ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان
Download
Report
Transcript ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی و ارزشیابی عملکرد
کارکنان
1
مقدمه
همه افراد حق دارند و عالقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند .اين مسأله در
مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا ميکندوآن اينست که کارکنان عالقه دارنداز نظرات سازمان در
مورد خود مطلع گردندواز سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني
سازمان که ازاصليترين سرمايههاي سازمان بشمار ميروند ابراز داشته وبه اطالع ايشان
برساند.ازطرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان درمورد خويش بياطالع هستندچگونه
ميتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستيهاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد
متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان ،سازمان يا دستکم مدير مستقيم خودرامسئول و مسبب
افت ياضعف عملکردخودميدانند.داليل اصلي نياز سازمانهابه انجام ارزيابي عملکردکارکنان عبارتند
از:
تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزش ي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستيها نياز به آموزش دارند.
امکان بازنگري مشاغل و پستهاي سازماني.
2
مقدمه
مؤسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت ،رسالت ،اهداف وچشم اندازی که
ً
و
دارند نهایتا در یک قلمر ملی و یا بين املللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان،
ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی
که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی
کشور قرار داده ،پاسخگو باشند .بنابراین ،بررس ی نتایج عملکرد ،یک فرایند مهم راهبردی تلقی
می شود .کیفیت و اثربخش ی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیين کننده و حیاتی تحقق برنامه های
توسعه و رفاه جامعه است .ارائه خدمات و تولید محصوالت متعدد و تامين هزینه ها از محل
منابع ،حساسیت کافی را برای بررس ی تحقق اهداف ،بهبود مستمر کیفیت ،ارتقای رضایتمندی
مشتری و شهروندان ،عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است .درصورتی که
ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود ،در بخش دولتی موجب
ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخش ی
دولت می شود .در بخش غيردولتی نيز موجب ارتقای مدیریت منابع ،رضایت مشتری ،کمک به
توسعه ملی ،ایجاد قابلیتهای جدید ،پایداری و ارتقای کالس جهانی شرکتها و مؤسسات می شود.
3
مقدمه:
ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخش ي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي ميشود .در
سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است .به عقيده صاحبنظران يك
سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد ميتواند انبوهي از مزيتها را براي سازمانها و كاركنان آنها ارزاني
دارد .النجنكر و نيكوديم ( ،)1996بيان كردهاند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد
عملكردي مشخص ي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم ميآورد ،ب) الزامات كارآموزي كارمند را
معين ميكند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل ميكند ،د) بين نتيجهگيري پرسنلي و
عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مينمايد و هـ) انگيزش و بهرهوري كاركنان را افزايش ميدهد .همچنين
رابرتس و پاوالك ( )1996معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعهاي از
جمله ،الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني ،ب) پيشبيني بازخورد به
كاركنان در جهت اصالح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد ،م ورد
استفاده قرار ميگيرد.
4
تعاریف
_ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گيری ،ارزش گذاری و قضاوت درباره
عملکرد طی دوره ای معين می پردازد.
ً
_ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معموال مترادف اثربخش ی فعالیت هاست .منظور از اثربخش ی
ميزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است.
_ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می شود .اگر
در ساده ترین تعریف ،نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم ،نظام ارزیابی عملکرد در واقع ميزان
کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می
دهد.
_ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گيری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع
مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیين شده که خود واجد ویژگيهای معين باشد.
_ بطور کلی انظام ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش و اندازه گيری و مقایسه ميزان و
نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين
با شاخص های معين و در دوره زمانی معين با هدف بازنگری ،اصالح و بهبود مستمر آن می باشد.
5
داليل مخالفت اغلب سازمانها با ارزيابي عملکرد
اغلب سازمانها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستندوعمده نگراني سازمانها نيز اينست که
مبادا کارکنان در اثر اطالع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود ،رنجيده خاطر شده و اين
ً
مسأله منجربه کاهش بازدهي،سرخوردگي و نهايتا افت بازدهي سازمان گردد.ليکن چنانچه ارزيابي
عملکردبجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد ،بر مبناي حقايق انجام گردد ،و از سوي
ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستيها ي گذشته در
جهت افزايش عملکرد خود نمايند ،اين نگراني بيجا و بيمورد است.کارکنان چنانچه از هدف اصلي
کارفرما از ارزيابي عملکرد خود ،در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به روشهاي مطلوب (که
ً
موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز ميگردد) آگاه گردند قاعدتا نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن
جبههگيري نخواهند کرد ،بلکه علياالصول کارکنان عالقه دارند که از جايگاه واقعي خوددرسازمان
ً
مطلع شوند(حتي اگر بر خالف نظرايشان باشد) .البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعا
جلسه ارزيابي ،بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و
ً
سادگي برخورد مينمايند ،اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اوال موجب کاهش تنش جلسات شده
ً
و ثانيا باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد
ً
شد .قاعدتا کارکنان در ابتدا ،در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از
ابزارهاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبههگيري خواهند کرد.
6
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان ،بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه ميگردد.
اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که ميتوانند در ارزيابي موثر
واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابيها بيش از حد بهم
نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد .بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد
کارکنان اينست که ارزيابيهاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن
ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمعبندي نتايج
ارزيابيهاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي ميتوان جمعبندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در
ً
طي دوره گذشته داشت و تقريبا هيچ نکتهاي درطي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي
ديگر چنانچه در بين دورههاي ارزيابي ششماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه
استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بالفاصله پس از
تعيين علت قصور يا خطا ،جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود
با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز
بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
7
عوامل مؤثر بر عملکرد
عملکرد
انگيزش
توانايي هاي فردي
زيرساخت متناسب
منشور عملکرد
The performance prism
PPدر سال 2002توسط نیلی وهمکاران توسعه یافت تا خصایص چارچوبهایی که قبال توسعه
یافته را منعکس سازد .مدل منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان ,آ ورده
ذینفعان,راهبردها,فرآیندها و توانایيها را ترسیم میکند .سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار
گرفته اندعبارتند از,سرمایه گذاران,مشتریان,کارکنان ,هماهنگ کننده ها و تامين کنندگان .مدل
می تواند در مورد شرکتهایی که نقش های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به
خدمت گرفته شود.آنها معتقد اندکه این چارچوب تصویر متعادلی از کار تجاری را که ابعاد بيرونی
مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد داخلی همچون راهبرد,فرآیند ,و ظرفیت و نيز معیارهای مالی و
غيرمالی مجتمع شده راترسیم میکند.
9
نو و ديگران عملكرد را ناش ي از ويژگيهاي شخص ي ،مهارتها و نظير آن ميدانند همانطور كه شكل
اسالید بعدی نشان ميدهد اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل ميشوند.در
واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش ،مهارتها ،تواناييها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك
شغل را داشته باشند ميتوانند رفتارشان را نشان دهند.
