Transcript Organizačné normy

6. FORMALIZÁCIA OŠ A
ORGANIZAČNÉ NORMY
Formálna a neformálna organizácia
2. Organizačné normy - upravujú:
1.





poslanie organizácie, jej vzťahy k okoliu,
organizačnú štruktúru,
procesy, ktoré v organizácii prebiehajú pri výkone jej funkcií,
pri plnení úloh,
funkcie a vzťahy organizačných prvkov,
začlenenie noriem do systému riadenia organizácie.
Formálna a neformálna organizácia
hľadáme odpoveď na otázku - čo je a čo by malo byť
FO - formálna organizácia obsahuje vopred určené - znakmi
vyjadrené stránky organizácie
- ciele, štruktúra, procesy v nej sú presne stanovené,
FO - je zakotvená v organizačných normách.
NO - neformálna organizácia - to čo reálne existuje, čo ešte
nebolo formalizované, alebo sa ešte nedodržiava, beží to
inak, ako to bolo určené.
- v každej organizácii pôsobia subjektívne a objektívne vplyvy,
súvisí to s uplatňovaním organizačných noriem v praxi,
- môže pôsobiť aj pozitívne.
Stupeň, miera formalizácie
- možné sú 2 krajnosti
a)
úplná formalizácia,
b) vôbec neformalizovaná
v praxi sa nevyskytujú v čistej forme;
Podľa podielu FO a NO
1.
byrokraticko-mechanistický typ - Weber;
2.
adaptilno-organický - vyššia adaptibilita, dynamická;
- veľa predpisov môže mať za následok pokles iniciatívy,
ťažkopádnosť,
- je dobré vedome ponechať priestor pre neformálne vzťahy,
Faktory, ktoré ovplyvňujú stupeň formalizácie
 druh činnosti, v armáde vysoká formalizácia, vo vede a
výskume nízka miera formalizácie -minister Palko odvolanie
šéfa policajných odborov - apolitičnosť;
 prepojenie činností VOJ, ak je to súčiastková špecializácia,
tak je potrebná vysoká miera, stupeň formalizácie;
 veľkosť organizácie, aj ide o veľký podnik vysoký stupeň
formalizácie je nutný;
Rozumná formalizácia je podmienkou rastu efektívnosti.
Účelnosť formalizácie končí tam, kde by ďalšia
formalizácia činnosť sťažila.
Tendencia je viac uplatňovať dynamické organizačné štruktúry.
Organizačné normy
Každá organizácia musí konkretizovať všeobecne platné právne
normy a upravovať svoje vnútorné vzťahy tak, aby vyhovovali
požiadavkám týchto zákonov, ale aj požiadavkám vnútornej
deľby práce a kooperácie a aby upravovali správanie
pracovníkov - na to slúžia
vnútorné riadiace akty VRA - normované VRA - sú to
predpisy, záväzné ustanovenia - upravujú správanie
podnikov, vnútropodnikových organizačných jednotiek
Organizačné normy
vymedzujú systém riadenia organizácie - podstatnú časť
formalizovanej stránky.
organizačné normy upravujú:

poslanie organizácie, jej vzťahy k okoliu;

organizačnú štruktúru;

procesy, ktoré v organizácii prebiehajú pri výkone jej
funkcií - pri plnení úloh;

funkcie a vzťahy organizačných prvkov - VOJ;

začlenenie noriem do systému riadenia - manažmentu
organizácie.
Funkcie organizačných noriem
1.
2.
3.
4.
konštitutívna - ON sú prostriedkom na
vytváranie systému riadenia;
racionalizačná - ON pomáhajú racionalizovať
riadenie, sú nástrojom rastu efektívnosti
organizácie;
arbitrážna - pri sporoch medzi útvarmi, pri
hľadaní zodpovednosti sú ON jedným z kritérií
pre kontrolu
funkcia modelu riadenia - ON zobrazujú systém
riadenia organizácie.
Organizačné normy - tvoria normatívny model systému
riadenia.
Sústava organizačných noriem podniku je hierarchicky
usporiadaná - môžme ich členiť podľa kritéria hierarchie na
normy: podniku, závodu, prevádzky.
Podľa druhového hľadiska poznáme:

