Transcript Materiál k štúdiu - stiahnuť TU

Organizácia a
organizačné štruktúry
Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.
www.dominanta.sk
Cieľ predmetu
Poskytnúť sofistikovanejšie znalosti z tvorby , fungovania a
formalizácie organizačných štruktúr, metód analýz
fungovania organizačných štruktúr ako spôsoboch
zdokonaľovania týchto štruktúr.
Ukončenie predmetu
Skúška:
– semináre – 30%
– projekt – 30%
– ústna časť – 40%
Osnova
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Poslanie a spôsoby ponímania organizácie.
Princípy tvorby organizačných štruktúr.
Členenie a typy organizačných štruktúr.
Zásady správneho fungovania organizačných štruktúr.
Centralizácia decentralizácia právomoci.
Charakteristiky organizačných štruktúr.
Metódy zdokonaľovania organizačných štruktúr.
Kapacitné dimenzovanie útvarov.
Druhy formalizácie organizačných štruktúr.
Perspektívy rozvoja organizačných štruktúr.
Literatúra
• 1. Bartko, F., Šutaj-Eštok, A., Sirková, M., Cehlárová, M. (2012).
Organizovanie a organizačné štruktúry.
• Thomasová, E. Organizovanie. Bratislava: Vyd. EKONÓM 2005.
ISBN 8022520950 (brož.)
• 2. Sedlák, M. Organizovanie a organizačné štruktúry. Vyd.
EKONÓM, Bratislava 1998. ISBN 8022509515
• 3. Vavrinčík,P. Organizovanie a organizačná štruktúra.
Bratislava, Vyd. EKONÓM, 1999.
Pojem organizovanie, organizácia.
• Pojem organizácia a organizovanie a ich interpretácia.
• Poslanie a spôsoby ponímania organizácie.
• Organizácia a klasická teória manažmentu.
• Teória medziľudských vzťahov – behaviorálna, neoklasická
teória manažmentu.
• Moderné teórie manažmentu.
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
• Pôvod slov „organizácia“ a „organizovanie“ - v gréckom
„organon“, (nástroj, najmä nástroj bádania, myslenia).
• Byzantskí učenci tak nazvali súhrn Aristotelových spisov o
logike.
• Podobné vymedzenie by sme mohli nájsť v práci F. Bacona
„Nové organon“ – nové poňatie vedy. Organon je chápaný
ako nástroj na poznávanie, nástroj na realizáciu cieľa, cesta
k cieľu, k usporiadanosti.
• Podobne aj organizácia nie je cieľom, ale je nástrojom,
jednou z podmienok, ako efektívne dosiahnuť cieľ.
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
• Usporiadanie systému za určitým účelom, poriadok, členenie,
zjednotenie a integrácia, určitá vzájomná spätosť jednotlivých
prvkov.
• Obsah organizácia má najčastejšie má nasledujúce významy:
– usporiadaný priebeh procesov – dynamický pohľad – (príklad: organizácia
záchranných prác, evakuácie ohrozenej dediny a pod.),
– organizácia ako ľudská činnosť , ako proces organizovania, organizácia ako
výsledok tejto činnosti, výsledok ľudskej činnosti zameranej na účelovo
optimálne usporiadanie štruktúry prvkov, vzťahov a funkcií, organizácia ako
vnútorné usporiadanie,
– organizácia ako reálny objekt, ako systém sociálnych prvkov, vzťahov a
cieľov v inštitúcionizovanej materializovanej podobe (podnik, škola,
bezpečnostný zbor, vojenská jednotka, záujmová organizácia, politická
strana a pod.) .
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
Každá organizácia má nejaký pôvodne deklarovaný zmysel, každá plní
nejaké úlohy a funkcie, každá prináša určitý prospech:
• z hľadiska spoločnosti (poslanie),
• z hľadiska jej samotnej (zachovať sa, prežiť, rozvíjať sa, zvyšovať
svoj vplyv),
• z hľadiska ich členov (prináša prospech majiteľom, manažmentu,
zamestnancom a pod.).
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
Z hľadiska manažmentu chápeme organizáciu ako riadenú sociálnu
sústavu, cieľavedome usporiadaný, konkrétny reálny, relatívne
uzavretý celok, vytvorený za účelom plnenia stanovených cieľov.
Organizácia ako komplexný systém má svoje podsystémy:
• systém prvkov štruktúry,
• systém sociálnych vzťahov,
• funkcionálne podsystémy (napr.: riadiaci, riadený, informačný
systém) a i.
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
• Organizácia je sociálnym podsystémom spoločnosti.
• Očakávania človeka a organizácie, organizácie a spoločnosti premietajú do problému vzťahu cieľov jednotlivca a
organizácie:
– jednotlivec vstupuje do organizácie preto, lebo mu umožňuje napĺňať
jeho osobné ciele a potreby,
– organizácia prijíma jednotlivca preto, aby realizoval ciele organizácie,
– vzťah jednotlivca a organizácie je regulovaný v danej organizácii
uznávanými normami, ktoré obyčajne vychádzajú z legislatívy krajiny
(napr. Zákonník práce a iné zákony upravujúce pracovnoprávne vzťahy),
ale aj z medzinárodných deklarácií či úmluv (Všeobecná deklarácia
ľudských práv, Európska sociálna charta), v orgánoch a organizáciách
štátnej správy sú tieto vzťahy priamo vymedzené.
Pojem organizácia a organizovanie
a ich interpretácia.
• Obsahové zameranie organizovania charakterizoval E. Dale
systémom OSCAR. Ide o požiadavky, ktoré má proces
organizovania zabezpečiť a to:
–
–
–
–
–
ciele (Objectives)
špecializácia (Specialization)
koordinácia (Coordination)
právomoc (Authority)
zodpovednosť (Responsibility).
• Organizovanie je teda ucelený, harmonický celok čiastkových
procesov. Predpokladá zároveň i realizáciu priebežných
manažérskych funkcií, podobne ako plánovanie ( rozbor,
rozhodovanie, koordináciu).
Formálna a neformálna organizačná
štruktúra
• Formálna organizácia – účelová štruktúra organizačných
jednotiek vo formálne organizovanom podniku.
• Neformálna organizácia – spoločné aktivity, ktoré nemajú jasný
účel, aj keď môžu dospieť k lepšiemu dosahovaniu výsledkov
organizácie.
Otázky:
1. Koľko riadiacich stupňov má táto organizačná štruktúra a ako
sa volajú manažéri na príslušnom stupni riadenia.
2. Naznačte v nej neformálne organizačné štruktúry a pomenujte
ich 
Neformálna OŠ
Ranní kávičkári
Neformálna OŠ
Hokejový tím
Neformálna OŠ
Šachisti
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
Smery:
– Vedecké riadenie – Taylor.
– Procesný prístup k riadeniu – Fayol.
– Byrokratický prístup – Weber.
• Vedecké riadenie – Taylor – Všeobecná teória riadenia
organizácie. Štúdie možného zvyšovania výkonnosti
robotníkov.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
• Procesný prístup k riadeniu:
– H. Fayol označil organizovanie, po plánovaní, ako druhú
veľmi dôležitú funkciu riadenia v sekvenčnom modeli
riadenia: plánovanie - organizovanie - prikazovanie koordinácia - kontrola.
– Manažment chápe organizovanie ako vymedzenie,
stanovenie a zaistenie činností a vzájomných vzťahov ľudí
pri plnení určitých zámerov, úloh či cieľov.
– Vymedzuje právomoc a zodpovednosť za splnenie určitej
činnosti. Formou zabezpečovania úloh organizovania sú
organizačné štruktúry.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
• Organizovanie je teda ucelený, harmonický celok čiastkových
procesov.
• Predpokladá zároveň i realizáciu priebežných manažérskych
funkcií, podobne ako plánovanie:
– rozbor,
– rozhodovanie,
– koordináciu.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
• Weberova teória byrokratickej organizácie vychádza z
myšlienky oprávnenosti (legitímnosti) autority a skúma vývoj
uplatňovania moci v spoločnosti a hľadá racionálny a legálny
systém moci, ktorý umožní čo najefektívnejšie riadenie
spoločnosti.
• Nachádza jej v koncepcii formálnej organizácie, ktorú
predstavuje ako umelý ale racionálny nástroj koordinácie
ľudských aktivít, vedúci k ich zjednoteniu za účelom
dosiahnutia spoločného cieľa.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
• Tzv. byrokratická organizačná forma je typická takými
vlastnosťami ako sú:
– pevné pravidlá činnosti - pevné kompetencie jednotlivcov
- hierarchia, deľba práce a koordinácia,
– dokumentácia cieľov a činnosti (vedenie záznamov,
výkazov..),
– oddelenie majetku organizácie od majetku členov vymedzené pracovné úlohy a pracovný čas.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – klasický manažment
Weberova byrokratická organizácia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pevné pravidlá činnosti.
Pevné kompetencie jednotlivcov.
Hierarchická deľba práce a koordinácia.
Oddelenie majetku organizácie od majetku členov organizácie.
Lojálnosť zamestnancov k organizácii.
Dosahovanie najvyššieho stupňa efektívnosti.
Výhody – vysoko účinný systém s vymedzenými kompetenciami,
zodpovednosťami a pravidlami.
Nevýhody – obmedzovanie iniciatívy.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – neoklasický pohľad
• Zvýrazňujú medziľudské vzťahy (Mayo).
• Podstatou funkčnosti organizácie sú medziľudské vzťahy, sociálne a
psychologické súvislosti.
• Paterson – sociálny systém, ktorý má určité systémové trendy.
– Cieľ – existencia.
– Potreba zachovať sa, rásť a rozvíjať sa.
– Zabezpečenie sa vo vzťahu k prostrediu.
– Stabilita línií riadenia a komunikácie.
– Stabilita neformálnych vzťahov v organizácii.
– Stabilita požiadaviek zo strany vedenia.
– Lojalita a konsenzus členov organizácie.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – neoklasický pohľad
• Prístupy predstaviteľov teórie konfliktov vychádzajú zo
stáročia známej myšlienky, že v každej jednote je skryté jadro
budúceho konfliktu.
• Organizáciu chápu ako systém, v ktorom prebieha konfrontácia
protikladných záujmov.
• Odpoveďou na otázku, čo stmeľuje organizáciu, je osobné puto
k vodcovi, k ideálom, ktoré predstavuje, vlastnícke záujmy,
mocenské záujmy.
• Predstaviteľmi týchto názorov sú napr. Marx, Dahrendorf,
Dalton.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – neoklasický pohľad
• Úcta k osobnosti môže byť nahradená úctou k normám,
zásadám, pravidlám, zákonom.
• Ale zdroj možných konfliktov – rôzne ciele – ostáva zachovaný.
• Preto, aby organizácie mohla fungovať, treba pochopiť, že
– každá kooperácia činností ľudí vyžaduje nevyhnutnú mieru
konformity zo strany všetkých (aj tých, čo z členstva v
organizácii profitujú najmenej),
– na dosiahnutie vytýčených cieľov je nevyhnutné, aby všetci
rovnako rešpektovali pravidlá, ktoré boli v organizácii prijaté
za účelom jej efektívneho fungovania.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – neoklasický pohľad
• Štrukturálny funkcionalizmus (50. roky – Talcot Parsons).
• Organizácia nie je iba ako systém prvkov a vzťahov, ale aj ako kultúrna
inštitúcia.
• Znaky organizácie - deľba moci, zodpovednosti, práca, existencia centra moci,
špecifické potreby – zachovať sa, konsenzus členov, stabilita vzťahov...a pod.
• Za jediný zdroj oprávnenosti existencie organizácie sú považované jej potreby,
t. j.:
– jej cieľ, vychádzajúci z funkcie organizácie v spoločnosti, aj keď reálne prezentovaný
cieľ môže byť v skutočnosti iba iluzórny,
– potreba zachovať sa, rásť, prežiť, rozvíjať sa,
– zabezpečenie sa ako celku vo vzťahu k prostrediu,
– stabilita línií riadenia a komunikácie,
– stabilita neformálnych vzťahov vnútri organizácie,
– stálosť požiadaviek zo strany vedenia (ich predpovedateľnosť),
– konsenzus členov o význame organizácie, lojalita.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – neoklasický pohľad
• Psychológia organizácie (60. roky – Edgar Schein a koncepcia Ch.
Argyrisa (70. roky).
• Chápu človeka ako komplexnú bytosť. Riešia vzťah potrieb
organizácie a potrieb jednotlivca (člena), predpokladajú rozpor
medzi prioritami formálnych štruktúr (manažment, oddelenia,
pracoviská) a medzi 83 potrebami tých, ktorí v nich pracujú.
• Tento rozpor však vnímajú komplexnejšie. Dochádza k rozporu
medzi potrebou členov (zamestnancov) byť aktívny a nezávislý,
mať možnosť voľby, mať hlbšie záujmy, mať rovnocennú pozíciu,
mať určitú perspektívu, byť uznávaný a pod. a potrebou
organizácie (obmedzujúcimi podmienkami, príkazmi, pravidlami a
normami a pod.).