ديگر مؤلفه اساس ي مدل نو و همكاران ،استراتژيهاي سازماني است .اغلب ارتباط بين مديريت
ً
عملكرد و استراتژيها و اهداف سازمان ناديده گرفته ميشود .نهايتا مدل ياد شده اشاره ميكند كه
ً
قبال ذكر شد،
محدوديتهاي موقعيتي نيز نقش اساس ي در عملكرد افراد ايفا مينمايد .همانطور كه
افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند .بنابراين ،كاركنان
بايستي داراي ويژگيهاي مشخص ي براي انجام مجموعهاي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند
و به منظور دستيابي به مزيتهاي رقابتي ،ويژگيها ،رفتارها و نتايج بايستي به استراتژيهاي سازماني
گره زده شوند.
10
استراتژيهاي سازماني
(اهداف كوتاه و
بلندمدت و ارزشها)
نتايج عيني
رفتارهاي فردي
محدوديتهاي موقعيتي
(فرهنگ سازماني،
)شرايط اقتصادي
11
مدل ارزيابي عملكرد در سازمانها
ويژگيهاي شخص ي (مثل:
مهارتها و تواناييها
نظام الگوگيری رشد,توسعه و عملکرد
benchmarking system The performance, development, growth
در سال 2006پیشنهاد شد و تنها مدلی است که,
پیير ودلسیل
PDGBSتوسط
نظر میگيرد .این
در
ی
منظر الگ و گير
ی عملکرد را بطو ر جامع از یک
اندازه گير
نظر گرفته شده است و
در
مدل برای شرکتهای کوچک و متوسط –اس ام ای
پرسشنامه ای به عنوان ورودی و جریان رایانه ای که داده های شرکت را با
نظر گرفته است.نهایتا یک گزارش
در
موارد گروه های مرجع مقایسه می کند ,
ساده به عنوان خرجی می دهد.
یدبر
کار تاک
ی وپس از آن الزم است .این
در طی پیاده ساز
حمایت های مشورتی
ی به عنوان یک ابز ار کافی برای بهبود عملکرداس ام ای ها دارد.
الگوگير
12
بهبود عملكرد
بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود
عملكرد منجر نمي شود
اهميت ارزيابي عملكرد
نظارت مستمر ،روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح مبتني بر الگوها و استاندارد
هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته
است عالوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق
اهداف آن سازمان كار كنند ارزش يك ارزيابي به كاربرد آن است
دالئل اندازه گيري عملكرد
-1بررس ي ميزان تحقق اهداف و استراتژيها
-2بررس ي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي
-3كنترل فعاليتها
-4انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري
ي
-5دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آمار
-6مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته
-7بازده عملكرد مديران و دست اندركاران
-8تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي عملكرد
-9زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان
-10آگاهي يافتن مديران از اثر بخش ي تصميمات اخذ شده قبلي
14مينه سازي براي تخصيص و كنترل بودجه
-11ز
اهداف ارزيابي عملكرد
شناسايي نيازهاي آموزش ي مشاغل و شاغلين
پاداش دهي و ايجاد انگيزه در افراد
تعيين بازده ،كارايي و اثر بخش ي فعاليت ها
تمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انساني
از الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند يابي ،انتخاب و انتصاب كاركنان و
طبقه بندي عادالنه آنان
كنترل در وظايف و كاركردهاي مدير
ايجاد استمرار ،پويايي ،كيفيت و مشاركت جويي در رفتار كاركنان
ي -اجرايي
اهداف ادار
مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان تعيين ارتقاء كانديدها تعيين تكاليف و وظايف شناسايي عملكرد ضعيفي
تصميم در مورد اخراج يا نگهدار اعتبارسنجي مالكهاي انتخاب ارزيابي برنامههاي آموزش ي تصميمگيري در مورد پاداش و جبران خدمات برآوردن مقررات قانوني -برنامهريزي پرسنلي
اهداف توسعهاي
فراهم آوردن بازخورد عملكرد شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي تشخيص عملكرد افراد كمك به شناسايي اهداف ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف شناسايي نيازهاي آموزش ي فردي شناسايي نيازهاي آموزش ي سازماني تقويت ساختار قدرت بهبود ارتباطات ف ـ ـ ـراهم آوردن زمين ـ ـ ـهاي ب ـ ـ ـراي كم ـ ـ ــك م ـ ـ ــديران ب ـ ـ ــهكاركنان
16
پیادهسازی سیستم ارزشیابی فواید زیر را در زمینه های پرسنلی سازمانی دارد:
ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان
اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار
ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد
تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری ،روحی و جسمی کارکنان با شغلشان
کاهش نارضایتی و شکایت ناش ی از تبلیغات
برآورد کمی و کیفی نيروی انسانی
استعداد یابی و عالقمند کردن افراد به کار
جهت دار شدن برنامهریزی آموزش ی
ایجاد شوق و تقویت انگيزه کارکنان
دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی ،کارآئی و کارآمدی نيروی انسانی
17
فرآيند دوار اندازهگيری عملکرد سازمان
شناسائي شاخص ها
طبقه بندي شاخص ها
پردازش،تحليل و بازنگري عوامل
كليدي موفقيت
ماموريت،
چشم انداز و
استراتژي
تعيين عوامل كليدي
موفقيت()CSF
طراحي پرسشنامه و جمع آور ي
داده ها
تعيين داده هاي مرتبط با
عوامل كليدي موفقيت
مکانيزه
ذهنی و انسانی
ارتباط بين سازمان و ارزيابي عملكرد
مشتريان و طرفهاي
تجاري ذينفع
فرآيند سازمان
مشتريان و طرفهاي
تجاري ذينفع
نياز
رضايت
CSF
(عوامل كليدي موفقيت)
مديريت عملكرد
نيازها
دیدگاهها
مباحث ارزیابی عملکرد را میتوان از زوایای متفاوتی مورد بررس ی قرار داد.دو دیدگاه اساس ی سنتی
و نو در این باره وجود دارد .دیدگاه سنتی ،قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را
ً
ر
هدف قرار داده و سبک دستوری دارد .این دیدگاه صرفا معطوف به عملکرد دو ه زمانی گذشته
است و با مقتضیات گذشته نيز شکل گرفته است.دیدگاه نو ،آموزش ،رشد و توسعه ظرفیتهای
ارزیابی شونده ،بهبود و بهسازی افراد وسازمان و عملکردآن ،ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت
عمومی ذینفعان،ایجاد انگيزش ومسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیتها و
عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل
میدهد .خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از
تکنیکها و روشهای مدرن ،توسعه پیدا میکند.