Štatúty, resp. stanovy

organizačné poriadky a ostatné poriadky - pracovný,
hospodársky, dokumentačný,

smernice

pokyny

postupy (pracovné postupy)
1. Štatúty, resp. stanovy
vymedzujú
 postavenie a činnosť (názov, sídlo, predmet činnosti, ZI,
zakladatelia),
 zloženie a pôsobnosť orgánov,
 rámcovú organizačnú štruktúru - nie podrobnú - len v statike
 iné;
2. Organizačný poriadok - OP
 opisuje organizačné prvky organizácie - OP podniku, OP závodu, ..
 upravuje OŠ podniku, či VOJ,
 upravuje funkcie jednotlivých prvkov OŠ,
 upravuje základné pravidlá ich vnútorného usporiadania a
fungovania
 JE HIERARCHICKY USPORIADANÁ NORMA OD PODNIKU
AŽ PO PRACOVNÉ MIESTO.
3. Smernice
 určujú spôsob vykonávania jednotlivých funkcií,
 konkretizujú funkčné náplne a vzťahy organizačných
prvkov pri ich plnení, (špecifikuje sa funkcia - aké činnosti,
aké organizačné miesta sa utvoria, ako sa zúčastňujú na
danom procese, kto a ako spracúva - aké doklady, formuláre,
technika spracovania, podmienky výkonu funkcie) napr.:
 smernice pre zákazkové riadenie,
 smernice pre prijímanie pracovníkov do zamestnania;
Majú obsahovať stále ustanovenia, aby sa dali robiť
stereotypy, automatizmy fungovania.
Treba však ponechať priestor na sebarealizáciu.
4. Pokyny


sú ON, ktoré vydávajú vedúci útvarov,
podrobnejšie rozpracúvajú smernice útvaru len pôsobnosť pre
daný útvar.
5. Postupy
podrobne predpisujú spôsob a techniku vykonávania
činností, napr. operácie
ON obsahujú 2 typy vyjadrovania
1.
verbálne
2.
neverbálne - grafy (napr. graf, schéma OŠ), tabuľky,
symboly, znaky- číselné, písmenkové, zmiešané.

7. ORGÁNY A RIADIACI APARÁT FIRMY
Podnik jednotlivca PJ, tam je často vlastník súčasne aj
vedúcim, riaditeľom a pod.

Podnik - spoločnosť - tam vrcholové vedenie môže
zabezpečovať jednotlivec alebo
kolektívny orgán.

osobné spoločnosti - nemajú osobné orgány, sú založené na
osobnej zaangažovanosti,