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – moderný pohľad
• Tri smery k riadeniu:
– rozhodovací,
– kvantitatívny (matematický) – operačná analýza,
– systémový.
• Otázky tvorby organizačných štruktúr, zriaďovanie útvarov,
centralizácia a decentralizácia, a pod.
Historický pohľad na organizácie a
organizovanie – empirizmus
• Analýza, zhodnotenie a zovšeobecňovanie skúseností.
• Drucker – štruktúru organizácie podmieňuje stratégia alebo
štruktúra je prostriedkom na dosiahnutie cieľa a nie cieľom
samotným.
• Testom zdravého podnikania nie je krása, priezračnosť či
dokonalosť organizačnej štruktúry, ale výkonnosť ľudí.
• Procesná organizácia – budúcnosť?
Organizovanie a organizačná štruktúra
1. Pojem organizovanie a jeho význam (usporiadanie,
špecifikácia a koordinácia, sústava činností).
2. Organizácia ako zdroje – úlohy – ciele.
3. Zásady usporiadania organizácie.
4. Organizačná štruktúra – pojem, definícia, súvislosti.
5. Proces vytvárania organizácie a organizovanie v
manažmente.
6. Organizačné jednotky.
7. Strategické obchodné jednotky (SBU).
8. Organizačná štruktúra a hospodárske strediská.
Pojem organizovanie
• Organizovanie môžeme teda chápať ako proces usporiadania
úloh, zdrojov a vzťahov medzi nimi.
• Je to proces špecifikácie a koordinácie činností a vzťahov v
systéme za účelom efektívnej transformácie zdrojov na
vytýčené ciele (za účelom cieľového správania).
Organizovanie ako sústava činností
• Organizovanie ako sústava činností a procesov zahŕňa:
– určenie činností potrebných na zabezpečenie fungovania
organizácie (podniku) za účelom splnenia cieľov,
– priradenie príslušných činností vykonávateľom,
– zoskupenie činností, ľudí a pracovísk do organizovaných celkov
(prvkov štruktúry),
– stanovenie úloh, zodpovednosti a právomoci,
– zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností,
ľudí a útvarov (prvkov štruktúry),
– zabezpečenie informačného systému, systému kontroly, spätnej
väzby medzi riadiacimi a výkonnými prvkami štruktúry.
Organizovanie zdroje – úlohy - ciele
Zásady usporiadania organizácie
• Zásady:
•
•
•
•
•
Cieľovosť.
Špecializácia a koordinácia.
Celistvosť a jedinečnosť.
Komunikácia.
Delegovanie.
• Výsledkom procesu organizovania je organizačná
štruktúra.
Organizačná štruktúra
• Organizačnú štruktúru potom môžeme chápať ako:
–
–
–
–
stanovenie a usporiadanie činností,
zaistenie deľby práce podľa špecializovaných činností,
preskupenie činností s cieľom zladenosti a efektívnosti,
stanovenie úloh a povinností, právomoci a zodpovednosti vedúcim a
zamestnancom,
– koordinovanie činností ľudí, úloh a formálnych vzťahov,
– zabezpečenie efektívneho informačného systému.
• Organizačná štruktúra umožňuje a určuje:
– úlohy a zodpovednosť za ich plnenie, t.j. pracovné povinnosti,
– umožňuje vymedziť formálne pracovné vzťahy (horizontálne a vertikálne),
– štruktúru informačného systému, komunikačné kanály.
Určujúce súvislosti organizačnej štruktúry
Určujúce súvislosti organizačnej štruktúry:
– Moc, právomoc – vybavenosť kompetenciou.
– Rozsah riadenia (riadiace rozpätie) – počet pracovníkov,
alebo organizačných prvkov priamo podriadených.
– Hierarchia – usporiadanie riadiacich úrovní do stupňov.
– Centralizácia a decentralizácia – postup, ako udržať kontrolu
nad rozhodnutiami.
– Špecializácia – je daná potrebou špecifikácie danej úlohy,
– Definovanie práce (náplň činnosti, opis pracovného miesta).
– Podriadenosť jednému vedúcemu.
– Komunikácia.
Štúdia uskutočniteľnosti a spätná väzba
1. Ciele
podniku
2. Podporné
ciele, taktiky a
plány
3.
Identifikácia a
klasifikácia
požadovaných
činností
4.
Zoskupovanie
činností z
hľadiska
zdrojov a
situácií
5.
Delegovanie
právomocí
6.
Horizontálna
a vertikálna
koordinácia
právomocí a
informačných
vzťahov
7. PERSONALISTIKA
7. VEDENIE
PLÁNOVANIE
ORGANIZOVANIE
7.
CONTROLLING
Organizačná jednotka
• Organizačná jednotka: Zreteľná oblasť, oddelenie, pobočka
nejakej organizácie, u ktorej má manažér právomoc pre
vykonávanie špecifických činností.
• Môže byť ako:
– divízia
– predajná jednotka,
– skecia, úsek, útvar, referát,
– výrobná jednotka,
– predajná jednotka,
– územný celok,
– a pod.
Strategická obchodná jednotka
• Strategická obchodná jednotka má tri charakteristiky:
1. Je to jediný obchod, alebo súbor obchodov, ktoré je možné
plánovať izolovane.
2. Má svojich vlastných konkurentov, ktorým sa snaží vyrovnať
alebo ich prekonať.
3. Má manažéra, ktorý je zodpovedný za strategické plánovanie a
vykazovanie zisku a ktorý kontroluje všetky činitele ovplyvňujúce
zisk.
Strategická obchodná jednotka
• Po týchto krokoch nasleduje organiz. rozčlenenie podniku na SOJ.
SOJ sa definujú a charakterizujú nasledovnými znakmi :
•
•
•
•
•
•
•
segmentácia podľa výrobkov a trhov a identifikácia kombinácií výrobok ( služba ) / trh,
analýza výrobkov : zoskupenie výrobkov podľa technických funkcií, technológie a
výkonnosti,
analýza trhu: segmentácia výrobkov podľa konečných odberateľov a odbytových kanálov,
analýza závislosti medzi rôznymi kombináciami výrobok / trh,
triedenie kombinácii výrobok/trh na strategické obchodné jednotky podľa kritérií
špecifických pre podnik,
regionálne vymedzenie strategických obchodných oblastí,
pri definovaní strategických obchodných oblastí je potrebné prihliadať k pružným
oblastiam.
Strategická obchodná jednotka
• Predpokladom pre jeho výskum je segmentácia trhu, t.j. jeho
rozdelenie podľa určitých kritérií. Segmentácia trhu môže byť podľa
rôznych kritérií ako napríklad:
– podľa veľkosti zákazníka (veľký, malý, stredný),
– podľa kritérií kupujúcich v rámci segmentu (kvalita, cena, služby),
– druh segmentu (banky, profesionálne firmy, výrobné spoločnosti).
• Trhové segmenty môžu byť taktiež vytvorené prekrížením dvoch
alebo viacerých premenných.
Strategická obchodná jednotka
Manažéri výrobkov
Manažéri trhov
................................. ................................. .................................
.....
.....
..
Produkt ..............
Produkt ..............
Produkt ..............
TRHY
(skupiny zákazníkov)
Malí zákazníci
Produkt ..........
Produkt .........
Produkt .........
Strední zákazníci
Veľkí zákazníci
Strategická obchodná jednotka
• SOJnie sú však vo vzťahu k divíziám alternatívou, ďalšou
konkurenčnou organizačnou formou alebo pokračovaním divíznej
organizácie. Sú vložené do celkovej riadiacej koncepcie a primárne
tvoria myšlienkovú konštrukciu účinného riadenia podniku.
• V zásade existujú tri príčinné väzby medzi existujúcou organizačnou
štruktúrou a delením na organizačné strategické jednotky:
– organizačná jednotka sa rovná strategickej obchodnej jednotke,
– niekoľko organizačných jednotiek tvorí jednu strategickú
jednotku,
– niekoľko strategických jednotiek je zoskupených do jednej
organizačnej jednotky.
Strategická obchodná jednotka
• Ak sa organizácia podniku nezhoduje s členením na SOJ, musia
riadiaci pracovníci
tých OJ, ktoré boli definované ako SOJ
spolupracovať na formulácii stratégie.
• Úplná reštrukturalizácia organizačnej štruktúry podľa SOJ nie je
možná a v mnohých prípadoch ani nie je účelná.
• Okrem vytvorenia účelnej organizačnej štruktúry v podobe SOJ, má
rovnaký význam definovanie obsluhujúceho trhu.
• Tento trh je definovaný dodávaným tovarom, prípadne službami a
efektívnym akčným priestorom a je v skutočnosti vymedzený SOJ
už tým, že sa SOJ obracia na určitý trh, alebo jeho časť ponukou
svojho tovaru v určitom segmente trhu a marketingovou činnosťou,
ktorá je zameraná na tento segment.
Organizačná štruktúra versus ekonomická
štruktúra
• Ekonomická štruktúra podniku umožní sledovať ekonomické
kategórie podľa jednotlivých stredísk, ktoré budú samostatne
plánovať, hodnotiť a riadiť, aby sa mohla zhodnotiť rozdielnosť ich
aktivít, ako aj ich prínos k celopodnikovým výsledkom.
• Pre vytvorenie ekonomickej štruktúry je možné použiť členenie
podľa činností alebo tzv. predmetné hľadisko.
• Ziskové strediská sú podnikateľské jednotky, ktoré operujú v
blízkosti odbytových a dodávateľských trhov.
• Nákladové strediská. Vznikajú tu iba náklady. Napríklad centrálne
stredisko. V týchto strediskách sa plánujú a kontrolujú iba náklady.
TDo nákladového strediska centrála sa zhrnú všetky činnosti,
ktoré slúžia celému podniku a všetkým strediskám.
Organizačná štruktúra versus ekonomická
štruktúra
• Hospodárska samostatnosť ziskového strediska sa prejavuje
týmito znakmi:
1.
2.
3.
4.
5.
vlastný výsledok daného obdobia,
vlastný program výkonov,
vlastné odbytové a dodávateľské trhy,
vlastné podnikateľské kompetencie pri rozhodovaní,
vlastná zodpovednosť za výsledok.
Organizačná štruktúra versus ekonomická
štruktúra
• Základné zásady riadenia stredísk možno zhrnúť do nasledovných
bodov:
• Vo všetkých strediskách sa uplatňujú vnútropodnikové vzťahy, a to vo
vertikálnom, horizontálnom a diagonálnom priereze podniku.
• Strediská sa vytvoria na základe vnútropodnikovej deľby práce, ich ekonomickej
podstaty a s využitím predmetného delenia.
• Strediskám sa vymedzia právomoci a zodpovednosti podľa ich ekonomickej
podstaty, za stredisko bude zodpovedný jeho manažér.
• V strediskách sa budú merať výkony, vynaložená práca, vynaložené náklady,
vnútropodnikové ceny na oceňovanie vnútropodnikových výkonov a ďalšie
vybrané kategórie.
• Ekonomické a morálne stimulovanie sa bude viazať na plnenie plánovaných a
rozpočtovaných ukazovateľov. Tieto ukazovatele budú stanovené na základe
vymedzených práv a zodpovedností manažérov stredísk.
• 6. Metodika vnútropodnikového riadenia sa bude diferencovať podľa stredísk.
Organizačná štruktúra versus ekonomická
štruktúra
Podnik má nasledovnú štruktúru stredísk:
•
•
•
•
•
•
Obchodná jednotka 1
Obchodná jednotka 2
Obchodná jednotka 3
Obchodná jednotka 4
Zásobovanie
Logistika
•
•
•
•
•
•
•
Prevádzková réžia
Správa
Odbyt
Marketing
Preprava
Oprava a údržby
Iné
1. Aká bude organizačná štruktúru podniku?
2. Aká bude ekonomická štruktúra podniku?
3. Aká bude manažérska štruktúra podniku?
Organ. štruktúra versus ekonomická štruktúra
Organizačná štruktúra
Podnik
Organizačná štruktúra versus ekonomická
štruktúra
Ekonomická štruktúra
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Obchodná jednotka 1
Obchodná jednotka 2
Obchodná jednotka 3
Obchodná jednotka 4
Zásobovanie
Logistika
Prevádzková réžia
Správa
Odbyt
Marketing
Preprava
Oprava a údržby
Iné
Názov HS
Označenie
Organ. štruktúra versus ekonomická štruktúra
Manažérska štruktúra
Názov HS
HS
Manažérska OŠ
Organizačné úrovne a rozpätie manažmentu
• Organizácia s úzkym rozpätím manažmentu.
Organizácia s úzkym rozpätím manažmentu
• Výhody:
– úzke vedenie
– úzka kontrola
– rýchla komunikácia
• Nevýhody:
– vedúci majú snahu angažovať sa priamo v práci
podriadeného
– veľký počet organizačných úrovní
– vyššie náklady z dôvodu vyššieho počtu riadiacich
úrovní.