حوزه تحت پوشش اندازه گيری عملکرد می تواند سطح کالن یک سازمان ،یک واحد ،یک فرایند و
کارکنان باشد .سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای
مدیریت منابع انسانی متداول است ،ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها
انجام می شود.
20
دیدگاهها
سازمان ،افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم
کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نيز مد نظر قرار گيرد .توجه به معیارهای همه جانبه و
استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد .چنين
برنده و
رویکردی در ارزیابی عملکرد ،یک ارزیابی واقعی ،عدالت محور ،قابل اعتماد و اتکا و پیش
پویا خواهد بود.
21
فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و
هدفدار می باشد .در فرایند ارزیابی عملکرد نيز هر مدل و الگویی که انتخاب شود ،طی مراحل و
رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد.
1تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیين واحد سنجش آنها. 2تعیين وزن شاخصها ،بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه 3استانداردگذاری و تعیين وضعیت مطلوب هر شاخص. 4سنجش و اندازه گيری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی ،با استانداردمطلوب از قبل تعیين شده.
5-استخراج و تحلیل نتایج.
22
تدوین شاخصها
شاخصها مسير حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص میکند .نگاه اول در تدوین
شاخص ها متوجه چشم انداز Visionو ماموریت Misionو اهداف کالن ،راهبردهای
بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز میشود .منابع احصاء
و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی ،قوانين و مصوبات مجلس و
هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی ،اجتماعی ،فرهنگی و همچنين چشم انداز بیست ساله
کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد .در بخش غيردولتی اساسنامه و برنامه های
عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد مالک قرار می گيرد.
برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص
هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاص ی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و
تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.
اگر سازمانها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گيری با هم مقایسه شوند ،استراتژی و تصمیم گيری
کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی
تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای
استراتژی اثربخش تری است.
23
تدوین شاخصها
سازمانی که سبک تصمیم گيری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه ،مشارکت
کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن
بررس ی می شود اثربخش تر است.
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & Dرا داشته
باشند.
)Specific ( S
مخصوص ،معين و مشخص باشد .یعنی شاخص جامع و مانع ،شفاف و ساده و واضح و رسا و
صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
) Measurable (M
قابل اندازه گيری باشد .سنجش آنها به سادگی مقدور باشد .یعنی عالوه بر عملکرد کمی ،قابلیت
تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغير کمی را نيز داشته باشد.
24
تدوین شاخصها
) Achievable (A
قابل دستیابی باشد.
)Realestic (R
واقع گرایانه باشد .یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مش ی و راهبردهای واقعی سازمان و با
حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
) Time frame ( T
چهارچوب و محدوده زمانی ،یعنی شاخص دوره ارزیابی معين داشته باشد.
)Database ( D
بانک اطالعاتی ،یعنی داده ها و اطالعات الزم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
25
2تعیين وزن شاخص ها و اهمیت آنها
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخصها چقدر است؟ آیا شاخصها اهمیت یکسان دارندیا
متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیين
ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت ،روش گروه غيرواقعی
) ،Nominal Group Technics( NGTروش بوردا ،Bordaروش انتخاب نظریات
کارشناسان Expert choiceرا می توان نام برد.
یکی از روشهای مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نيز کاربرد زیادی دارد ،روش
فرایند تحلیل سلسله مراتبی( Analytic Hierarchy Process (AHPکه از اصول
اساس ی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می کند:
1اصل ترسیم درخت سلسله مراتب 2اصل تدوین و تعیين اولویت ها 3اصل سازگاری منطقی قضاوت ها26
2تعیين وزن شاخص ها و اهمیت آنها
تصمیم گيری براساس روش AHPاز مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم ،تکرار
فرایند ،اجماع و تلفیق قضاوت ها ،بده و بستان بين عوامل تشکیل دهنده گزینه ها ،ترکیب
مطلوبیت گزینه ها ،رویکرد تحلیلی و سیستمی ،عدم اصرار بر تفکر خطی ،ساختار سلسله مراتبی و
اندازه گيری موارد نامشهود در تدوین و تعیين اولویت ها برخوردار است.
روش AHPبا طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسات زوجی ا ولویت
ها بنا شده است که تصمیم گيرنده ،به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد
مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان میدهد انجام داده و سپس مقایسات
زوجی صورت می گيرد .همين مقایسات ،وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص
می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاض ی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با
همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل
میشود .البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله واجد اهمیت خاص ی بوده و سازگاری
مقایسات را مشخص می کند .یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری ،روش بردارهای ویژه می باشد.
27
3استانداردگذاری و تعیين وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابیتعیين معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای
گرفتن
گذشته بصورت میانگين و یا میانگين متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر
اهداف خاص تعیين شده برای آن دوره و پدیده های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص ،استخراج و
معين می گردد .در تعیين وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غير بلند پروازانه
عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.
28
روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد ،وجود دارد که اهم اين روشها بشرح
زير ميباشند:
روش امتيازبندي
هر يک،
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان ،به ترتيب نوشته شده و براي
امتياز بخصوص ي در نظر گرفته ميشود .در پايان جلسه ،مجموع امتيازات هر يک از کارکنان،
مشمول يکي از سطوح ميشوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار
سازمان خواهد بود .جدول ز یر نمونهاي از جداول امتياز دهي به روش فوق ميباشد:
29
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار ميرود و دليل رواج
استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجهگيري از آن براي
ً
ز
افرادي که بعدا به سوابق ار يابي رجوع ميکنند آسانتر خواهد بود .البته در استفاده از اين
روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان ،ق وميت يا
نگيرد.
نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خالف انتظار ارزيابيشونده در جلسه ارزيابي) قرار
چنانچه ارزيابيشونده در جلسه ارزيابي بر خالف عادت و رويههاي قبلي از خود واکنش ي
ً
نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد ،اصطالحا ارزياب را تحت تأثير قرار داده است.
بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
30
روش رتبهبندي مستقيم
اين روش بعنوان سادهترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غيرحرفهاي ارزيابي
مورد استفاده قرار ميگيرد .در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان ،به ترتيب در
جدولي نوشته ميشوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگيها در جلوي
آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين ميگردد.
31
روشهاي غير متدوال
روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد ميتوان به روشهاي زير
اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان :بعنوان اهم روشهاي مزبور ميتوان به اين اشاره کرد که در اين روش
اسامي کليه پرسنل ارزيابيشونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين
سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده ميشوند که بداليل متعددي اين روش در حال
حاضر متداول نميباشد .يکي از داليل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از
کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مينمايد آنها را مالک و سرمشق
خود قرار دهند .حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخالقي
برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت ،ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب
کارکنان خواهد شد.