kapitálové spoločnosti - systém 3 orgánov

vrcholný orgán - valné zhromaždenie VZ,
2.
riadiaci orgán - predstavenstvo, správna rada, riaditeľská rada,
3.
kontrolný orgán - dozorná rada, audítori
Americké firmy riaditeľskej rade podlieha riaditeľ, prezident firmy,
riadi de facto;
1.
schéma riadiaceho aparátu firmy:
valné
zhromaždenie
riaditeľská
rada
prezident
výroba
viceprezident -GM
marketing
financie
samostatné
viceprezi- účtovníctvo a
dent -GM rozpočtovníct
vo +
pokladničné
hospodárenie
právne
styk s
oddelenie verejnosťou
personalist.
výskum
vývoj
zásobovanie
doprava
Vývojové tendencie organizačných štruktúr
V posledných desaťročiach zaznamenalo organizačné usporiadanie
podnikov búrlivý vývoj,
došlo k odklonu od vertikálnej OŠ ku OŠ výrazne horizontálnej
či od hierarchickej štruktúry ku štruktúre typu kvet.
Vo vertikálnej, hierarchickej OŠ má každý zamestnanec svoje pracovné
miesto, svoju funkciu, právomoc a zodpovednosť. Výroba je založená
na deľbe práce a výkonná moc je sústredená v rukách vrcholových
manažérov. Aby vznikol výrobok, musia najmä manažéri strednej línie
rozhodovať, koordinovať, kontrolovať a všemožne inak zabezpečovať
výrobný proces. Vertikálna organizačná štruktúra je prehľadná,
relatívne stabilná, ale predpokladá aj stabilné okolie podniku.
P.F. Drucker - formuláciou problematiky diskontinuity
a turbulencie vyslal jasný signál: súčasné systémy
podnikového riadenia rýchlo zastarávajú a už nie
sú schopné riešiť problémy postindustriálnej
doby.
Kto nedokáže rýchlo a pružne reagovať na
neustále sa meniace podmienky okolia, nemôže
byť úspešný.
Podnikový manažment potrebuje novú filozofiu:
podniky si navzájom konkurujú vo svete, kde jedinou
istotou je permanentná zmena.
Manažment sa stal riadením zmien.
Expanzia a rast podnikov aj dôsledky turbulencie v
podnikovom okolí postupne vytvárali silný tlak na zmenu
organizačnej architektúry smerom k horizontálnej
štruktúre.
S prechodom na procesné riadenie dochádza k integrácii
práce a organizačná štruktúra sa splošťuje, stáva sa
bezhierarchickou. Právomoci, zodpovednosti,
rozhodovanie aj kontrola sú prenesené dovnútra tímov,
ktoré ovládajú procesy, takže stredná časť hierarchickej
pyramídy, stredný manažment môže byť výrazne potlačený.
Manažér už nie je veliteľom, ktorý rozkazuje a berie na seba
zodpovednosť, podobne ako vo vojenských organizačných
štruktúrach, ale funguje skôr ako pedagóg a poradca.
Namiesto prikazovania koučuje.
Procesné tímy vo svojej vrcholovej forme pracujú na princípe
3 S - samoriadenie, samokontrola, samoorganizácia.
Procesné riadenie iniciuje javy, ktoré boli v hierarchickej
štruktúre len ťažko uskutočniteľné. Je to napr. vyčleňovanie
tých podnikových činností, ktoré môžu externé organizácie
zabezpečiť lepšie (outsourcing), znižovanie počtu dodavateľov
(doublesourcing), lebo dochádza ku integrácii zákazníka a
dodávateľa do procesu výrobcu.
Nasledovný obrázok poukazuje na všeobecnú tendenciu
k vytváraniu horizontálnych organizačných štruktúr.
obr.1*
hierarchia
*
ZÁKAZNÍK
kvet
tím1
tím2
tím5
tím4
P1
P2
P3
P4
tím3
INTEGRÁCIA PRÁCE
DEĽBA PRÁCE
silná podniková kultúra
presné vymedzenie
právomoci a zodpovednosti
tímová práca 3S
organizačné normy
•samokontrola
organizačný poriadok
•samoorganizácia
pravidlá VPR