Organizačné úrovne a rozpätie manažmentu
• Organizácia so širokým rozpätím manažmentu.
Organizácia so širokým rozpätím manažmentu
• Výhody:
– vedúci sú nútený delegovať
– musí byť k dispozícii jasná taktika
– starostlivý výber podriadených.
• Nevýhody:
– vedúci majú tendenciu odkladať rozhodovanie z
dôvodu preťaženosti
– nebezpečenstvo stratenia prehľadu
– vyžaduje mimoriadne kvalitných manažérov.
Problémové okruhy v rozpätí manažmentu
•
Voľba rozpätia.
– horná obvykle 4 – 8 podriadených
– dolná obvykle 9 – 15 podriadených
napr. Urvick – 4 TOP úroveň, 12 nižšia úroveň.
•
Problémy s organizačnými úrovňami.
– problém rozdelenia organizačných jednotiek,
– OJ a náklady, najmä réžijné.
– komunikácia
– plánovanie a kontrola – čím viac, tým ťažšie.
•
Postavenie operačného manažmentu.
– TOP 4 – 7 manažérov
– počet ovplyvňujú rôzne faktory.
Faktory ovplyvňujúce rozpätie riadenia
Úzke rozpätie – veľký podiel času
stráveného s podriadenými závisí na:
Široké rozpätie – veľmi málo času
stráveného s podriadenými závisí na:
malý alebo žiaden výcvik
Dôkladný výcvik podriadených
nejasné alebo neprimerané delegovanie
jasné delegovanie pre jasne definované úlohy
nejasné plány pre neopakované operácie
dôkladné plány pre opakované operácie
neverifikované ciele a štandardy
verifikovateľné štandardy
rýchla zmena vonkajšieho a vnútorného
prostredia
pomalá zmena vonkajšieho a vnútorného
prostredia
zlé komunikačné techniky, nejasná komunikácia
jasná komunikácia, moderné techniky
neefektívna interakcia podriadený a nadriadený
efektívna interakcia podriadený a nadriadený
zložité úlohy
väčšie množstvo špecialistov
neochota podriadených niesť zodpovednosť a
riziko
ochota podriadených niesť zodpovednosť a riziko
Nezrelosť podriadených
Vyzrelosť podriadených
Faktory ovplyvňujúce rozpätie riadenia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Školenie podriadených.
Jednoznačné delegovanie právomoci.
Jednoznačné plány.
Používanie cieľových štandardov.
Rýchlosť zmeny.
Komunikačné techniky.
Potrebné množstvo osobných kontaktov.
Kolísanie podľa organizačnej úrovne.
Ďalšie faktory.
Potreba bilancie
Rozpätie riadenia
• Rozpätie riadenia charakterizuje počet pracovníkov (organizačných jednotiek)
priradených jednému vedúcemu.
• V minulosti boli vyvinuté rôzne metódy ako riadiace rozpätie optimalizovať.
Najznámejšie z nich sú:
•
1/ Teória V.A. Graicunasa: Táto teória vychádza zo zisťovania možných vzťahov medzi
vedúcim a jeho podriadenými a podriadenými navzájom. Graicunas dochádza k záveru, že
s nárastom počtu podriadených radom aritmetickým narastajú vzťahy geometricky a
akceleruje pri prekročení hranice 5-6 podriadených, Odtiaľ odvodzuje, že počet
podriadených by nemal prekročiť hranicu 6 ľudí. Dodnes sa počet 5-7 v amerických
organizáciách považuje za optimum .
Rozpätie riadenia
•
2/ Mnohofaktorová analýza. Predchádzajúca metóda je značným zjednodušením,
pretože neberie do úvahy dôležitosť jednotlivých vzťahov, ich časovú náročnosť,
vzťahy vedúceho k iným organizačným článkom a iné. O odstránenie tohto nedostatku
sa pokúša mnohofaktorová analýza. Je založená na vytypovaní najdôležitejších
vplyvov pôsobiacich na náročnosť práce vedúceho a ich premietnutie do
odporúčaného intervalu počtu priamo podriadených pracovníkov.
•
Stieglitzova metóda merania rozpätia riadenia. Vychádza z týchto faktorov
ovplyvňujúcich obtiažnosť práce vedúceho:
– podobnosť funkcií (stupeň podobnosti či rozdielnosti funkcií podriadených),
– geografická vzdialenosť pracovníkov podriadených jednému vedúcemu,
– zložitosť funkcií podriadených,
– kvalifikácia personálu,
– rozsah nevyhnutnej koordinácie,
– prácnosť plánovania,
– existencia pomocníkov vedúceho.
Rozpätie riadenia
• Uvedené faktory 1-6 sa hodnotia na päťstupňovej škále. Faktory menej
dôležité majú škálu 1-5, faktory strednej dôležitosti 2-10, najvýznamnejší
faktor má škálu 3-15. K oceneniu stupňa zaťaženia vedúceho sa používa
nasledovná tabuľka.
Rozpätie riadenia
•
•
Siedmi faktor má podobu tzv. koeficienta asistencie a má nasledovné hodnoty:
– vedúci má pomoc v kolektíve predákov
- 0,55
– vedúci má pomoc v rovnocennom zástupcovi
- 0,70
– vedúci má pomocníka
- 0,95
Týmto koeficientom sa potom násobí súčet bodov získaný podľa faktorov 1-6. Ak
nemá vedúci žiadneho pomocníka je koeficient rovný jednej. V tabuľke sú uvedené
bodové zaťaženia ako i odporúčaný počet podriadených.
Organizačné prostredie pre podnikanie a
vnútorné podnikanie
• Podnikateľ a vnútropodnikateľ.
Podľa Druckera takýto človek je skôr človek so zmyslom pre
inovácie. Podstatou podnikania sú inovácie, cieľovo orientované
zmeny na zužitkovanie podnikového potenciálu.
• Vnútropodnikateľ (Gifford Pinchot) je osoba zameraná na
inovácie a tvorivosť transformuje do ziskových operácií v
organizačnom prostredí (Kontz, 1993, s.244). Podnikateľ to robí
mimo organizačného prostredia.
• Vytváranie prostredia pre podnikateľstvo. Manažéri by sa preto
mali snažiť o vytváranie proinovačného prostredia.
Organizačné prostredie pre podnikanie a
vnútorné podnikanie
• Inovácie a podnikateľstvo.
• Drucker (Kontz, 1993, s.245): „Hodnotné inovácie si vyžadujú
organizovanú, systematickú a racionálnu prácu.“
• Inovačné stimuly vznikajú v týchto akciách:
1. Nečakaná udalosť, zlyhanie, úspech.
2. Nezlučiteľnosť – predpoklad a skutočnosť.
3. Proces alebo úloha, ktorá si vyžaduje zdokonalenie.
4. Zmeny v štruktúre trhu alebo odvetvia.
5. Demografické zmeny.
6. Zmeny vo význame alebo uskutočňovaní činnosti.
7. Získanie nových vedomostí.
Väzby v riadiacom a riadenom systéme organizácie
Rozhodovacia charakteristika procesu riadenia
Funkčná charakteristika procesu riadenia
Informačná charakteristika procesu riadenia
Členenie a typy organizačných štruktúr
• " Organizačné štruktúry sú najstaršou a najpodrobnejšie
preštudovanou oblasťou manažmentu " P.F.Drucker.
• Organizačná štruktúra v systémovom poňatí je chápaná ako
súbor prvkov (útvarov, pracovísk) a väzieb (vzťahov ) medzi
nimi.
• Štruktúrne jednotky je možné podľa miery agregácie zhrnúť
do jednotiek ako napr. závodov, ústavov, odborov, firiem, ich
úsekov, oddelení, atď.
• Vznikajú tým viac-stupňové a viac-úrovňové organizačné
usporiadania.
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Organizačné štruktúry zabezpečujú tak diferenciáciu a deľbu
práce pri zabezpečovaní okruhu činností, ako aj integráciu
formou celistvosti riadenia a informačných väzieb.
• Štruktúrnou jednotkou pritom rozumieme určitý prvok
uvažovanej štruktúry, ktorý je väzbami horizontálnymi i
vertikálnymi prepojený s ostatnými štruktúrnymi jednotkami.
• V amerických firmách sa za základný štruktúrny prvok považuje
ziskové centrum (profit-centrum), v našom ponímaní
hospodárske stredisko.
Charakteristiky klasifikácie organizačných štruktúr
Klasifikácia organizačných štruktúr nie je dosiaľ jednotná.
Medzi základné charakteristiky klasifikácie organizačných štruktúr
patria:
– združovanie činností, ktoré tvoria hlavnú obsahovú náplň štruktúrnych
jednotiek,
– uplatňovanie rozhodovacej právomoci medzi štruktúrnymi jednotkami,
– miera centralizácie, resp. decentralizácie rozhodovacej právomoci,
štruktúrnych jednotiek pri ich zaradení do hierarchie nadriadenosti a
podriadenosti,
– členitosť resp. počet podriadených štruktúrnych jednotiek vo vzťahu k
nadriadenej štruktúrnej jednotke, /riadiace rozpätie, "span of control"/,
– časové trvanie , tzn. či daná štruktúra je dočasná alebo relatívne
stabilná.
Význam a logika organizovania
• Význam a logika organizovania – obsahová náplň
organizovania je založená na zvládnutí reťazca
nadväzujúcich čiastkových procesov:
–
–
–
–
stanovenie a usporiadanie činností
stanovenie a zabezpečenie racionálnej deľby práce
zoskupenie (združenie) skôr vymedzených činností
stanovenie a priradenie (delegovanie) rolí (úloh)
ľudí
– koordinácia ľudí, zdrojov a vykonávaných činností.
Význam a logika organizovania
• Logika organizovania má tieto kroky:
1. Stanovenie cieľov podniku a formulovanie podporných
cieľov, taktík a plánov.
2. Identifikácia a klasifikácia činností, potrebných k ich
dosiahnutiu.
3. Zoskupovanie týchto činností z hľadiska disponibilných
zdrojov a materiálových zdrojov tak, aby ich bolo možné čo
najlepšie vykonávať.
4 . Delegovnaie potrebných právomocí pre vedúcich skupín k
vykonávaniu daných činností.
5 . Horizontálne a vertikálne prepojenie týchto skupín
pomocou vzťahov nadriadenosti a podriadenosti.
Vytváranie organizačných jednotiek
• Organizačná štruktúra je chápaná ako súbor prvkov
(útvarov, pracovísk) a väzieb (vzťahov ) medzi nimi.
• Štruktúrne jednotky je možné podľa miery agregácie
zhrnúť do jednotiek ako napr. závodov, ústavov,
odborov, firiem, ich úsekov, oddelení, atď.
• Vznikajú tým viac-stupňové a viac-úrovňové organizačné
usporiadania. Organizačné štruktúry zabezpečujú tak
diferenciáciu a deľbu práce pri zabezpečovaní okruhu
činností, ako aj integráciu formou celistvosti riadenia a
informačných väzieb .
Vytváranie organizačných jednotiek
• Metódy:
1. Vytváranie OJ podľa metódy jednoduchých čísiel.
2. Vytváranie OJ podľa času.
3. Vytváranie OJ podľa podnikových funkcií.
4. Vytváranie OJ podľa územia, oblastí, regiónov.
5. Vytváranie OJ podľa zákazníkov.
6. Vytváranie OJ podľa procesov alebo podľa
zariadení, technológie.
7. Vytváranie OJ podľa výrobkov.
8. Vytváranie OJ maticového tvaru.
9. Vytváranie OJ pre celosvetové prostredie.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa metódy jednoduchých čísiel
• Jedna z najdôležitejších metód pri organizovaní armády,
klanov, skupín, kmeňov.
• Vyčleňovanie osôb, ktoré majú rovnaké povinnosti a ich
podriadenie jednému manažérovi.
• Nezáleží na tom, čo ľudia robia, kde pracujú a s kým
spolupracujú.
• Vychádza z úvahy, že úspech podnikania závisí výhradne
od počtu zapojených ľudí.
• Najstaršia forma organizácie.
• Neumožňuje rozvoj a lepšie využitie špecialistov.
• Užitočná je len na najnižších stupňoch organizácie.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa času.
• Patrí k najstarším metódam vytvárania organizácií.
• Činnosti sa zoskupujú podľa času – pracovné smeny.
• Príklad: Nemocnice, požiarnici, polícia, oceliarne a pod.
• Výhody:
–
–
–
–
služba vykonávaná bez ohľadu na dĺžku dňa,
uskutočňovanie procesov, ktoré nie je možné prerušiť,
lepšie využite výrobných technológií,
ľudia si môžu nájsť ďalšiu prácu (študenti, brigádnici)
• Nevýhody:
–
–
–
–
nočné smeny – obtiažne vedenie,
únava, psychika,
koordinačné a komunikačné problémy,
vyššie náklady na nočné a popoludňajšie smeny.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa podnikových funkcií
• Funkcie zahrňujú typické podnikové činnosti.
–
–
–
–
–
Výrobný podnik: výroba – predaj - financovanie.