32
روشهاي غير متدوال
ً
البته در موارد محدودي ميتوان از اين روش استفاده کرد ،که اوال تمام کارکنان ارزيابيشونده ،در
يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند ،تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي
ً
ز
هيچگاه به اطالع کارکنان رسانده نشود و نهايتا اينکه هدف از انجام ار يابي اين باشد که در يک
گروه خاص ،بهترين و بدترين يا نازلترينها را شناسايي نماييم.
روش غير متداول ديگر ،روش انتخاب اجباري است .در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد
ً
اما يکي
عالقه و نظر سازمان ،چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الز
از آنها را انتخاب نمايد .ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از
کارکنان از توصيفهاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين عالوه بر اينکه ميتواند اعتراض بحق
کارکنان را بدنبال داشه باشد ،نتيجه ارزيابي را نيز ميتواند بر باد دهد.
33
روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي ميشوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي
ميشوند بهتر است بصورت فهرست وار ،نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در
ً
سئواالت يا موارد
مورد کليه کارکنان استفاده نمود .چنانچه قبال هم اشاره شد ،بهتر است پاسخ
فهرست شده ،بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد .در اينصورت
صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود .اين موارد فهرست وار ميتوانند م واردي
کارکنان
مانند روابط سازماني ،اجتماعي ،ارتباطي ،موارد الزامات قانوني و اظهار نظرهاي شخص ي
در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي ،ا رزياب
فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان ،موارد فهرست وار ،اظهار
نظرهاي شخص ي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي ،کليه سوابق ارزيابيهاي غير
رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج
ارزيابيهاي احتمالي گذشته ،بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررس ي گردد .نبايد فراموش کرد که
فرايند ارزيابي کارکنان ،با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء ميگردد.
34
روشهاي ارزشيابي عملكرد ازدیدگاه اسنل و بولندر
الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي
روش مقياس رتبهبندي ترسيميGraphic Rating Scales
روش مقياس استانداردهاي مختلط. s Mixed_Standard Scale
روش انتخاب اجباريForced_Choice Method
روش توصيفيEssay Method
ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري
روش ثبت وقايع حساسCritical Incident Methodروش چك ليست .Checklist -روش مقياس رتبهاي رفتاري)ehaviorally Anchored Rating Scale(BARSمقياس مشاهده رفتار)Behavior Observation Scale(BOSج) روشهاي مبتني بر نتايج
روش مديريت بر مبناي اهدافManagement by Objectivesروش كارت امتيازي متوازنBalanced Scorcard35
-
-1روش مقياس رتبهبندي ترسيمي:يك رويكرد خصيصهاي به ارزيابي عملكرد است كـه بوسـيله آن
هــر كارمنــدي براســاس يــك مقيــاس ويژگيهــا ،رتبهبنــدي ميشــود .در ايــن روش ،ارزشــيابي كننــده ميتوانــد
پيوستاري كه نقاط
ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش ،با استفاده از
مختلــف آن تعريــف شــده ،ارزشــيابي نمايــد .ارزشــيابي كننــده پــس از تعيــين تعــدادي عوامــل ،ا رزشــيابي
شــوندگان را بــر حســب هــر يــك از آنهــا ،بــا درجــاتي از قبيــل برجســته ،خــوب ،متوســط ،ضــعيف يــا ب ـد
ارزشيابي ميكند.
-2روش مقياس استانداردهاي مختتلط:يـك رويكـرد خصيصـهاي ديگـر شـبيه سـاير روشـهاي مقياسـ ي
اســت .امــا ،بــر مبنــاي مقايســه بــا يــك اســتاندارد بــا اســتفاده ازعبــاراتي نظيــر :بهتــر از ،برابـ ـر بــا ،بــدتر از
ميباشــد .تفــاوت عمــده آن بــا روش رتبهبنــدي ترســيمي (در ارزيــابي رفتــار يــا ويژگيهــاي شخصـيتي) آنســت
ك ـ ـ ــه رفت ـ ـ ــار ي ـ ـ ــا ويژگيه ـ ـ ــاي شخص ـ ـ ــيتي در اي ـ ـ ــن مقي ـ ـ ــاس بط ـ ـ ــور تص ـ ـ ــادفي ارزي ـ ـ ــابي و مرت ـ ـ ــب ميش ـ ـ ــود و
طبقهبنديهاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند ،شناسايي نميگردد.
-3روش انتخاب اجباري:
رويكرد خصيصهاي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين
عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند .به عبارات
ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي ميدهند .طبقات
بطور مثال ميتواند شامل -1 :سخت كار ميكند -2دقيق كار ميكند -3ابتكار نشان ميدهد -4به
مشتريان پاسخگو است -5با كيفيت ضعيف توليد ميكند -6فاقد عادات كاري خوب است ،
باشد.
-4روش توصيفي:
اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جمالتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند.
در اين روش بر عكس مقياسهاي رتبهاي ،كه براي ارزيابي ،ساختاري را فراهم ميآورد ،از
ساختار خاص ي پيروي نميكند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص
توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد
-5روش ثب تتت وق تتايع حس تتاس:اي ــن روش ج ــزء روش ــهاي مط ــرح در رويك ــرد رفت ــاري ميباش ــد .واقع ــه
حس ــاس ب ــه ي ــك واقع ــه غيرمعم ــول ك ــه مش ــخص كنن ــده عملك ــرد باالي ــا ض ــعيف كارمن ــد در برخ ــي از
قسـ ــمتهاي شـ ــغل اسـ ــت ،ميباشـ ــد .در ايـ ــن روش ،وظيفـ ــه اصـ ــلي ارزشـ ــيابي كننـ ــده ،عبارتسـ ــت از
مشــاهده ،ثبــت و ضــبط عملكــرد و رفتارهــاي غيرمعمــول مثبــت و منفــي كــه در فــرد موردنظرمالحظــه
شده است.
-6روش چتتل لتستتت:يكــي از قــديميترين روشــهاي ارزيــابي روش چــك ليســت اســت .در ايــن روش يـك
نظرخود
سلســله ســئواالت يــا جمالتــي مطــرح ميشــود و ارزشــياب بــدون آنكــه از ارزش واقعــي اظهــار
مطل ــع باش ــد باي ــد در مقاب ــل س ــئوال ي ــا عب ــارت ي ــا جمل ـهاي ك ــه ب ــيش از هم ــه مب ــين خصوص ــيات ي ــا
صفات موردنظر كارمند اسـت ،عالمـت بگـذارد .تعبيـر و تفسـير عبـارات و جمـالت چـك شـده بـر عهـده
متخصصات امور پرسنلي ميباشد.
ي:ايــن روش كاركنــان را در يــك مقيــاس پيوســته از رفتارهــاي حســاس
-7روش مقيتتاس رتبتهاي رفتتتار
توصــيف شــده از منفــي تــا مثبــت يــا از عملكــرد بــاال تــا عملكــرد پــايين رتبــه بنــدي ميكنــد .ايــن مقيــاس
شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل ميباشد.