integrácia zákazníka a
dodávateľa do procesu
výrobca
•samoriadenie
Typickou štruktúrou vertikálnej organizácie je hierarchia (pyramída), pre
ktorú sa stala v minulosti vzorom vojenská organizácia.
V poslednej dobe je najlepšie vývojové tendencie vyjadriť OŠ typu kvet,
ktorá je v súlade s prechodom na procesné riadenie. Hovorí sa o
dekonštrukcii organizácie, o plošnej nehierarchickej, pružnej,
horizontálnej, sieťovej organizácii.
Modelom fungovania plochej OŠ je ORCHESTER: má 1
dirigenta a vysokošpecializovaných hráčov, ktorí pod jeho
vedením sú schopní hrať podľa jednej partitúry.
Drucker - čoraz častejšie sa budeme stretávať s
organizovaním tímov v štýle jazzového comba všetci
členovia sú schopní improvizovať v záujme dosiahnutia
určitého zámeru. Pritom si odovzdávajú vedúce
postavenie podľa špecifík zadaných úloh. To si vyžaduje
dôsledné zrušenie hierarchickej štruktúry so všetkými
dôsledkami.
Vývojové tendencie
obr. 2
1800
1900
1919
1955
1970
1980
1995
2000
V
V
DÍVÍZIE MATICE
•výrobková
H
•územná
•zmiešaná
SBU
GE
organizačné
vrenie AMÉBA
Mintzberg
Kanterová
organ.
štrukt.
•líniová
•funkcionálna
•štábna
•kombinovaná
vývoj od hierarchie k organizačnej
štruktúre typu kvet
Pre hierarchickú organizáciu je typické, že sú v nej čo najpresnejšie
vymedzené právomoc a zodpovednosť, čo sa premieta do
organizačných noriem - ako sú organizačný poriadok, pravidlá
vnútropodnikového riadenia. Na začiatku vývoja bol vlastník V,
ktorý sám firmu riadil a tiež pracoval. Klasikovia (Taylor, Fayol,
Weber) hľadali analógiu vo vojenskej organizácii.
Postupne vznikali hierarchické organizačné štruktúry H, ktoré sú viac
menej obvyklé aj v dnešnej dobe: líniová, štábna, kombinovaná a
funkcionálna štruktúra.
Reakciou na neprehľadné a zložité vzťahy vo vnútri veľkých podnikov
bol vznik divizionálnej organizácie, ako ju realizoval A.P. Sloan.
Princíp je v decentralizácii právomocí na relatívne samostatné divízie.
Týmto zásahom sa podstatne zjednodušila veľmi zložitá hierarchická
štruktúra. Postupne vznikajú divízie výrobkové, územné, zmiešané...
Tieto opatrenia čiastočne sploštili organizačnú štruktúru, ale podstata
organizačnej pyramídy zostala a zložitosť riadenia, hlavne vo veľkých
nadnárodných podnikoch ďalej narastala.
Ďalším zásahom, ktorý reagoval na nedostatky rigidnej hierarchickej
štruktúry bolo vytvorenie organizácie s tzv. pružnými prvkami. V nej
zostáva základný vzťah nadriadenosti a podriadenosti zabezpečujúci v
potrebnom rozsahu jednotu príkazov. Súčasne sa však vytvárajú aj
také dočasné a neskôr i trvalé vzťahy, ktoré zoskupujú pracovníkov a
kolektívy k plneniu úloh, pre ktoré nebola základná štruktúra vopred
utvorená. Na riešenie určitých úloh a to od od začiatku až po jej
ukončenie sa vo vnútri hierarchie vytvárajú tímy vhodných
pracovníkov z rôznych útvarov a rôznej špecializácie bez ohľadu na
ich líniové alebo štábne zaradenie. Vytvorením týchto týmov vznikajú
v organizácii nové vzťahy nielen komunikačné, ale aj autoritatívne,
ktoré sú odlišné od vzťahov štábnych i líniových. Tieto štruktúry sú
označované rôzne, ale najviac sa pre ne ujal názov maticová štruktúra
alebo maticová organizácia.
Na začiatku 70-tych rokov vznikli tzv. strategické
podnikateľské jednotky (Strategic Business Unit) - SBU,