Obchodný podnik: nákup – predaj - financovanie.
Dopravný podnik: prevádzka – doprava – financovanie.
Hotel: .........................................................
Nemocnica: ................................................
• Problém – definovanie funkcií, iný princíp organizovania.
• Výhody: logickosť, overiteľnosť, transparentnosť, špecializácia,
efektívnejšie využitie ĽZ, výcvik, kontrola, udržuje výkonnosť.
• Nevýhody: geografická rozloženosť, ťažšie vnímanie podniku ako celku
zo strany manažérov i ľudí, lojalita nižšia, zodpovednosť za celkový
výsledok podniku, problémy koordinácie, pomalá adaptácia na zmeny,
obmedzený rozvoj.
Vytváranie organizačných jednotiek
• Všetky ostatné funkcie slúžia na podporu týchto procesov.
Zakrývanie týchto jednoduchých, ale podstatných princípov
viedlo k relatívnemu poklesu priemyslu v západnej Európe.
Možno to ilustrovať nasledovnými príkladmi:
– Nárast moci finančných riaditeľov viedol v 60-tych rokoch
k zdôrazňovaniu štvrťročných výsledkov a ku krátkodobému
finančnému mysleniu.
– Nárast vplyvu personálnych riaditeľov v 70-tych rokoch
obmedzil množstvo manažérskych talentov.
– Rastúci vplyv pracovníkov z oddelení pre styk s verejnosťou a
právnikov.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa územia, oblastí, regiónov.
• Podniky, ktoré sú geograficky rozľahlé.
• Výhody:
–
–
–
–
–
–
dôraz na zodpovednosť na nižších stupňoch riadenie,
dôraz na lokálne trhy a lokálne problémy,
lepšia koordinácia v danej oblasti,
zužitkovanie ekonomických výhod,
lepšia komunikácia s lokálnymi zamestnancami,
lepší výcvik zamestnancov.
• Nevýhody:
– vyžaduje viac všestranných manažérov,
– obtiažne zabezpečenie centrálnych služieb,
– obtiažnejšia kontrola.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa zákazníkov.
• Zoskupovanie činností tak, aby odrážali hlavné
zákaznícke skupiny.
• Kľúčom k triedeniu sú zákazníci, kde v OJ sú podriadení
jednému manažérovi.
• Možnosť použitia: veľkoobchod a maloobchod,
univerzity.
• Výhody: dôraz na potreby zákazníkov, zákazník má pocit, že má
chápajúceho dodávateľa, rozvoj odborníkov v zákazníckej oblasti.
• Nevýhody: obtiažna koordinácia operácií, manažéri sa musia
vyznať v zákazníkoch, zákaznícke skupiny nemusia byť vždy
jednoznačne definované.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ podľa procesov alebo podľa zariadení,
technológie.
• Procesy: hlavné, pomocné a riadiace.
• Podľa zariadení: vyžaduje si to technológia, lisy –
zváranie – pokovanie – montáž.
Vytváranie organizačných jednotiek
Reinžiniering (zdokonaľovanie) podnikových procesov.
Vytváranie organizačných jednotiek
• Kľúčové procesy v rámci organizácie.
 Logická postupnosť činností, ktoré slúžia k transformácii
vstupov do pridanej hodnoty výstupov.
 Proces je spustený a ukončený určitou udalosťou .
 Proces má svoje ciele a metriky týchto cieľov. Má tiež
svojho interného vlastníka a svojich interných, resp.
externých zákazníkov.
 Sekvencia úkonov a aktivít, ktoré vedú k dodaniu
produktov k zákazníkovi.
 Činnosti s jasne vymedzeným začiatkom a koncom.
 Delenie procesov:
 riadiace procesy
 hlavné procesy
 podporné procesy
 Riadiace procesy:
 nevytvárajú pridanú hodnotu
 prebiehajú naprieč spoločnosťou
 nemajú externých zákazníkov
 negujú tržby.
 Hlavné procesy:
 vytvárajú pridanú hodnotu
 prebiehajú naprieč spoločnosťou
 majú externých zákazníkov
 generujú tržby.
 Podporné procesy:
 vytvárajú pridanú hodnotu
 neprebiehajú naprieč spoločnosťou
 nemajú externých zákazníkov
 negujú tržby
• Zatiaľ čo riadiace procesy produkujú výstupy, procesy hlavné a
podporné majú na výstupe kvantifikovateľné a ekonomicky oceniteľné
produkty, ktoré smerujú k:
– definovaným externým zákazníkom v prípade hlavných
procesov
– definovaným interným zákazníkom v prípade podporných
procesov.
Poznámka:
• V dnešnej dobe existuje už dostatok znalostí a skúseností s procesnými analýzami, takže nie
je už tak potrebné používať zložité metódy pre identifikáciu, návrh a optimalizáciu procesov.
• Efektívnejší a rýchlejší je spôsob je založiť procesnú analýzu na odchýlkach od „etalonu“
(zamerania) firmy.
• Riadiace procesy sa vyskytujú vo vysokej miere identicky, s malou citlivosťou na zameranie
firmy. To isté platí aj pre podporné procesy, ale s určitou mierou opakovateľnosti.
• Hlavné procesy môžu vykazovať odchýlky od zamerania firmy, je ich ale limitovaný počet.
– Princípy:
• Nejde o bežné vylepšovanie procesov v podniku. Väčšinou sa pozornosť zameriava na
sledovanie a zdokonaľovanie jednotlivosti a nie na celý proces – od identifikácie prianí zákazníka
až po skutočné uspokojenie.
• Väčšina systémov je v tejto oblasti zameraná na zdokonaľovanie procesov, ktoré už existujú. BSC
doporučuje, aby manažéri zostavili celý hodnotový reťazec – od inovačného procesu, odhalenia
terajších a budúcich potrieb zákazníkov a vývoja nových spôsobov na riešenie týchto potrieb –
cez prevádzkový proces – dodávku existujúcich výrobkov a služieb existujúcim zákazníkom končiac po - predajným servisom a ponukou služieb po uskutočnení predaja, ktoré pridávajú
predaným výrobkom ďalšiu hodnotu.
– Cieľ:
• Hodnotenie a zlepšenie výkonnosti celých integrovaných podnikových procesov.
– Procesný model:
• najprv je potrebné zadefinovať hlavný proces ( kľúčový proces), ktorý napĺňa strategické ciele
firmy a ktorý sa podieľa na vytváraní pridanej hodnoty,
• ďalej treba identifikovať vedľajšie procesy (podporné, pomocné ), ktoré vnútorným zákazníkom
pomáhajú uspokojovať potreby a ktoré sa nedajú zabezpečiť externe,
• je potrebné eliminovať procesy, ktoré nemajú opodstatnenie, nepridávajú hodnotu, sú
duplicitné, zbytočné,
• do existujúcich procesov je potrebné doplniť chýbajúce a naopak inovovať činnosti, ktoré sú
neefektívne.
Identifikácia prianí
zákazníka
Základný procesný model
Prevádzkový
proces
Uspokojenie potrieb
zákazníka
Procesné riadenie a jeho zavedenie pomáha:
– pri zvyšovaní konkurencieschopnosti firmy
– pri zvyšovaní pridanej hodnoty procesov
– pri zavedení manažérstva kvality.
• Procesná analýza:
–
–
–
–
analýza súčasného stavu podnikových procesov
zostavenie procesného modelu
dokumentácia k procesom
prepojenie procesov a strategického systému riadenia.
• Metódy procesného modelovania:
– Metodika UML ((Unified Modeling Language), pomáha napr. pri zostavení
diagramu aktivít.
– Manažéri si často kladú nasledovné otázky:
• Prečo stále strácame čas hľadaním príčin, prečo organizácia
nefunguje?
• Prečo sa venujeme viac operatíve a menej koncepčnej práci?
• Prečo nám odchádzajú zákazníci a nevracajú sa?
• Vieme ako sme drahí?
• Čo máme vyrábať/predávať a čo sa nám oplatí nakupovať?
• Prečo ľudia strácajú motiváciu a tým aj výkon?
• Prečo sa nedarí ľudí naplno vtiahnuť do procesu zmien?
• Prečo dostávame často len formálne výsledky?
• Prečo v snahe merať výkonnosť vyznie celková snaha
formálne?
• Prečo nám nadriadení prezentujú čo robia a nie čo dosiahli?
 Cieľ procesného prístupu
 Firemné procesy sú plánované, realizované, hodnotené a
zlepšované tak, aby viedli k naplňovaniu firemnej politiky a
cieľov.
 Prínos:
 zrýchlenie riadenia a skrátenie doby odozvy na požiadavky
zákazníka,
 zníženie spotreby riadiacej a operatívnej práce,
 zvýšenie výkonnosti podniku,
 možnosť analyzovania procesov a ich zlepšovanie,
 stanovenie jednoznačnej právomoci a zodpovednosti.
•
minulosť – plán – skutočnosť – prognóza
Útvarová organizácia:
 firma
 útvary
 strediská
 tímy
Procesná organizácia
• firma
• produkty
• zákazníci
 jednotlivci
• Útvarová organizácia firmy sa skladá z organizačnej štruktúry,
ktorá je tvorená:
• útvarovou štruktúrou firmy – vertikálnou
• procesmi, väčšinou neštrukturalizovanými
• systémom riadenia firmy.
• Procesná organizácia firmy sa skladá z organizačnej štruktúry,
ktorá je tvorená:
• procesnou štruktúrou firmy – horizontálna
• útvarovou štruktúrou firmy – vertikálna, podporujúca horizontálnu štruktúru
• systém riadenia firmy.
Tradičná organizácia 90-roky
Znalostná organizácia založená
na procesoch
Organizačná
štruktúra
•Hierarchická
•Príkaz - kontrola
•Necentrická, sieťová
•Pružná, ľahko zmeniteľná
Vodcovstvo
•Vodcom je nadriadený
•Vodcovia určujú agendu
•Vodcovia vyvolávajú zmenu
•Vodcom je ktokoľvek
•Vodcovia vytvárajú prostredie pre úspech
•Vodcovia vytvárajú kapacity pre zmenu
Ľudia a kultúra
•Dlhodobé odmeny
•Mentalita „vlastním svoju kariéru“
•Vertikálne rozhodovanie
•Delegovanie rozhodovacej právomoci
•Odmeňovanie jednotlivcov a malých tímov •Očakávaná a odmeňovaná spolupráca
Súdružnosť
Vízia „zdrátovaná“ v procesoch
Interná súdružnosť firmy
Vízia vložená v jednotlivcoch
Účinok premietnuť mimo firmu
Znalosť
•Zameraná na vnútorné procesy
•Individuálna vlastnosť
•Zameraná na zákazníkov
•Vlastnosť organizácie
Spojenectvo
Doplňuje / zvýrazňuje priepasti
Spojovanie so vzdialenými partnermi
Vytváranie novej hodnoty a vytesňovanie
(outsourcing) konkurenčne slabých služieb
Spojovanie s konkurentmi, zákazníkmi a
dodávateľmi
Vedenie
•Zamerané do vnútra organizácie
•Zhora – nadol
•Vnútorné a vonkajšie zameranie
•distribuované
vysoká
ZNALOSTNE RIADENÁ
optimálna kombinácia
ORGANIZÁCIA
procesného a
vágny manažment
legislatívneho chápania
múdry manažment riadenia:
-dôsledné poznanie
procesov
-- dostatočná voľnosť v
jednaní aktérov
- optimálne zladenie
zodpovednosti a znalostí
LEGISLATÍVNY PRÍSTUP
aktívne objekty, agendy,
podnikateľské procesy nie
sú striktne určené
dôraz na
využitie
znalostí
ZNALOSTNÝ PRÍSTUP
striktná definícia procesov,
pasívne objekty
nízka
slabý manažment
nízka
direktívny manažment
precíznosť popisu podnikateľských procesov
vysoká
• Má identifikované kľúčové hodnototvorné procesy a hlavné podporné
procesy.
• Každý pres má svojho zákazníka a je definovaný hodnotou, ktorú vytvára
pre vnútorného alebo vonkajšieho zákazníka.
• Každý proces má svojho vlastníka, ktorý zodpovedá za optimálny priebeh
a výstupy ( zodpovednosť za výsledok, i za vykonávanú činnosť.
• Pre všetky procesy sú stanovené indikátory požadovaného výkonu
(merateľné ciele, štandardy, apod.).
• Kľúčovým indikátorom je spokojnosť zákazníka s dodanou hodnotou
(hodnotou výstupu).
• Procesy, ktoré nevytvárajú žiadnu hodnotu sa eliminujú.
• Procesy prechádzajú permanentným zdokonaľovaním a zlepšujú svoje
výkonové parametre pre zákazníka:
•
•
•
•
•
•
technická kvalita výrobku,
kvalita služieb, zákaznícky komfort,
kvalita časovania (rýchlosť dodávky, súlad s režimom odberu, včasnosť, presnosť),
kvalita vzťahu,
kvalita značky, renomé,
cena.