38
-8روش مقياس مشاهده رفتار:
اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را اندارهگيري ميكند و شبيه روش مقياس رتبهبندي
رفتاري است .بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.
-9روش مديريت بر مبناي هدف:
اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است .و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي
دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است،
درجهبندي ميكند.
-10روش بازخورد 360درجه يا ارزيابي گروهي:
اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است .در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي
شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از :مديران ،زيردستان ،مشتريان،
همكاران ] وخود فرد[ خواسته ميشود تا پرسشنامههاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص
آن اطالعات دارند را تكميل نمايند .واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه
ميكند و كارمند ميتواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش
تفاوت دارد
-11روش استانداردهاي كار:
در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم ميشود و براساس آن هر
يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه ميشوند .اين مجموعه انتظارات و
ً
استانداردها عموما از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين ميشود
خالصه مزايا و معايب روشهاي ارزيابي عملكرد كاركنان
معايب
مزايا
توضيحات
-1خطاي درجهبندي بالقوه بااليي دارد.
-1طراحي آنها كم خرج است.
-2براي مشاوره با كاركنان مفيد نيست.
روشهاي خصيصهاي -2ابعاد معني داري را بكار ميبرند.
-3براي تخصيص پاداش مفيد نيست.
-3طريقه بكارگيري آنها آسان است.
-4برررراي تصرررميمگيري در خصررروص ارتقرررا مفيرررد
نيست
-1ابعرررراد رميكررررردي ويرررررهاي را بكررررار -1طراحي و بكارگيري آن وقت گير است.
-2طراحي و تدوين آن هزينه بر است.
ميگيرند.
روشهاي رفتاري
-2قابل پذيرش كاركنان و رؤسا است -3 .امكان خطاي درجهبندي وجود دارد.
-3براي ارائه بازخورد مفيد است.
-4براي تصميمگيري در مرورد پراداش و
ارتقا مفيد است.
-1طراحي و بكارگيري آن وقت گير است.
-1كمتر جهتگيري ذهني دارد.
روشهاي مبتني بر نتيجه -2رميكرررررررد فررررررردي را برررررره رميكرررررررد -2ممكررن اسررت اشررم انررداز كوترراه مرردتي را در بررر
گيرد.
سازماني متصل ميكند.
-3تنظررريم اهرررداا دو جانبررره را تر يررر -3ممكن است مالكهاي نامناسبي را بكار گيرد.
-4ممكن است مالكهاي ناكارآمدي را بكار گيرد.
ميكند.
-4بررراي تصررميمات در مررورد پرراداش و
ارتقا مفيد است.
هدف نهايي از ارزيابي عملکرد
بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان ،مبادله اطالعات بين ارزياب و کارکنان در
جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصالح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است .به اين
منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجهگيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطالع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در
اين مسير به ايشان نشان داد .همچنين در مواردي که ارزيابيشونده اقدامات قابل قبولي انجام
داده است مورد تشويق قرار گرفته و کمکاريهاي وي با تأکيد به اطالع وي رسانده شود .تمامي
ضعفها بايد بوضوح به اطالع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد .البته ممکن است در
زمان جلسه ارزيابي بدليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راههايي جهت اصالح و جبران رويههاي
نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين
نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان ،روشهاي جبران گذشته و حرکت بسوي
عملکرد
ً
مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطالع وي رسانده شود و نهايتا اين
اهداف جديد را بعنوان جبرانکننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد.
42
هدف نهايي از ارزيابي عملکرد
پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده،
ً
براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است .خصوصا اگر همراهي سازمان نيز اثربخش ي آن را
مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده
ميدهد .اين روش ميتواند الگو و مالک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابيشونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث
اعتماد به نفس در وي ميشود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد
نامطلوب وي انتقاد ميگردد وي را وادار به اصالح رويه غير استاندارد گذشته مينمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصالح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام
است .همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد
مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.
43
خطاهاي بالقوه در ستستمهاي ارزشيابي عملكرد:
چندين خطاي معمول در ارزيابيهاي عملكرد شناسايي شده است از جمله داليلي كه به برو ز اين
بكارگيري
خطاها در ارزيابيهاي عملكرد ميانجامد ميتوان به :طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي ،
مالكهاي ارزيابي ضعيف ،بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل
درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است ،اشاره كرد خطاهاي شناسايي شده
بالقوه در سيستمهاي ارزشيابي عملكرد شامل -1 :استانداردهاي ارزيابي
-2اثرهالهاي -3 ،آسانگيري يا خشنونت -4 ،گرايش به مركز -5 ،تازگي رويدادها -6 ،برابر كردن يا
مقابله و -7جهتگيري شخص ي (شبيه به من يا تصور قالبي) ميباشد .در ادامه برخي از مهمترين
خطاها توضيح داده شده است.
44
-1استانداردهاي ارزيابي:اين مشكل هنگامي رخ ميدهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم
كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد .بنابراين ،خوب ،دقيق ،ارضاء
كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد
-2اثر هالهاي :عقيده بر اين است كه خطاي اثر هالهاي در درجهبندي كاركنان مسئله عمدهاي
در ارزيابي عملكرد است .خطاي هالهاي موقعي اتفاق ميافتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد
فرد به يك ارزياب واگذار ميشود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي
ميپردازد .اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت ميتواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس
اوليه ميتواند دليل ارزيابيهاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد
45
خطاي هالهاي
قضاوت ما در مورد سايرين ،با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشتهاند انجام
ً
ميگردد و تقريبا همه ما با تأثير از سوابق گذشته ،وضعيت فعلي ،ظاهر و بطور کلي وجه
مشخصهاي از افراد راجع به آنها قضاوت ميکنيم .حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از
افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي
هالهاي شدهايم .اين موارد دامنه وسيعي را در بر ميگيرد که ميتوان به موارد زير اشاره كرد:
مطلق نگري :تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي
مطلوب وي.
عملکردهاي وي
مبالغه کردن :بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص ،بنحوي که ساير
را تحت تأثير قرار دهد.
گردد تا
نزديک نگري :اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ ميدهد باعث مي
ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته د ور وي
غافل شود.
46
مطلق نگري
مبالغه کردن
ي
نزديک نگر
خطای
هاله ای
ارزيابي حد
وسط يا
بالعکس:
يکسان
نگري:
نگرش منفي:
47
خطاي هالهاي
ارزيابي حد وسط يا بالعکس :به هر دليل امکان دارد ارزياب ،در مورد کارکنان بيش از حد
محافظهکاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين م ورد
نيز امکانپذير است ،يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي
را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
نگرش منفي :عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابيشونده ،وضعيت نامطلوب گذشته را جبران
کرده يا در حال جبران آن است.