ktoré zaviedla ako jedna z prvých spoločnosť General
Electrik. Organizačná pyramída sa ďalej splošťuje a
maximálne sa krátia komunikačné väzby medzi
vrcholovým vedením a SBU. Prehlbuje sa tiež
samostatnosť. Každá SBU má vlastné poslanie,
definovanú skupinu výrobkov a zákazníkov, vlastnú
stratégiu a samostatné riadenie zdrojov v rozhodujúcich
oblastiach.
Vrcholové vedenie riadi SBU často len pomocou vopred
určených obmedzujúcich podmienok, centrálne vytýčenej
podnikateľskej stratégie a systémom finančných odvodov.
Organizačné vrenie
80-te roky urýchlili smerovanie k organizačnej architektúre typu kvet.
vznikla celá škála organizačných štruktúr, ktoré sa postupne
začali uplatňovať aj v praxi. V tomto organizačnom vrení objavili
samoriadiace tímy, efemérne podniky, štíhla výroba, fraktálová
organizácia, fraktálne modulárny organizačný systém, sieťové
štruktúry, satelitné organizácie a iné.
Zvláštnu pozornosť si zaslúži organizačná štruktúra H. Mintzberga,
ktorá síce nedeštruuje hierarchickú štruktúru, ale túto viac viaže na
Využíva sa Chandlerov princíp: štruktúra nasleduje stratégiu.
Mintzberg identifikoval 5 usporiadaní systému a ich vzťahov k
organizačnej stratégii a k prostrediu a navrhol 5 mechanizmov, ktoré
by mali organizácie použiť pri koordinácii svojich činností.
Výrazná bola i snaha spojiť výhody veľkých a malých
podnikov (podnikanie v podniku). Veľké podniky majú
výhodu možnosti rozsiahlejšieho financovania a zníženia
rizika neúspechu pri tejto činnosti, schopnosť oveľa väčšej
konkurencie a celý rad ďalších výhod.
Procesné tímy prinášajú pružnosť a rýchlu reakciu na
požiadavky zákazníkov. Nová organizačná architektúra
musí v sebe spájať obe vlastnosti. Úspešné firmy
vystupujú proti konkurencii ako jeden celok, ale vo vnútri
musia byť zladeným tímom malých podnikateľsky
aktívnych a navzájom si konkurujúcich tímov riadených
neveľkými štábmi tvorivých pracovníkov.
R.M. Kanterová o tom písala v knihe „Keď sa obri učia tancovať“
Vyšla v r. 1989 a jej prínosom pre novú podnikovú filozofiu sú najmä
tieto skutočnosti:
 Nutnosť predvídania zmien a dôležitosť teórie. Všetky zmeny
prichádzajú náhodile, nečakane, nekontrolovateľne, ale iba pre tých, ktorí
ich nedokážu ovládať. majstri zmien dokážu nájsť hlboké príčiny zmien a
nájsť správnu cestu, ktorou sa treba uberať. Veľmi dôležitá je teória a
teoretická príprava. Ide o určité zvolené metódy, praktiky, súbor
atribútov.
 Nutnosť komplexnej prestavby podnikov. Pri robení zmeny sa
doporučuje rozbúrať doterajšiu podobu podniku, zničiť všetko, čo sa
doteraz urobilo a začať odznova. nejde o prevedenie podniku do nových
pomerov, ale skôr začať od začiatku „na zelenej lúke“.
 Nové podnikateľské chovanie. Úspešné podniky si musia zachovať
silu slona, táto sa však musí spájať s ľahkosťou tanečníka. Musia si
osvojiť schopnosť rýchlej reakcie, vedieť rýchlo naštartovať inovačné
procesy, podnikateľsky ich zjednocovať a doťahovať do konečných
výrobkov a služieb.
Améba
 Sloanove divízie naštartovali decentralizačné tendencie smerom k
relatívnej samostatnosti.
 V SBU bola organizačným útvarom daná navyše možnosť
vlastného strategického manévrovania.
 Maticová organizácia priniesla integráciu práce a tvorbu tímov.
 Do takmer úplnej dokonalosti oba tieto princípy sú dovedené v