• Funguje systém riadenia inovácií, ktoré prevádzajú nové potreby a
očakávania zákazníkov do nových výrobkov a služieb.
• Výkonnosť procesov sa porovnáva s vonkajšími vzťažnými štandardami okolím – benchmarking.
• Venuje sa pozornosť formovaniu spôsobilostí, ktoré umožňujú
dosiahnuť špičkovosti vo výkonoch procesov, tzv. kľúčové spôsobilosti.
• Princípy v procesnom manažmente:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Integrácia a zlučovanie práce.
Delinearizácia prác.
Najvýhodnejšie miesto pre prácu.
Uplatnenie tímovej práce.
Procesné zameranie motivácie.
Zodpovednosť za proces.
Variantné chápanie procesu.
3S – samoriadenie, samokontrola a samoorganizácia.
Pružná autonómia procesných tímov.
Znalostná a informačná bezbariérovosť.
Tvorba pridanej hodnoty
Riadenie a marketing
Riadiace procesy
Potreby,
hodnoty a
očakávani
a
zákazníkov
Vývoj
Nákup
Výroba
Distribúcia
Predaj
Servis,
služby
Hlavné hodnototvorné procesy
Strategické
plánovanie
Financie
Controlling
Logistika
Organizácia
Podporné procesy
Ľudské
zdroje Informatika
Hodnota
pre
zákazníka
a jeho
spokojno
sť
Útvarová organizácia
Áno
/ nie
Procesná organizácia
 Platí ma môj šéf
Funkčné útvary
Vykonávatelia činností
Jednoduché úkony
Kontrola podriadených
Hierarchická organizácia
Riadenie ľudí
Vedomosti
Najlepšie je byť ticho
Som platený za počet podriadených
Nech robím, čo robím, nič sa
nezmení
Odmeňovanie za činnosť
Moju mzdu a náklady platí zákazník
Procesné / projektové tímy
Vlastníci procesov
Mnohostranná práca
Delegovanie právomoci
Zodpovednosť za hranice org.
jednotiek
Väčšia miera zodpovednosti
Plochá organizácia
Vedenie a kaučing
Schopnosti
Som platený za vytvorenú hodnotu
Prehráme alebo vyhráme ako tím
Odmeňovanie za výsledky – zákazník
 Celkom ÁNO
 Celkom ÁNO
Áno
/ nie
 Ekonomicky vyčísliteľné:
 úspora nákladov
 dosahovanie vyšších tržieb
 zvyšovanie kvality produkcie.
 Ekonomicky nepriamo vyčísliteľné:
 minimalizácia strategickej medzery
 udržanie a posilnenie (rozšírenie) strategickej výhody a kľúčové spôsobilosti
 stanovenie a kontrola všetkých procesov, hlavné, riadiace a podporné
 skrátenie priebežných časov
 zvyšovanie spokojnosti zákazníkov
 odstránenie tradičných hraníc v podniku
 zrušenie starých hierarchických spôsobov myslenia
 zabezpečenie ekologických požiadaviek.
• Obmedzujúce faktory:
»
»
»
»
»
»
Stakeholderi a ich záujmy.
Organizačná štruktúra.
Kultúra.
Pravidlá.
Technológia.
....
• Podmieňujúce proces tvorby:
Ochota stakeholderov k urobeniu a akceptovaniu zmien.
Kritické a objektívne ohodnotenie reálnej situácie firmy.
Existencia stratégie firmy.
Podpora zo strany vlastníkov a manažmentu.
Osvojenie a existencia overenej metodiky a metód
tvorby procesnej organizácie.
» Zabezpečenie technických podmienok pre tvorbu
procesnej organizácie.
»
»
»
»
»
Vízia firmy
Strategické
analýzy
Stratégia
firmy
Tvorba
stratégie
Strom cieľov
Procesná analýza
Optimalizácia procesov
Definícia procesnej
organizácie
Implementácia
procesnej organizácie
Verifikácia procesnej
organizácie
Tvorba
procesne
riadenej
organizácie
Je zavedená
výkonová kultúra
firmy
Je navrhnutá
organizačná
štruktúra
podporujúca
procesný model
Funguje
procesný model
podporovaný SW
nástrojom
previazaný s ISO
Poslanie, vízia, ciele, kľúčové
spôsobilosti
9.
Riadenie
výkonu firmy
1.
Stratégia
firmy
8.
Organizačná
štruktúra
Nastavené výkonové ciele procesov
ako výsledok benchmarkingu
2.
Hodnoty a
produkty
3.
Štruktúra
procesov /
inovácie
7.
Procesný
model
6.
Výkonové ciele
procesov
Konkurencieschopné
portfólio produktov
4.
Vlastníci
procesov
5.
Meranie
výkonnosti
procesov
Zmapované a
navrhnuté procesy
podporujúce
optimálne portfólio
produktov
Určený vlastník
procesov, stanovené
profily spôsobilosti a
výkonové ciele pre
vlastníkov
Vytvorená štruktúra
merateľných a previazaných
parametrov a kritérií
• Nesystémový prístup:
• nesystémové a neintegrované uplatňovanie
nových metód.
• Systémový prístup:
• Reštrukturalizácia a reorganizácia – ploché
štruktúry.
• Business proces reenginering – BPR
• Fraktálová firma.
• Modelovanie a simulácia
• Balanced Scorecard
• .....
Sieťová organizačná štruktúra
Organizácia zabezpečuje svoju činnosť v spolupráci s
inými organizáciami. Spolupráca je založená na zmluvnom
základe.
Poradenstvo v oblasti
výskumu a vývoja
Výrobná organizácia
Výkonná
skupina
Reklamná agentúra
Organizácia
zabezpečujúca predaj
Virtuálna organizačná štruktúra
Voľná organizácia združujúca podniky na určitý čas.
Kooperačná činnosť.
Marketing
Holdingová
organizácia
Závod 2
Podnik 1
Výskum a vývoj
Závod 1
Špecialista
Špecialista
Projektový
tím
Špecialista
Špecialista
OBLASŤ
NÁPLŇ
Organizačná
stratégia
Zmeny štruktúry
Organizačná
stratégia
Decentralizácia
Organizačná
stratégia
Centralizácia
Organizačná
stratégia
Štandardizácia
Organizačná
stratégia
Racionalizácia
POPIS
POUŽITIE
Prispôsobenie organizácie
zmenám trhu, napríklad podľa
strategických úsekov podnikania
Rozčlenenie marketingových
funkcií, napríklad podľa skupín
výrobkov, úsekov trhu,
odbytových regiónov, a pod.
Zhrnutie všetkých marketingových
funkcií, čiastkových funkcií,
marketingových servisných funkcií
Typizácia a normovanie procesov
pri nákupe, zhotovovanie
výrobkov, vybavovanie
objednávok, distribúciu
Automatizácia funkcií pri
organizovaní procesov na úseku
výroby, odbytu, správy
Vhodná pre sieťové organizácie
pri rozširovaní podnikania
a prieniku na nové trhy
Menej vhodné pre sieťové
organizácie, príliš decentralizuje
a tým môže negatívne pôsobiť na
pružnosť zmien v organizácii
Vhodná pre sieťové organizácie,
vyššia pružnosť
Menej vhodná stratégie pre
uplatnenie v sieťových
organizáciách
Vhodná pre sieťové organizácie
Sieťové organizácie
Tradičná organizácia
Sieťová organizácia
-
-
-
-
-
konvenčné väzby
použitie telefónnych a poštových
služieb
obmedzená elektronická
komunikácia
obmedzená komunikácia
s výrobcami
informácie sú získavané pomocou
telefónnych, poštových alebo
elektronických služieb
interaktívne elektronické väzby
elektronické objednávanie
elektronická fakturácia,
elektronické platby
priamy prístup k výrobcom
elektronický prístup k informáciám
o výrobkoch, zákazníckych službách
Sieťové organizácie
Na odbornej úrovni rozlišujeme v praxi dva typy sieťových
organizácií:
– Sieťová organizácia s jedným dominantným
partnerom. Dominantný partner komunikuje
priamo s jednotlivými partnermi v sieti.
Komunikácia ostatných partnerov neexistuje alebo
je veľmi malá.
– Sieť s rovnocennými partnermi. Túto organizáciu
charakterizuje vyrovnanosť komunikačných vzťahov
a v podstate ani jeden s partnerov nie je schopný
meniť pravidlá a činnosť celej siete.
Sieťové organizácie
Sieťové organizácie
Sieťové organizácie
Proces vytvárania efektívneho systému riadenia postaveného
práve na sieťovom zoskupení.
Základný postup predstavuje nasledujúce kroky:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sieťová organizácia.
Zoštíhľovanie procesov.
Zodpovednostné podnikanie.
Zákazník.
Balanced Scorecard.
Procesné riadenie.
Informačný systém.
Learn, Six Sigma.
Systém riadenia.
Sieťové organizácie - príklad
Výzva - nové
produkty
Convys
Predaj
Jäger
História
Sieťová
organizácia
MKEM
Výroba
Sieťové organizácie - príklad
Sieťové organizácie – prvky sieťových
organizácií v dodávateľskej sieti
Vytváranie organizačných jednotiek
Závery:
• Predaj nie je hlavný proces, patrí viac k dodávkam ako k marketigovému
procesu. Je nebezpečné pre prieskum trhu spoľahnúť sa iba na údaje z predaja.
• Spracovanie objednávky, fakturácie a pohľadávky sú časťou procesu dodávok.
Neexistuje žiaden dôvod, prečo by mali byť považované za oddelenú
administratívnu činnosť alebo časť finančnej činnosti.
• Výskum a vývoj produktov sú súčasťou marketingového procesu
orientovaného na zákazníka.
• Financie, ľudské zdroje, administratíva, právo, styk s verejnosťou a
informačný systém riadenia nie sú kľúčové procesy v rámci firmy. Ich úlohou je
iba podporovať ostatné procesy. Subprocesy týchto funkcií by mohli byť
v procesovo riadenej organizácii jednoducho presunuté.
• Generálny riaditeľ má riešiť problémy, ktoré vznikajú v kľúčových procesoch a
tak rozhodovať o stratégiách organizácie. Hlavná úloha tejto funkcia je
podporovať strategické rozhodnutia a zabezpečiť, aby majitelia s nimi súhlasili.
•
Vytváranie organizačných jednotiek
Dôležité si je uvedomiť, že
Zmyslom podnikania je
pochopiť potreby a priania zákazníkov
a potom ich plniť.
Vytváranie organizačných jednotiek
• Podstata podniku je jednoduchá, len manažéri ju robia komplikovanou.
• Podľa organizačnej štruktúry sú len tri funkcie, ktoré výrazne ovplyvňujú procesy v
rámci organizácie:
Vytváranie organizačných jednotiek
Moderne organizovaný podnik na báze reinžinieringu
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ výrobkov.
• Význam u spoločností vytvárajúcich výrobkové rady.
• Obyčajne mali podniky pred tým funkčnú organizačnú
štruktúru.
• Výrobkoví manažéri majú značné právomoci a
zodpovednosti v oblasti predaja, výroby, inžinieringu.
• Výhody: dôraz na výrobkové rady, využívanie špecializovaných
zariadení, zdokonaľovanie koordinácie, zodpovednosť za zisk na
divizionálnej úrovni, dobré porstredie pre výcvik.
• Nevýhody: vyžaduje viac manažérov, obťažné zabezpečenie
prevádzky centrály, obtiažna kontrola vrcholovým manažmentom.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ maticového tvaru (mriežkového).
• Príčiny vzniku – kombinovanie funkcionálnej a projektovej
resp. výrobkovej štruktúry.
• Využitie v stavebníctve, kozmonautike, letectve, marketingu a
pod.
• Prečo sa používa – zvýšený tlak zákazníkov na efektívne
prevedenie vyvoláva potrebu špecialistov.
• Varianty v praxi – projektoví, výrobkoví manažéri, nositelia
procesov a nositelia cieľov.
• Problémy s maticovým manažmentom – možnosť vzniku
konfliktov, stresové situácie, nevyváženosť právomocí, priority
v konflikte, časovo náročné na vyjasnenie problémov.
Vytváranie organizačných jednotiek
Strategické obchodné jednotky.
• Samostatné podnikateľské jednotky.
• Kritériá:
1. vlastné poslanie,
2. vlastná skupina konkurentov,
3. vlastný integrovaný plán,
4. samostatné riadenie zdrojov,
5. vhodná veľkosť.
Vytváranie organizačných jednotiek
Vytváranie OJ pre celosvetové prostredie.
• Vytváranie nadnárodných spoločností.
• Vhodné ekonomické prostredie.
• Geografické aspekty.
• Organizácie holdingového typu, podnikateľské skupiny,
• sieťové organizácie a pod.
Vytváranie organizačných jednotiek
Faktory ovplyvňujúce formulovanie a implementáciu
medzinárodnej stratégie nadnárodnej spoločnosti
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Podľa združovania činností sa organizačné štruktúry
delia na :
– funkcionálne ,
– výrobkové,
– ostatné účelové (podľa odberateľov, teritoriálneho určenia
produkcie, ucelených procesov, projektov a pod.)