يکسان نگري :سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر تواناييها ،امکانات ،اختيارات ،سن،
تحصيالت و تجربيات).
48
ي:
-3آسان گيري يا سختگير
عملكرد بپردازد.
ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجهگيري در خصوص
عيني بودن براي هر شخص ي مشكل است .ارزيابان ،هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود
مينگرند ،عينكهاي رنگي خاص خود را دارند .در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري
ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد
-4گرايش به مركز:
اين خطا موقعي اتفاق ميافتد كه ارزياب در استفاده از نمرههاي باال يا پايين اجتناب كند و
نمرههاي ميانه را مدنظر قراردهد .بطور مثال ،نمره 4را براي مقياس 1تا 7مدنظر قرار ميدهد .اين
نوع ميانهاي ارزيابي كردن اغلب بيفايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نميدهد.
-5تازگي رويدادها:
يكي از مشكالت سيستمهاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است .ارزيابان اغلب
رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش ميكنند .لذا افراد براساس نتايج
رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي ميشوند نه ميانگين رفتار 6ماهه خود
49
-6خطاي برابر كردن يا مقابله:
از جملــه تكنيكهــايي كــه درارزيــابي عملكــرد ميبايســت بحــاظ شــود ،ارزيــابي يــك كارمنــد بــدون توجــه بــه
عملكرد ساير كاركنان است .اگر يك سرپرست در ارزيابي يـك كارمنـد تحـت تـأثير نمرههـايي كـه بـه سـاير
افراد داده قرار گيرد ،در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است
-7جهت گيري شخص ي (شبيه به من يا تصور قالبي)
ايـ ــن خطـ ــا مربـ ــوط اسـ ــت بـ ــه اعمـ ــال جه ـ ـتگيري شخص ـ ـ ي از سـ ــوي سرپرسـ ــت .منظـ ــور از جه ـ ـتگيري
شخصـ ـ ي ،جانب ــداريها ،گرايش ــات و پ ــيش داوريه ــاي ش ــخص اس ــت ك ــه آگاهان ــه ي ــا اغل ــب ناخودآگ ــاه
ً
تص ــميمگيريهاي او را تح ــت ت ــأثير قـ ـرار ميده ــد .م ــثال وقت ــي ك ــه ارزي ــاب عملك ــرد كس ــاني را ك ــه داراي
صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند باالتر از سطح واقعي ارزيابي ميكند و بر عكس
50
معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بودهاند .به اين منظور بايد شرح وظايف
ً
کارکنان قبال و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابيهاي قبلي و احتمالي به اطالع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياستهاي
کافرما مطلع باشند.
اصالح رويههاي
زمان کافي بين ارزيابيهاي دورهاي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و
غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک ازکارکنان تهيه شده باشد .بعن وان مثال
براي پرسنل توليد ،مقدار واحد توليدي ،انبارداران با مقدار جنس ي که تحويل و تحول مينمايند ،و
پرسنل دبيرخانه را با حجم نامههايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد .البته اين روش
(بخش کمي) نارساييهايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارش ي ندارند ،به
عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نميتوان شمرد .هر چند ميتوان تعداد دانش آموزاني
را که يک معلم در هر سال آموزش داده است مالک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا
درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامههايي که وي امضاء کرده است بررس ي
كنيم؟
51
معيارهاي ارزيابي عملکرد
عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخص ي ،قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي.
ً
مسألهاي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقا مورد توجه ارزياب باشد ،اينست که آيا در
صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين مالکهاي ارزيابي بايد توجه داشت
که هر يک از معيارها بر مبناي اطالعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاههاي شغلي قابل
تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطالعات هر
يک از کارکنان ،قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند .به عنوان مثال انبا رداري که
بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد ،ميزان کمي از کاال را تحويل و تحول نموده است
نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد .بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به
اطالعات پرسنلي کارکنان و جايگاههاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم
به جانبداري ،منفينگري يا محافظهکاري گردد .نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد
اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابيشونده چه مدتي
مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است
اطالعات خاص هر يک از کارکنان و اطالعات کارگزيني نيز ميتوانند بعنوان مالک و مبناي ا رزيابي قرار
گيرند .غيبت ،ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخص يهاي بد ون
توجيه از بهترين عوامل اطالعات خاص کارکنان هستند .البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر
تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني مالک عمل قرار گيرد.
مي 52
ارتباط بين ارزيابي عملکرد ،ارزشيابي شغل ،ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطالع از ارتباط بين سه
ً
عنوان فوق ميباشد .با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اوال
ً
تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي داردوثانيادرتغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان وسياستهاي سازماني
دارد.سياست کلي و عمومي سازمانها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان
تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا .فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير
نيست .بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه
حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد .البته
ً
سرپرست
طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معموال مدير مستقيم يا
ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه
شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار
باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص
ً
ارزياب و نهايتا سياستهاي سازمان خواهد شد.
53
ارتباط بين ارزيابي عملکرد ،ارزشيابي شغل ،ميزان حقوق و مزايا
از سوي ديگر ارزشيابي شغل ،روش ي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص
است و نه عملکرد متصدي آن شغل .و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيشبيني شده براي يک شغل
يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين ميگردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد.
ً
ز
بنابراين اين موضوع حتما بايد مد نظر ار ياب قرار داشته باشد.
54
سنجش و اندازه گيری و استخراج نتایج
برای هر شاخص ،عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیتهای موجود مشخص و با استاندارد
عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررس ی و در نهایت تحلیل
الزم انجام و درصورت الزم اقدامات اصالحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود .یک
ً
نکته اینکه در نتایج عملکرد ،معموال رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص
قرار می گيرد .مثال :اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد ،نتایج این اندازه گيری منتهی
به تعیين وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد .اگر فرایند موجب افزایش
ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید
بررس ی کرد.
برای علت یابی میتوان از تکنیک طراحی آزمایشها DOE Design of Experienceو برای کاهش
خطا از Six segmaکه در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی میباشد استفاده نمود.
همچنين ب ـرای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند CPI Continuous Process
Improvementو جهت بهبـ ــود کلی و ع ـ ــوامل خارجی فرایند نیاز به مهندس ی مجدد BRP
) Business Process Reengineeringاست.
55
ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا ميباشد؟
در اغلب سازمانها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام ميگردد زيرا
مديران مستقيم از تناسب نيازها ،بايدها و نبايدها و قابليتهاي مشاغل و جايگاههاي سازماني
واحد ،و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و
ً
معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش ،ارتقاء ،تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مينمايند ،قطعا
کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند .البته اين مانع از آن نيست که جهت
جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي ،اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس ،بصورت رو در رو انتخاب شده و اختالف سطحي (از
نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابيشونده وجود نداشته باشد .بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي
ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند .زمان مناسب براي برگزاري جلسه
ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست .هرچند ارزيابيشونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از
نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان
ارزيابي ،از نظرات ارزياب مطلع نگردد.