organizačnej štruktúre označovanej ako Améba - meňavka.
Ide o drobný jednobunečný organizmus bez pevnej bunečnej blany,
ktorý je schopný meniť svoj tvar. Améby sú individuálne bunky, ktoré
sa pohybujú všetkými možnými smermi s cieľom nájsť si potravu.
Rýchlo sa rozmnožujú, takže sa vyčerpávajú zásoby potravy. pri jej
nedostaku sa presunú akoby do centrálneho miesta, vytvoria akýsi
zhluk, ktorý má hlavu a chvost, pohybuje sa v prostredí a hľadá
novénzdroje potravy. pôvodný vodcovia sa rozptýlia po celom zhluku,
objavia sa nový vodcovia, ktorí tvoria novú hlavy pátrajúcu po potrave.
keď potravu objavia, rýchle prejdú z čela dozadu a utvoria základňu
akéhosi stvolu, na ktorom sa hromadia nové améby. Vzniká tak
metaorganizmus hubovitého tvaru. Na jeho hlave sa státisíce améb
mení na malé suché spóry, hlava huby praskne a rozptýli sa do nových
výživných prostredí. jednotlivé améby sa rozmnožia bunečným
delením. tento biologický cyklus sa neustále opakuje.
Tento biologický model aplikovala japonská firma Kyoto Ceramicks
(KYOCERA) na systém vnútrofiremného riadenia, ktoré je
jednoduché, efektívne, odbúrava hierarchické usporiadanie. podporuje
sa princíp podnikania v podniku a systematicky sa vytvára prevaha
znalostí nad technológiou.
Tvoria sa samoriadené tímy (spojité, sebestačné, mnohofunkčné) s 5
až 50 ľuďmi, plne zmocnenými na to, aby podnikli všetko, čo
vyžaduje služba zákazníkovi. sú podporované v reálnom čase všetkými
informáciami, ktoré sú organizácii dostupné a podľa potreby aj
zdrojmi od externých expertov.
Každá améba má vlastné riadenie, robí si účtovníctvo aj personálny
manažment. Všetci sa podstatným spôsobom podieľajú na zisku.
V organizačnej architektúre ide o systematické rušenie hierarchického
usporiadania a o vedomé utváranie bezhierarchickej organizácie.
Mnohé firmy mali pôvodne 15 - 18 úrovní riadenia - General Motors,
General Electric;
súčasné veľké japonské podniky majú 5 - 6 úrovní riadenia,
Lincoln Electric v Clevlende v Ohiu počet úrovní riadenia znížil na 2 3 úrovne, KYOTO Ceramicks má bezúrovňové riadenie. Vrcholový
manažment podniku sa skladá z vlastníka a delegovaných zástupcov
jednotlivých améb. Rozhoduje o stratégii a kapitále firmy aj o
financiách obecne.
Améby nemajú len schopnosť vyrábať, ale dokážu aj samy seba
reprodukovať. Permanentne regenerujú výrobný proces ale tiež vlastné
znalosti a schopnosti.
fungovanie améb sú vytvorené určité pravidlá. Tieto
upravujú predpisy a pravidlá upravujúce vznik, získanie
členstva a postup pre prijatie. Zvláštne pravidlá upravujú
aj združovanie, fungovanie a postavenie jednotlivcov
počas doby ich pôsobenia v organizácii a procesy
súvisiace s ukončením ich členstva. Podniková
organizácia sa teda zaoberá 2 typmi produkcie:
produkciou výrobku alebo služby a produkciou samej
seba, teda regeneráciou výrobného procesu,
zručnosťami a vedomosťami každého člena.
Organizačná štruktúra typu améby umožňuje v
maximálnej miere uplatnenie
3 S - samoriadenia, samokontroly a samoorganizácie.
Záver
Načrtnutý vývoj organizačnej architektúry od hierarchie ku štruktúre
typu kvet zodpovedá globálne prebiehajúcemu procesu prechodu
od operačného riadenia ku procesnému riadeniu.
Nekopírovať nasilu ani sovietske ani americké či japonské vzory.