– procesné
– maticové
– sieťové
– ......
Organizácia a organizovanie
• Organizačné štruktúry podľa hľadiska združovania
činností:
– funkcionálne – funkčná špecializácia
– výrobkové – výrobková špecializácia
– ostatné účelové štruktúry – teritoriálne, geografické, podľa služieb,
technologické cykly a pod.)
• Organizačné štruktúry podľa hľadiska rozhodovacej
právomoci a zodpovednosti:
–
–
–
–
líniové – príkazové riadenie
štábne – plnia poradné funkcie
kombinované – maticová, líniovo-štábna
komisionálne – podľa rôznych typov komisií
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Organizačné štruktúry podľa hľadiska mieri
delegovania a zodpovendosti:
– centralizované
– decentralizované
• Organizačné štruktúry podľa členitosti:
– ploché – široké rozpätie
– štíhle – úzke rozpätie
• Organizačné štruktúry podľa časového trvania:
– dočasné
– trvalé
Pyramídová organizačná štruktúra
Plochá organizačná štruktúra
Štíhla organizačná štruktúra
Líniová organizačná štruktúra
NLV
LV
VP
VP
LV
VP
VP
VP
LV
VP
VP
P
VP
VP
P
Funkčná organizačná štruktúra
Líniovo-štábna organizačná štruktúra
Líniovo-štábna organizačná štruktúra
Líniovo-štábna organizačná štruktúra s
vnútornou štruktúrou odborných útvarov
Vertikálne a horizontálne vzťahy v líniovej
organizácii
Projektová koordinácia
Projektová organizačná štruktúra
Maticová organizačná štruktúra
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
Funkčná organizačná štruktúra:
• Funkcionálna štruktúra preferuje funkčnú špecializáciu
útvarov. Združuje rovnaké činnosti do jedného organizačného
celku (úseku, odboru, oddelenia), diferencuje sa podľa
obsahovej špecializácie prevádzanej činnosti (napr. na riadenie
výroby, marketing, výskum, vývoj, investície).
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
Výhody funkcionálneho modelu organizácie sú nasledovné :
• každý pracovník sa zaoberá len určitou špecializovanou oblasťou, činnosťou,
• pracovníci majú pri výkone špecializovaných funkcií vysokú zručnosť, z čoho vyplýva vysoká
intenzita práce,
• nie je potrebná kvalifikácia aká je vyžadovaná a potrebná u univerzálnych pracovníkov,
• zoskupenie podľa príbuzných činností umožňuje jednotné riadenie,
• vytvárajú sa predpoklady pre unifikáciu,
• je obmedzená možnosť duplicity.
Nevýhody funkcionálneho modelu organizácie:
• v dôsledku silnej špecializácie chýbajú osobnosti s komplexným riadiacim zameraním ,
• medzi útvarmi je veľmi silná závislosť a vzájomná súvislosť,
• na základe tejto závislosti sa ťažko zisťuje zodpovednosť a zásluha,
• veľká závislosť na vedení podniku,
• vedúci pracovníci sú príliš zaťažení operatívnymi úlohami a povinnosťami, takže koncepcia a
budúci rozvoj zostáva pozadu.
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Výrobková organizačná štruktúra:
•
Výrobková štruktúra dáva prednosť výrobkovej špecializácii. Snaží sa združovať
rozmanité riadiace činnosti do jedinej štruktúrnej jednotky, ktorá zodpovedá za jeden
typ výrobku.
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Výrobková organizačná štruktúra doplnená funkčnými útvarmi:
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
Vnútorné organizačné členenie - môže byť založené na funkčnej deľbe práce
(napr. výskum a vývoj pre naftové motory, výroba naftových motorov, atď.).
K modifikáciám výrobkovej štruktúry patrí i divizionálny model.
• Výhody výrobkovej štruktúry:
•
•
•
•
•
zaisťuje ucelené riadenie jednotlivých etáp reprodukčného procesu výrobných
odborov,
je schopná rýchlejšie reagovať na zmeny predaja či požiadaviek zákazníka,
približuje podnikateľskú stratégiu miestu realizácie vo výrobe,
uľahčuje procesy vnútorného účtovníctva a zabezpečuje dobre zúčtovateľné
hospodárenie,
zabezpečuje dobré riadenie predvýrobných etáp.
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
Nevýhody výrobkovej štruktúry:
•
•
•
•
nebezpečenstvo nekoordinovaného boja o zdroje medzi jednotlivými odbormi,
nekoordinovaná predajná politika,
náročnosť líniovej rozhodovacej právomoci vrcholových vedúcich,
rozdielne spôsoby riadenia výrobných štruktúrnych jednotiek a problémy s
komplexnosťou celopodnikového riadenia, atď.
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Zákaznícka organizačná štruktúra:
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
• Maticová organizačná štruktúra:
Organizačné štruktúry a ich klasifikácia
Teritoriálny model organizačného členenia doplnený
funkčnými a výrobkovými útvarmi
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností sa delia na
tradičné (základné) a netradičné. Medzi základné organizačné
štruktúry patria:
• Prvotná divízna organizačná štruktúra
• Medzinárodná divízna organizačná štruktúra
• Globálno-štrukturálne dohody
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností
Prvotná divízna organizačná štruktúra
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností
Medzinárodná divízna organizačná štruktúra
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností
Viackriteriálna organizačná štruktúra nadnárodnej spoločnosti
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností
Medzinárodné siete nadnárodnej spoločnosti
Organizačné štruktúry - príklad
Podnik vyrába hrnce a panvice. Má nasledovnú organizačnú
štruktúru. Pretvorte ju na organizačnú štruktúru založenú na
výrobkoch.
Organizačné štruktúry - príklad
Schéma B – organizačná štruktúra založená na produktoch.
Právomoc a decentralizácia
• Moc - možnosť jednotlivcov alebo skupín ovplyvňovať názory alebo správanie
jednotlivcov alebo skupín – širší pojem ako právomoc.
– Legitímna moc – daná pozíciou s právami a povinnosťami.
– Moc z odbornosti, osobnosti, moc so zdrojov.
• Právomoc – právo dané príslušnou pozíciou v štruktúre riadenia používať
voľnosť v rozhodovaní.
• Líniová zamestnanecká koncepcia
– Podstata líniových zamestnaneckých vzťahov – dosahovanie cieľov, určuje
nadriadenosť líniových právomocí, platí tu princíp jednoznačného
priradenia v organizačnej štruktúre (jasnosť línie právomoci a
zodpovednosti).
– Líniové (po línii riadenia) a zamestnanecké organizačné jednotky (po línii
zamestnancov, napr. odd. PR podáva informácie GR).
Zamestnanecký vzťah
Líniový vzťah
• Funkcionálna právomoc – je
právo, ktoré je delegované
jednotlivcovi alebo OJ pre
kontrolovanie
špecifických
procesov, praktík, taktík a iných
záležitostí, ktoré sa vzťahujú k
vykonávaným
činnostiam
realizovanými osobami v iných
OJ.
– Delegovanie
funkcionálnej
právomoc - obrázok
– Obmedzenie funkcionálnej
právomoci.
Právomoc a decentralizácia
• Užitočnosť zamestnancov – využitie znalostí, kvalifikácie,
znalosti o predaji, výrobe, ...
• Vymedzenie právomoci zamestnancov – stanovenie rozsahu.
– Nebezpečenstvo podkopávania líniovej právomoci – podceňovanie
zamestnancov, podkopávanie pozície manažéra zamestnancami, keď
priamo komunikujú s vyššími manažérmi.
– Nedostatok zamestnaneckej zodpovednosti – nezainteresovanosť.
– Myslenie vo vzduchoprázdne - aby zamestnanci aj realizovali návrhy, čo
dávajú a nie sa opierali o predstavy plánovačov.
– Manažérske problémy – jednota vedenia, vysoká aktivita komplikuje
riadenie, a pod.
Právomoc a decentralizácia
• Decentralizácia právomoci:
– Podstata decentralizácie – rozšírenie
rozhodovaniu.
– Proces centralizovať alebo decentralizovať.
Úplná centralizácia
prakticky neexistuje
právomoci
Úplná decentralizácia
prakticky neexistuje
Delegovaná právomoc
Nedelegovaná právomoc
k
Právomoc a decentralizácia
– Typy centralizácie:
• centralizácia prevedená – geografický princíp,
• organizačná centralizácia – centralizácia určitých činností,
• centralizácie manažmentu
– Decentralizácia ako filozofia a taktika – odráža filozofiu
organizácie.
• Delegovanie právomoci.
1 – určenie výsledkov, ktoré sú očakávané,
2 – určenie úloh na túto pozíciu,
3 – delegovanie právomocí pre plnenie týchto úloh.
Právomoc a decentralizácia
• Umenie delegovať:
– Osobné postoje k delegovaniu:
•
•
•
•
chápavosť,
ochota dať voľnosť,
ochota dôverovať podriadeným,
ochota zaviesť a používať jasnú kontrolu.
– Ako prekonať slabé stránky delegovania:
• definovanie úloh a delegovanie právomoci z hľadiska očakávaných
výsledkov,
• výber osoby z hľadiska práce, ktorá má byť vykonaná.
• udržanie otvorených línií komunikácie,
• zavedenie primeranej kontroly,
• odmeňovanie účinného delegovania.
Právomoc a decentralizácia
• Faktory určujúce stupeň delegovania právomoci.
•
– Nákladnosť rozhodovania.
– Požiadavka jednotnej taktiky.
– Veľkosť a charakter organizácie.
– História a kultúra podniku.
– Filozofia manažmentu.
– Požiadavky nezávislosti.
– Dostupnosť.
– Kontrolné techniky.
– Decentralizácia aktivít.
– Tempo zmien.
– Vplyv prostredia.
Recentralizácia právomoci a jej vyváženie – centralizácia právomocí,
ktoré boli decentralizované.
– Výhody.
– Nevýhody.
Delegovanie
• Manažérske ciele:
– určiť, čo a ako v práci delegovať,
– prekonávať bariéry delegovania,
– zvoliť správny postup procesu
delegovania,
– využiť techniky koučovania,
– viesť koučovací rozhovor.
Delegovanie
Stimulácia predávania právomoci
Prečo delegovať
Kedy nedelegovať
pre vás
Kedy delegovať
Delegovanie
Zisk
Strach z nadmerného
delegovania
pre ostatných
Náklady
Prekážky
Neochota vzdať sa činnosti
Osobnosť - ego
Definícia úlohy
Prijateľnosť preberanej
úlohy
Nedostatok schopností
Delegovanie
PRÍNOSY PRE MANAŽÉRA
PRÍNOSY PRE PRACOVNÍKOV
• Viacej času na dôležité veci
• Profesionálny rast
• Viac práce za kratší čas
• Lepšie výsledky
• Nové nápady a prístupy
• Sebauspokojenie
• Rozvoj kompetencií pracovníkov
• Motivovanie pracovníkov
PRÍNOS PRE ORGANIZÁCIU
• Ľahšie hodnotenie pracovníkov
• Vyššia efektivity
• Jednoduchšia kontrola
• Príprava personálnych náhrad
• Vyhnutie sa stagnácia
• Stabilizácia pracovníkov
Andrew CARNEGIE
Text na náhrobnom kameni: Tu leží človek, ktorý vedel ako dosiahnuť to,
aby pre neho pracovali ľudia, ktorí boli lepší ako on.
Patril k najbohatším mužom USA. Na začiatku 20. stor. predal US Steel za
neuveriteľných 350 miliónov dolárov.
Efektívne delegovanie považoval za najdôležitejší aspekt svojho úspechu.
Delegovanie
– Výhrady voči delegovaniu:
•
•
•
•
•
skôr to urobím sám, ako to vysvetlím pracovníkovi,
ak prácu urobí podriadený, nie je taká kvalitná ako moja,
delegovaním sa vedúci pripravuje o možnosť kontroly,
delegovanie dáva podriadeným príliš veľkú právomoc,
vedúci má dostatok času a nepotrebuje to delegovať.
– Znaky zlého delegovania:
• konečné termíny sú často nesplnené,
• niektoré zamestnanci sú zaťažení viac ako iní,
• vedúci je tak zaneprázdnený, že sa nemôže venovať
podriadeným,
• zamestnanci nie sú si istí, aké majú právomoci,
• organizácie pomaly rozhodujú,
• zamestnanci chcú byť často preložení,
• talentovaní pracovníci sa v práci nudia.
Delegovanie
– Dôvody nedelegovania:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Pocit nenahraditeľnosti.
Nechuť opustiť niečo, čo dobre vieme.
Nedôvera v schopnosti pracovníkov.
Obava z neobľúbenosti.
Definovanie úloh.
Naše EGO.
Náklady.
Obava z prehnaného delegovania.
Nepochopenie zo strany vyššieho vedúceho.
Strach zo straty kontroly.
Obava zo straty autority.
Strach zo straty pozície.