56
خصوصيات شخصيتي ارزياب
اصل اساس ي در اطمينان از صحت ارزيابي ،انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي
وي ميباشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکالت شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش
خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد.
ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد .اگر
اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد .به کارکنان جهت دفاع از
خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبهنگري و
ورود اتهامات بيمبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي ازسوي
ارزيابيشونده به ارزياب وارد شودبا سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم
اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد .شخص
ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيتهايي از سوي هر
يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي
بشمار ميرود.
57
خصوصيات شخصيتي ارزياب
از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي ميباشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار
ً
داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کامال محرمانه ميباشد و اين
نکته نيز بايد به اطالع ارزيابيشونده برسد.
58
نحوه مواجهه با سئواالت بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح ميگردد
ً
در طي جلسه ارزيابي سئواالتي از سوي کارکنان مطرح ميگردد که تقريبا هيچ جواب يا راهحلي
براي آنها وجود ندارد .بعنوان مثال در سازمانهايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي
کارکنان بر مبناي مقررات خاص ي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت ميپذيرد ،براي
کارکنان اين سئوال ايجاد ميشود که بر خالف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح
ميگردد ،مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است .اين طرز فکر نه تنها
مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال ميبرد ،شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم،
بياعتبار مينمايد .در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفتههاي ارزيابيشونده را
تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و
ً
نهايتا افت عملکرد شخص ارزيابيشونده خواهد شد.
59
نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت
ً
اوال هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد بمنظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي
ً
به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقا بايد از اظهار نظر در مورد
شخص ارزيابيشونده خودداري گرددو اين موضوع به اطالع تمام کارکنان رسانده شود.
ً
ثانيا بايدازاظهارنظردرمورد شخصيت ارزيابيشونده تحت هرعنوان ولو بصورت ضمني ،خودداري
کردزيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکردمظنون به جانبداري يا منفينگري خواهد شد.
بخاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود،بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات
ً
ارزيابي با مالحظه ومشورت مسئوالن و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعدا عواقب آن
ً
گريبانگيرسازمان نشود (هرچندکه قاعدتااينگونه فرمهامحرمانه تلقي شده و محافظت ميگردند) .در
اغلب موارد رابطهاي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار ميشود فرصت مغتنمي
محسوب ميشود که مدتها منتظر آن بودهايم .بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند
ً
اقتضاء مينمايد که از درج بعض ي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعا اين موارد نيز
ً
بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد .نهايتا و در يک جمعبندي ميتوان گفت که محاسن مکتوب
نمودن نتايج جلسه ارزيابي ،بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي
کارکنان ميتواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
60
رويكردها ارزشيابي عملكرد:
براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و
كاربرد هر كدام را در موقعيتهاي معين بدانيم .بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي
عملكرد معرفي شده است اين رويكردهاعبارتند از:
-1رويكرد مقايسهاي
-2 ،رويكرد ويژگيها
-3رويكرد رفتاري
-4رويكرد نتايج
-5رويكرد كيفيت.
الف) رويكرد مقايسهاي :رويكرد مقايسهاي به مديريت عملكرد ،نيازمند اينست كه ارزيابي
ً
كننده ،عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند .اين رويكرد معموال از ارزيابي جامع يك عملكرد
فردي يا ارزش ي به منظو ر رتبهبندي افراد در يك گروه كاري استفاده ميكند .حداقل سه
اجباري ،و
تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار ميگيرد كه شامل :رتبهبندي ،توزيع
مقايسه زوجي ميشود.
61
ب) رويكتترد ويژگيهتتاي فتتردي :ايــن رويكــرد بــه مــديريت عملكــرد ،بــر گســترش ويژگيهــاي معينـي كــه بـراي
موفقيت سازمان مطلوب تلقي ميگردد،تأكيد ميكند.تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قـرار
ميگيرنـد مجموعـهاي از رفتارهــا و ويژگيهـا شــامل :ابتكـار ،رهبــري ،خصـلت رقــابتي و ارزشـيابي افـراد را در
بر ميگيرد.
ج) رويكرد رفتاري :اين رويكرد تـالش ميكنـد رفتارهـايي كـه يـك كارمنـد بايسـتي انجـام دهـد تـا در كـارش
ـتلزم اينســت
مــؤثر باشــد را تعريــف كنــد .تكنيكهــاي متنــوعي در ايــن رويكــرد تعريــف شــده اســت كــه مسـ
ك ــه ي ــك م ــدير ارزي ــابي كن ــد ك ــدام كارمن ــد اي ــن رفتاره ــا را از خ ــود ب ــروز ميده ــد .اي ــن تكنيكه ــا ش ــامل 5
تكنيــك :وقــايع حســاس ،مقياسهــاي درجهبنــدي رفتــاري ،مقياسهــاي مشــاهده رفتــاري ،اصــالح رفتــار
سازماني و مراكز سنجش ميباشد.
د) رويكرد نتايج :ايـن رويكـرد بـر مـديريت اهـداف ،نتـايج قابـل انـدازهگيري يـك شـغل و گـروه هـاي كـاري
تمركز دارد .اين رويكرد فرض را بر اين ميگذارد كه ميتوان فرديت خود را از فرآيند اندازهگيري جـدا
ك ــرد ك ــه در اي ــن ص ــورت نت ــايج بدس ــت آم ــده نزديـ ـكترين ش ــاخصهاي ويژگيه ــاي ف ــردي ب ــه اثربخشـ ـ ي
س ــازماني اس ــت .دو سيس ــتم م ــديريت عملك ــردي ك ــه در اي ــن رويك ــرد ج ــاي ميگي ــرد ش ــامل :م ــديريت ب ـر
مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازهگيري بهرهوري ميباشد
62
هت) رويكرد كيفيت:
چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازهگيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي ميشوند .دو
ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتريگرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند .ارتقاء رضايت
مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساس ي رويكرد كيفيت است
63
مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد ،مدلهای کمی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده ،معیار
کارآمدی با رویکرد اثربخش ی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرس ی عملکرد و مدلهای کیفی،
مثل معیار توصیفی و ارزش ی با رویکرد تعهد سازمانی و اخالق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته
شده است.
ً
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجودداردکه الزاما متمایزاز یکدیگر
نیستند .این مقیاس ها عبارتند از :اثربخش ی ،کارایی ،سود و سودآوری ،بهره و بهره وری ،کیفیت
زندگی شغلی ،خالقیت و نوآوری و کیفیت.
