevægelige holdninger til hashrygning for derigennem at hjælpe den unge til at skabe positive forandringer for sig selv” •

Dobbeltbundet udgangspunkt:

• Forebyggelseskonsulenten siger: ”Jeg mener ikke man kan bruge ordet ’behandling’ i forbindelse med hash. Man kan jo ikke misbruge hash” • Lederen af en behandlingsinstitution siger ”Jeg ser meget alvorligt på hash. Hash gør langt mere skade end heroin og kokain”

Den afsøgende Hash-samtale • •

Den pædagogisk kodning

handlinger om at flytte den unges bevidsthed om hash. Men den pædagogiske kommunikation må ikke være belærende!

Den medicinsk kodning

sundheden. Men den medicinske kommunikation må ikke være behandlende! handler om, hvordan hash påvirker • Den

omsorgskodning

handler om at hjælpe den unge ud af sine sociale problemer, hvoraf hash blot er et aspekt. Men omsorgskommunikationen må ikke være formynderisk!

• Samtalen og dens præmisser skal skabes indefra samtalen. Den bliver kommunikationsafsøgende, og Koden skal bestemmes af, hvad der skaber potentialer i samtalen

Kommunikationen række ud efter dens ustyrlige udenfor Magt overlegen + Magt underlegen Bedre + Dårligere Lærings mæssigt -

Pædagogik Magt Tvunget frihed Socialisering og læring

Hjælp + - Hjælp -

Omsorg Trivsel og næste kærlighed

Ikke syg + - syg -

Behandling Sundhed

Kommunikationsafsøgningens paradokser og udfordringer • Hvordan at lede en organisation, der hele tiden skal holde muligheder åbne, og endda holde åbent hvilke sprog mulighederne ses i? • Hvordan kan man undgå, at de ’oprindelige’ kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke?

• Hvordan kan man skabe en saglig præmishorisont for beslutninger, når man samtidigt ønsker fortsat åbenhed for forskellige saglige blikke?

• Hvordan leder man ikke organisation, når det der tillægges værdi er uden for rækkevidde?

Tilblivelse af den potentielle borger

Borgerledelse

Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Borgeren som retssubjekt

Lov og retsbestemte ydelse Borgerens formelle handlerum Privatgrænsen

Den modtagende borger Den aktive medborger Borgeren som potentialitet

Vejledning Rådgivning Handleplan Medsyn Dialog Kontrakt Borgerens materielle handlerum Borgerens motivation til at modtage hjælp Borgerens selvforhold Borgerens kapacitet til selvrefleksion og til valg af sig selv som fri Afsøgende samtaler Sociale skabelseslege Æstetiske værktøjer Borgerens kontingente selvforhold Borgerens fantasi og billeder af sig selv

Potentialisering af borgeren

Funktionssystemers klassiske rolleopdellinger Præstationsrolle Publikumsrolle

Person Masse

Skuespiller Læge Lærer Socialrådgiver Publikum Patient Elev Klient

Publikumsfiktioner af anden orden Præstationsrolle

Person

Præsterende publikum

Publikum Publikum

Masse Personliggørelse Masse gørelse

Hvordan inviterer man borgeren til skabe sig selv i systemets blik?

Funktionssystem Kodens foldning Præstationsrolle

Det pædagogiske system Det politiske system Omsorgssystem Sundhedssystem Det økonomiske system At lære at lære at lære Lærer Magt til mægtiggørelse Politiker Hjælp til selv-hjælp Socialrådgiver Forebyggende livsførelse Læge Betale for andres betalinger Producent

Publikumsrolle af første orden

Elev Borger

Publikumsrolle af anden orden Ansvarlig for egen læring Aktiv medborger

Klient Patient Forbruger

Selvhjælpende klient Den sunde borger Politisk forbruger

Borgeren inviteres indenfor under forudsætningen er bliver udenfor. Man skaber et monster fanget mellem to verdener

Den autentiske professionelle Den personlige præstation Rolle Person • Den ny professionelle bliver en, der ikke blot træder ind i en upersonlig rolle, men en der professionel skal forhold sig personligt til rollen • Som man diskuterer det i Socialrådgiveren: ” Des mere autentiske vi er som fagpersoner, desto mere viser vi vejen for klienterne til at turde være sig selv, og omvendt ” Vi får et paradoks: En professionel autoritet kan man kun være, hvis man ekskluderer det personlige til fordel for det faglige. Autentisk er man kun hvis man er identisk i sit selvforhold og ikke spiller en rolle. Med den autentiske professionelle forventes den umulige

Borgerledelsens paradoks • Hvordan får man borgere til at genkende sig selv som aktive ansvarstagende medborgere? • Hvordan skaber man kontingens i den præsterende publikumsrolle som den er attraktiv og opleves som individuel?

• Hvordan ved man, hvornår man leder, når det man vil forpligte borgeren på er en indre pligt/frihedsdialog og altså et usynligt forhold?

• Det præsterende publikum inviteres indenfor underforudsætninger er blive uden for. Borgeren gøres til et monster fanget mellem to verdener. Hvordan håndteres dette?

• Hvordan undgår man som professionel, at ens faglige autoritet kommer i vejen for den personlige og autentiske coaching og omvendt at personliggørelsen af den professionelle rolle underminerer den professionelle autoritet?

Kompleksiteten presses nedad!

Og det bliver stadigt vanskelige at skabe klare, saglige og entydige præmisser

Samlet tese: selvskabt ledelse Hvad der før blot var rammer, lederen kunne referere til som begrundelse for handling, er i dag nogle, ledelsen selv skal tage ansvaret for at skabe. Flere og flere traditionelt eksternt fastsatte præmisser for ledelse gøres i dag til internt selvskabte præmisser. Ledelse

Selvreference

Rammer Omverden Forestillinger Grundværdier Mål Funktion Sprog ….

Konsekvensen • Velfærdsledelse bliver politisk ledelse!