T. Baťa: Nečakaná kontrola
práce manažérov: Netušiaceho
manažéra vyzval, aby okamžite
opustil pracovisko a nesmie sa
po celú dobu kontaktovať s
pracovníkmi. Ak počas
neprítomnosti vznikne na
pracovisku chaos a problémy,
potom to považoval za špatnú
vizitku manažérskej práce. Ak
ale pracovisko beží bez
problémov, manažér sa stal
kandidátom na povýšenie.
Delegovanie
– Postup delegovania:
1.
Analýza práce:
• Čo delegovať – rutinné práce; práce, ktoré vedia urobiť podriadení lepšie; drobné
opakujúce sa rozhodnutia; činnosti, ktoré oživia rutinnú prácu; práce, ktoré im
umožnia získať skúsenosti; činnosti, ktoré robia prácu komplexnejšiu.
• Čo nedelegovať – formulácie vízie a cieľov; kontrola a hodnotenie výkonnosti;
dôverné informácie; absolútne dôležité úlohy; nové úlohy, no ktoré neboli
pracovníci pripravení.
2.
3.
4.
5.
Plánovanie delegovania: cieľ úlohy, čiastkové termíny, úroveň, potrebné
rozhodnutia, rozsah delegovania, inštrukcie, ktoré bude pracovník vydávať,
rozpočet, spoluprácu s inými pracovníkmi, potrebné informácie, zapojenie
vedúceho, termín kontroly, informovanie ďalších pracovníkov.
Výber vhodného pracovníka.
Ako delegovať.
Podpora delegovania.
Delegovanie
Výber vhodného pracovníka.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Prislúcha delegovanie práce určitej funkcie?
Kto má záujem alebo schopnosti?
Pre koho bude delegovanie novou motiváciou?
Komu delegovaná úloha pomôže k rastu?
Kto bol v minulosti prehliadnutý pri delegovaní?
Kto má čas?
Kto je pripravený na povýšenie?
Delegovanie -Dôvod
Ako delegovať
Úroveň
právomocí
Zadanie
1
„Pozrite sa nato. Získajte všetky informácie
a nahláste mi ich. Ja rozhodnem, čo robiť.“
2
„Preskúmajte tento problém a vyberte
varianty riešenia. Identifikujte ich klady a
zápory a jednu mi odporučte ku
schválenie.“
3
4
5
6
„Preskúmajte tú záležitosť. Dajte mi vedieť,
čo zamýšľate urobiť, ale nerobte nič, pokiaľ
vám nepoviem.!
„Vyriešte to, ale dajte mi vedieť o tom, čo
zamýšľate urobiť a keď nebudem reagovať
tak to urobte.“
„Vybavte to a potom mi dajte vedieť, čo ste
urobili.“
„Vybavte to a ďalší kontakt tu nie je
nevyhnutný.“
Pracovník je nový a preto si chce nechať
vedúci kontrolu nad priebehom a
výsledkom.
Pracovník sa rozvíja a nadriadený chce
vedieť, ako pristupuje k úlohe a ako by
rozhodol.
Nadriadený si chce ponechať len kontrolu
nad priebehom z dôvodu koordinácie alebo
správneho načasovania.
Nadriadený rešpektuje schopnosti a úsudok
podriadeného, chce len kontrolovať
rozhodnutia pre realizáciu.
Pracovník má úplnú dôveru nadriadeného,
ktorý potrebuje poznať len výsledok.
Nadriadený má úplnú dôveru pracovníka.
Efektívne organizovanie
• Efektívne organizovanie.
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Chyby vyskytujúce sa pri organizovaní.
Chyby ovplyvňujúce vyjasnenie vzájomných vzťahov.
Chyby ovplyvňujúce delegovanie.
Zmätok medzi líniami právomoci a informačnými líniami.
Udeľovanie právomoci bez zodpovednosti.
Zodpovednosť u ľudí ktorí nemajú právomoc.
Nesprávne využívanie zamestnaneckých pozícií.
Nesprávne využívanie funkcionálnej právomoci.
Viacnásobná podriadenosť.
Nepochopenie funkcií obslužných OJ.
Prehnané a nedostatočné organizovanie.
Organizovanie pomocou plánovania
•
•
•
Organizovanie pomocou plánovania a odstraňovanie chýb.
– Plánovanie ideálu.
– Modifikovanie z hľadiská ľudského faktoru.
– Výhody organizačného plánovania.
Zabránenie organizačnej nepružnosti.
– Príznaky organizačnej nepružnosti.
– Zabránenie organizačnej nepružnosti pomocou reorganizácie.
– Potreba prispôsobenia a zmeny.
Dosiahnutie efektívnej práce zamestnancov.
– Pochopenie vzťahov právomoci.
– Línia a jej načúvanie zamestnancom.
– Trvalá informovanosť zamestnancov.
– Požiadavka kompletnej práce zamestnancov.
– Harmónia práce zamestnancov s celkovým organizačným štýlom.
Predchádzanie konfliktom
•
•
•
•
Predchádzanie konfliktom pomocou vyjasnenia vzťahov.
Organizačné schémy.
– Výhody.
– Obmedzenia.
– Popis pozície.
Porozumenie organizovaniu.
– Vyučovanie podstaty organizovania.
– Pochopenie dôležitosti neformálnej organizačnej štruktúry.
Presadzovanie vhodnej organizačnej kultúry.
– Definovanie organizačnej kultúry.
– Vplyv manažmentu na organizačnú kultúru.
Problematickí jedinci
1 – Podnety, ktoré
predchádzajú vlastnému
správaniu
2 – Výsledky správania,
ktoré zo správania vyplývajú
Skúmame len, čo
ľudia robia alebo
nerobia
Venuje sa im neúmerne
veľa času
Sú všade;
Poznáte tých vašich?
Správanie je
ovplyvňované 2
mocnými silami
Ľudia, ktorí robia problémy
Znaky
Zmena modifikácia správania
Problematickí
jedinci
Vysporiadať sa s
nimi je vašou
prácou, lebo
zodpovedáte za
výsledky
nezaoberá sa motiváciou, pocitmi ani
postojmi
Musíme preto hľadať
príčiny
-
Koučing analyzuje čo je
špatné a prečo je to
špatné
nedostatok informovanosti
stres, emočné problémy
nedostatok motivácie
zdravotné problémy
skupinové problémy
organizačné príčiny
- špatne pracuje,
- nedodržuje prac. dobu,
- bráni sa zmenám,
- agresívny,
- zle jednanie
- ..................
- .....................
- nekonečný zoznam
Akými metódami?
-
Koučovanie
Konzultovanie
Hodnotenie
Školenie
Priama konfrontácia
Potrestanie
-
Zmena pracovnej náplne
Neutralizovanie
Zmena pracovného zaradenia
Ukončenie pracovného pomeru
Zmena správania
Akú metódu v
ktorých
situáciách
vyberieme?
Problematickí jedinci
Dôvod: Problematický
jedinec je pod stresom
Poviete:
Toto ponáhľa !!!
Akákoľvek udalosť
Spúšťač
Výsledok:
Príde to neskoro !!!
Výsledok - zlý
Urobí prácu skôr, pridáme mu
ďalšiu
Pozor, aby za dobrý
výsledok nebola
ďalšia práca
Správanie
Odmena
Udalosť :
Zmena správania
Poviete:
Toto je posledná úloha 
Výsledok - dobrý
Vnímanie odmeny
Výsledok:
Práca je vykonaná načas
!
Pozitívne:
posilní správanie
Najdôležitejší poznatok je zistenie, že ste omylom odmeňovali nežiadané a trestali žiadané správanie
Negatívne:
odradí
Problematickí jedinci
•
•
•
•
Predpokladajme, že podriadený vám niekoľkokrát denne telefonuje a žiada o radu. Vás
to pritom vyrušuje. Vy ho ale vypočujete poradíte mu a kladiete mu otázky.
Ak ste mu poradili a on telefón položí, prajete si, aby vám telefonoval len vtedy, keď je
to potrebné.
Otázka: Ako bol zamestnanec odmenený za to, že takto jednal?
Urobte zoznam odmien, ktoré zamestnanec získava tým, že telefonuje:
–
–
–
–
–
–
•
•
získava detailnú radu
dostane povzbudenie a ubezpečenie
rád obťažuje šéfa
vyhne sa hľadaniu riešenia
cíti sa dôležitým pretože vyrušuje šéfa
.....
Jeho hlavnou odmenou je, že zamestnanec dostáva povzbudenie.
Čo urobíte, ak najbližšie zatelefonuje?
Len ho vypočujete a túto odmenu mu neposkytnete!
Problematickí jedinci
•
Príčiny správania podriadeného môžu byť vonkajšie a vnútorné.
•
Príklad: Máte zamestnanca, ktorý odchádza v piatok popoludní veľmi skoro. Aké
môžu byť vonkajšie a vnútorné príčiny jeho odchodov:
Vnútorné faktory
Vonkajšie faktory
nedostatočná motivácia
nemá rád schôdze
má zlý postoj k práci
nízka morálka
znudený
robí ťažkosti
ľahostajný
Netrpezlivý
Nevie sa sústrediť
nejde mu vlak
chodí k lekárovi
má nepresné hodinky
je vyčerpaný
stretá sa s priateľom
schôdze začínajú neskoro
neberie sa vážne jeho príspevok
Problematickí jedinci
Rozhodnite sa, ktoré
spúšťacie mechanizmy
chcete zmeniť, aby ste
odradili zamestnanca
od nežiaduceho
správania
Rozhodnite sa, ktoré
odmeny zmeníte, aby
ste dosiahli výsledok ako
v predchádzajúcom
kroku
Urobte si plán,
podľa ktorého
budete riadiť
zmenu
Krok 10
Rozhodnite, ktoré
správanie chcete
podporovať
Krok 9
Zhodnoťte úspech
svojej snahy
Urobiť zoznam druhov
neželaného správania
Krok 12
Krok 1
Presný popis správania,
nech vystihuje akcie, ktoré
ľudia robia a ktoré sa dajú
ohodnotiť
Krok 11
Krok 2
Postup aplikácie
metódy
modifikovaného
správania
Krok 8
Čo je odmenou za dané
správanie?
Zo zoznamu odstrániť
všetky položky, ktoré sa
priamo netýkajú výkonnosti
alebo zamestnania
Krok 3
Krok 7
Urobte si zoznam
odmien, ktoré
pravdepodobne
podporujú dané
správanie.
Krok 5
Krok 4
Krok 6
Urobte si zoznam spúšťacích
mechanizmov, ktoré vedú k
danému správaniu
Určte rozsah tohto správania; sú vaše
kroky na zmenu správania oprávnené,
ako časté a závažné je toto správanie
Vyberte si jeden
najdôležitejší druh
správania, ktorý vám robí
starosti
Organizačné normy
• Formálna a neformálna organizácia
• Organizačné normy - upravujú:
– poslanie organizácie, jej vzťahy k okoliu,
– organizačnú štruktúru,
– procesy, ktoré v organizácii prebiehajú pri výkone
jej funkcií, pri plnení úloh,
– funkcie a vzťahy organizačných prvkov,
– začlenenie noriem do systému riadenia
organizácie.
Organizačné normy
Formálna a neformálna organizácia
• Odpovedá na otázku: Čo je a čo by malo byť?
• Formálna organizácia:
– obsahuje vopred určené - znakmi vyjadrené stránky
organizácie,
– ciele, štruktúra, procesy v nej sú presne stanovené,
– je zakotvená v organizačných normách.
• Neformálna organizácia:
– to čo reálne existuje, čo ešte nebolo formalizované, alebo sa
ešte nedodržiava, beží to inak, ako to bolo určené.
– v každej organizácii pôsobia subjektívne a objektívne vplyvy,
súvisí to s uplatňovaním organizačných noriem v praxi,
– môže pôsobiť aj pozitívne.
Organizačné normy
• Funkcie organizačných noriem:
– konštituívne – vytváranie systému riadenia,
– racionalizačné – zvyšovanie efektívnosti,
– arbitrážne – riešenie nejasností, sporov, zodpovedností a pod.
• Druhy organizačných noriem:
– Štatút podniku (Stanovy) – postavenie, predmet činnosti, sídlo,
orgány, organizačná štruktúra a pod.
– Organizačný poriadok – upravuje organizačnú štruktúru.
– Pracovný poriadok – konkretizuje ustanovenia Zákonníka práce.
– Smernice – určujú spôsob vykonávania jednotlivých činností.
– Pokyny – organizačné normy vydávané obyčajne vedúcimi útvarov
na úpravu vybraných činností.
– Pracovné postupy – organizačné normy popisujúce spôsob a
technológiu vykonávania čiastkových činností.
Organizačné normy
• Vnútorné pravidlá riadenia:
– normované pravidlá:
• predpisy vydávané právne povolenými subjektmi, sú to
záväzné ustanovenia upravujúce vlastnosti a správanie
sa podniku a OJ.
– organizačné normy:
•
•
•
•
poslanie podniku,
organizačná štruktúra podniku,
procesy,
začlenenie noriem do systému riadenia podniku.
Organizačné normy
1. Štatúty, resp. stanovy
• postavenie a činnosť (názov, sídlo, predmet činnosti, ZI, zakladatelia),
• zloženie a pôsobnosť orgánov,
• rámcovú organizačnú štruktúru - nie podrobnú - len v statike
• iné;
2. Organizačný poriadok - OP
•
•
•
•
•
opisuje organizačné prvky organizácie - OP podniku, OP závodu, ..
upravuje OŠ podniku,
upravuje funkcie jednotlivých prvkov OŠ,
upravuje základné pravidlá ich vnútorného usporiadania a fungovania
JE HIERARCHICKY USPORIADANÁ NORMA OD PODNIKU AŽ PO
PRACOVNÉ MIESTO.
Organizačné normy
3. Smernice
• určujú spôsob vykonávania jednotlivých funkcií,
• konkretizujú funkčné náplne a vzťahy organizačných prvkov pri ich
plnení, (špecifikuje sa funkcia - aké činnosti, aké organizačné miesta sa
utvoria, ako sa zúčastňujú na danom procese, kto a ako spracúva - aké
doklady, formuláre, technika spracovania, podmienky výkonu funkcie)
napr.:
• smernice pre zákazkové riadenie,
• smernice pre prijímanie pracovníkov do zamestnania.
Majú obsahovať stále ustanovenia, aby sa dali robiť
stereotypy, automatizmy fungovania. Treba však ponechať
priestor na sebarealizáciu.
Organizačné normy
4. Pokyny
• sú ON, ktoré vydávajú vedúci útvarov,
• podrobnejšie rozpracúvajú smernice útvaru len pôsobnosť pre daný
útvar.
5. Postupy
• podrobne predpisujú spôsob a techniku vykonávania činností, napr.
operácie.
ON obsahujú 2 typy vyjadrovania
1.
verbálne
2.
neverbálne - grafy (napr. graf, schéma OŠ), tabuľky, symboly, znakyčíselné, písmenkové, zmiešané.
Organizácia a organizovanie
• Obecná schéma akciovej spoločnosti:
Valné zhromaždenie
Dozorná rada
Predstavenstvo
Vrcholový manažment
Organizácia a organizovanie
• Systém organizácie kapitálovej spoločnosti
Organizácia a vedenie výrobnej spoločnosti
Organizácia a organizovanie – akciová spoločnosť
• Valné zhromaždenie – prejdnáva:
– zmenu stanov
– rozhodnutia o zvýšení / znížení základného imania
– voľbu a odvolávanie členov predstavenstva, ak v stanovách nie je, že
túto činnosť vykonáva dozorná rada
– voľbu a odvolávanie členov dozornej rady a iných orgánov určených
stanovami s výnimkou členov dozornej rady
– schvaľovanie ročnej účtovnej závierky, rozhodnutia o rozdelení zisku a
tantién
– rozhodnutia o zrušení spoločnosti
– ďalšie rozhodnutia určené stanovami valného zhromaždenia.
• Dozorná rada – úlohy:
– presadzovať všetky strategické zámery akcionárov
– dohladať na výkon predstavenstva a uskutočňovanie podnikateľskej
činnosti
– chápaná je ako kontrolný orgán.
Organizácia a organizovanie – akciová spoločnosť
• Predstavenstvo:
– štatutárny orgán
– riadiaci orgán
– rozhoduje o všetkých záležitostiach, pokiaľ nie sú vyhradené do
pôsobnosti valnej hromady
– realizácia uznesení valného zhromaždenia
– schvaľovanie a odvolávania vedúcich pracovníkov spoločnosti v súlade
s organizačným poriadkom
– vypracovanie účtovnej závierky
– zvolávanie valného zhromaždenia
– predkladanie všetkýc návrhov valnému zhromaždeniu.
• Generálny riaditeľ:
–
–
–
–
–
obchodná politika
finančná a cenová politika
personálna politika
investičný rozvoj
rozvoj systémov riadenia
Organizácia a organizovanie – s.r.o.
• Valná zhromaždenie – prejednáva:
– schvaľovanie stanov a ich zmien
– rozhodovanie o zmene spoločenskej zmluvy
– menovnaie, odvolávanie a odmeňovanie konateľov a členov dozornej
rady
– schvaľovanie ročnej účtovnej závierky, rozhodnutia o rozdelení zisku a
tantién
– rozhodnutia o zrušení spoločnosti
– vylúčenie spoločníka
– ďalšie rozhodnutia určené stanovami valného zhromaždenia.
• Dozorná rada – úlohy:
– dohlada na činnosť konateľov
– nahliada do obchodno-ekonomickej dokumentácie a kontroluje tam
uvedené údaje
– preskúmava ročnú účtovnú závierku
– podáva správy valnému zhromaždeniu
– kontorla všetkých ekonomicko-právnych operácií
Organizácia a organizovanie – s.r.o.
• Konateľ:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
organizuje operatívnu činnosť klubu, zariadenia,
riadi ekonomickú prevádzku
organizuje konferencie
zabezpečuje propagáciu
udržuje kontakt s masmédiami
menuje a odvoláva vedúcich pracovníkov
zabezpečuje spracovanie účtovnej závierky
zvoláva valnú hromadu
predkladá návrhy na zmeny stanov
predkladá správy o podnikateľskej činnosti
Organizačná kultúra
•
Tvorivý potenciál ľudí môže byť zmarený atmosférou, ktorá potláča tvorivosť.
•
Úlohou manažmentu je vytvárať tvorivú atmosféru.
•
Tvorivosť je založená na divergentnom myslení - človek vidí niektoré veci inak
ako ostatní, snaží sa zmeniť stav vecí.
•
Zmena znamená niečo nové nevyskúšané a mnohí ľudia odolávajú zmenám.
•
Už talianský politik N. Machiavelli povedal, že nie je nič ťažšie ako zmeniť
množstvo vecí .
•
Preto môže v organizácii existovať atmosféra, keď konformisti budú odmeňovaní
a tvoriví, iniciatívní ľudia trestaní.
Organizačná kultúra
• Formálná organizácia vnáša poriadok, disciplínu, stabilitu, zaručuje
kontrolu a efektívnosť práce.
• Prevádzka sa stáva rutinnou, štandardizovanou.
• Myslenie ľudí je skôr analytické, štrukturované, logické, je cestou k
zavedeniu poriadku.
• Ale z dlhodobého hľadiska môže dôjsť k uzavretiu a konzervovaniu
stavu .
• V trhovej ekonomike sa znižuje šanca podniku prežiť, preto je
dôležité, aby v podnikoch sa vytvoril priestor aj pre tvorivých ľudí,
ktorí sú zárukou prosperity podniku.
Organizačná kultúra
• Opatrenia v oblasti organizačnej kultúry:
• V oblasti organizačnej kultúry:
– vychovávať manažérov, ktorí stanovujú náročné úlohy, tolerujú neúspech, sú otvorení a
schopní komunikovať,
– podporovať u zamestnancov angažovanosť, prevzatie rizika a zodpovednosť,
– podporovať všeobecnú komunikáciu,
– zladiť kooperáciu so súťažením,
– podporovať individuálný podnikový štýl, identitu podniku, filozofiu,
– zavádzať symbolické odmeny , morálné normy,
– využívať vnútropodnikateľstvo.
• 2. V oblasti organizačnej štruktúry:
– decentralizovať, vytvárať autonómné jednotky, umožniť im disponovať s časťou zisku,
vytvárať ziskové strediská, atď.
– využívať maticové, projektové riadenie, využívať tímy.
Organizačná kultúra
• Organizačná kultúra úspešných spoločností:
– 1. Symboly. Napríklad slová, gestá, predmety, ktoré sa vďaka spoločnej konvencii
používajú. Prejavom symbolov je napr. spôsob oslovovania, používané skratky, oblečenie
pracovníkov a pod. Či už sú tieto symboly písané alebo nepísané sú členmi organizácie
dodržiavané.
– 2. Hrdinovia. Ide o model chovania, ktorý je v organizácii oceňovaný. Bežne sa využíva pri
výbere nových zamestnancov či riadiacich pracovníkov. Vzorom bývajú zakladatelia
podnikov, ktorým sa postupom času pripisujú jedinečné činy. Niekedy sa môže oceňovať
svedomitosť, množstvo času stráveného v podniku, presné plnenie stanovených úloh,
inokedy schopnosť samostatne rozhodovať, nachádzať riešenia, prijímať zodpovednosť.
– 3. Rituály. Sú určitými kolektívnými činnosťami, ktoré sú v organizácii dodržiavané . Môže
ísť o rôzné mítingy , oslavy a ustálené zvyklosti.
– 4. Hodnoty. Sú podstatou jednotlivých foriem prejavu organizačnej kultúry. Všetci vedia čo
je dobré a čo je zlé, čo je racionálné a čo nie, čo v podniku platí ako cnosť.
Organizačná kultúra
• Organizačná kultúra úspešných spoločností:
– Firemná kultúra je obzvlášť badateľná, ak príde do zamestnania nový pracovník. Ten sa snaží
odhaliť všetky známe, ale i nepísané zákony, ktoré je nutné dodržiavať. Každý človek väčšinou
prichádza s vlastným systémom hodnôt daným najmä výchovou v rodine, v škole, ale tiež
národnou mentalitou. Konfrontuje podnik a jeho kultúru so svojím hodnotovým systémom, ale aj
podnik hodnotí či sa daný pracovník pre neho hodí alebo nie. Určitá organizačná kultúra niektorých
ľudí priťahuje a niektorých odpudzuje.
• Organizačná kultúra úspešných firiem je charakterizovaná predovšetkým
svojím:
– vzťahom k zákazníkovi, pričom vychádza z toho, že cieľom podnikania je slúžiť zákazníkovi, a to s
vysokou kvalitou a spoľahlivosťou,
– podporou inovácií a vytváraním inovačnej atmosféry, ktorú dosahuje podporou tvorivých čiností,
experimentov, akcií, ale i presadzovaním nových myšlienok, podporou vnútropodnikateľstva a pod.
– všestranou podporou ľudí, pretože ľudia sú jedným z faktorov budúceho úspechu firmy.
Otázky
1.
2.
3.
4.
5.
Pojem organizácia a organizovanie a jej význam.
Organizácia ako systém.
Poslanie a spôsoby chápania organizácie.
Organizácia a klasická teória manažmentu – Fayol, Taylor, Weber.
Teória medziľudských vzťahov – behaviorálna, neoklasická teória
manažmentu – Mayo, Paterson, teória konfliktov. Štrukturálny
funkcionalizmus. Psychológia organizácie.
6. Moderné teórie manažmentu – smery rozhodovací, kvantitatívny a
systémový.
7. Organizovanie zdroje – úlohy – ciele. Zásady usporiadania organizácie.
8. Pojem organizačná štruktúra, určujúce súvislosti organizačnej
štruktúry.
9. Organizovanie ako funkcia manažmentu – systémový model.
10. Organizačné jednotky. Strategická obchodná jednotka.
11. Organizačná versus ekonomická štruktúra. Zásady riadenia stredísk.
Štruktúra stredísk. Manažérsky pohľad na organizačnú štruktúru.
12. Rozpätie riadenia a voľba rozpätia – počty manažérov, problémy.
Faktory ovplyvňujúce rozpätia riadenia.
Otázky
13. Rozpätia riadenia – Graicunas, mnohofaktorová analýza, Stiglitzova
metóda.
14. Podnikateľ a vnútropodnikateľ. Inovácie v organizačných štruktúrach.
15. Väzby v riadiacom a riadenom systéme. Rozhodovacia, funkčná,
informačná charakteristika.
16. Členenie a typy organizačných štruktúr. Klasifikácia.
17. Význam a logika organizovania.
18. Vytváranie organizačných jednotiek.
19. Vytváranie OJ podľa funkcií a území – výhody, nevýhody.
20. Vytváranie OJ podľa procesov. Základný procesný model. Procesná
analýza
21. Útvarová a procesná organizácia – výhody a nevýhody. Ovplyvňujúce
faktory. Procesná mapa a karta procesov.
22. Moderná procesná organizácia, postup transformácie podniku na
procesnú organizáciu.
23. Sieťové a virtuálne organizačné štruktúry.
24. Vytváranie OJ procesom reinžinieringu.
Otázky
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností.
Princípy tvorby organizačných štruktúr.
Právomoc a decentralizácia.
Delegovanie – manažérske ciele, proces delegovania. Prínosy a
nevýhody delegovania. Postup delegovania.
Centralizácia decentralizácia právomoci.
Efektívne organizovanie. Organizovanie pomocou plánovania.
Konflikty a predchádzanie konfliktom v organizácii. Problematickí
jedinci.
Právna stránka a právne formy organizačných štruktúr.
Organizačné normy.
Metódy zdokonaľovania organizačných štruktúr.
Kapacitné dimenzovanie útvarov.
Perspektívy rozvoja organizačných štruktúr.