ً
به مهمترین و متداولترین الگو و مدل های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیال اشاره می گردد:
الگوی تحلیل سلسله مراتبی AHPکه در فوق مختصر شرحی داده شد ،الگوی کارت امتیاز
متوازن )Balance Score Card BSC)Bبنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با
عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست.
64
مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی آرمانی ) Goal Programing GP)cکه کاربرد آن برای بهینه سازی چندین
عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است.
الگوی تحلیل پوشش ی داده ها ) ،Data Envelopment Analysis (DEAاین مدل
ریاض ی را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه تدارک
دیده شده است.
الگوهای سیستمهای کیفیت (مميزی کیفیت ،ISOمدیریت کیفیت جامع ()،TQM
الگوی مهندس ی مجدد ( ،Re-engineeringمدل ترازیابی و الگوسازی
() ،Benchmarkingالگوی سنجش کارایی و اثربخش ی ،الگوی هوشين کانری ،الگوی برتری
سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی European Foandation Quality Mangement
)EFQM)Mکه به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران
Iran National Quality Award (INQA)Aنيز تدوین گردیده است .الگوهای
دیگری مثل 6Sigma ،S5
65
مفهوم هوشين کانری
برای برگردان واژه هوشين کانری از زبان ژاپنی و درک بهتر مفهوم آن میتوان این کلمه دو بخش ی را به
چهار واژه مجزا تقسیم کرد که پس از برگردان معانی زیر ازآنها استخراج می شود:
-۱هوشين :
-۱هو= در زبان ژاپنی به معنای هدایت است
۱-۲شين= پیکان و سوزن
-۲کانری:
۲-۱کان = چالش یا کنترل
ی= استدالل یا دلیل
۲-۲ر
در نتیجه معنی کامل هوشين کانری ،به صورت تحت لفظی می تواند :مدیریت و کنترل پیکان هدایت
سازمان باشد.
تعریف دیگر از مرکز مدیریت کیفیت ”CQM:فلز درخشان = تابش از نيزه راهنمای روبه جلو که
راه را نشان می دهد”.
66
مفهوم هوشين کانری
واتسون می گوید“:شاید دقیقترین عبارت برای هوشين کانری ،جاری سازی هدف باشد”
“هوشين کانری با آرزوهای راهبردی آغاز می شود و سپس مسير را بوسیله تعریف اولویت های ارتقا،
محکها ،هدفها و انجام برنامه ها که در مجموع رسیدن به هدفهای راهبردی را محقق می سازند،
بیمه میکند”.
هدفها و خط مشيها به وسیله این روش در هرم مدیریت ،تا پایين سرازیر می شوند .در هر سطح،
ی ،مدیریت
خط مش ی به هدفهاوفعالیتهای سطح بعدی تفسير میشوند.در آغاز فرایند هوشين کانر
ارشد،آرمان کلی سازمان و خط مشيها و هدفهای ساالنه سازمان را وضع میکند .در جهت حرکت
بسمت پایين سازمان در هر سطح مدیران و کارکنان در تعریف راهبرد و تعیين جزییات برنامه
مشارکت دارند.همچنين آنها مقیاسهایی را تعریف میکنند که ميزان موفقیت آنها در رسیدن به
هدفهایشان را مشخص می سازد .بنابراین هدفها به سمت پایين در جریان هستند .هر سطح بنوبت
زیرنظر مدیریت ارشدی که درحقیقت سطح باالی آن است قرار دارد.وظیفه سطح باال اطمینان
یافتن از ميزان مطابقت راهبرد پیشنهادی بااحتیاجهای سطح پایینی خود است .بازبینيهای منظم
موجب شناخت فرآیند ،مشکالت مربوط به آن و ابداع اصالحات می شوند.
در پی اطمینان یافتن از این مطلب است که هوشين کانری همه افراد در سازمان آرمان و هدفهای
کلی را می شناسند .
67
بنچ مارکینگ چیست ؟
واژه Benchmarkingقبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ،در علوم مهندس ي ساختمان و
نقشهبرداري به كار گرفته شده است .بدين معني كه Benchmarkingشاخص ي است كه ساير
نقاط و موقعيتها ،خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق ميدهند ؛ در دهه اخير بهرهگيري اين واژه در
مديريت و مهندس ي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را
مطرح ميكنند ؛ از جمله :
Benchmarking -1عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي
رسيدن به باالترين سطح عملكرد .
Benchmarking -2عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ،وظايف تخصص ي يا عمليات داخلي
يك موسسه به منظور اصالح و بهبود مستمر .
Benchmarking -3يعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و
جبران فاصله موجود .
ي( )Benchmarkingرا فرآيند تعريف ،
مركز بهرهوري و كيفيت آمريكا APQCنيز الگوبردار
تشخيص و تطابق يافتن با اقدامات و فرايندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا ،بهمنظور
افزايش عملكرد سازمان خود تعريف ميكند .
68
بنچ مارکینگ چیست ؟
استفاده از روش الگوبرداري بعنوان ابزار برنامهريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بوسيله
شركت تجاري زيراكس در اواخر دهه 1970آغاز گرديد ؛ ژاپنيها تالش كردند تا با آن دسته از
شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي را با كيفيت باالتر اما با هزينه توليد كمتر توليد
ميكردند .
-5ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي ( TQMمديريت كيفيت فراگير) .
در كل چنين ميتوان گفت كه ارزيابي مقايسهاي يكي از موثرترين شيوهها در جهت بهب ود سازمان
است .امروزه مديريت هر سازمان ميتواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي
بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پيادهسازي كند .الگوبرداري نه تنها ميتواند
يك تكنيك تشخيص مشكالت باشد بلكه ميتواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به
طراحان كند .الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به
بهبود تشخيص داده ميشود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند .تشخيص
سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ،تشخيص اينكه ديگران چگونه
ميتوانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و
تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين
آنها همگي ميتوانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند .
69
مدیریت کیفیت جامع چیست ؟
مديريت كيفيت جامع باايجاد مفاهيمي كلي باعث بهبود مداوم در يك سازمان مي شود .فلسفه
TQMبر روندي سيستماتيك ،منسجم ،باثبات و كالن نگر نسبت به سازمان تاكيد دا رد.
TQMدر محيطي كه مديريت سعي در بهبود مستمر در كل سيستم وفرايندها را دارد ،در گام نخست
بررضايت مشتريان داخلي و خارجي تاكيد مي كند.
مديريت كيفيت جامع بر كاربري از تمام پرسنل به خصوص بر تيمهاي چند تخصص ي تاكيد دارد كه
براي بهبود عمليات در داخل سازمان تشكيل شده اند .اين رويكردبر نقطه بهينه هزينه هاي چرخه
حيات توجه دارد و از ابزارهاي اندازه گيري طبق روشهاي معين براي دستيابي به شرايط مطلوب
استفاده ميكند .دو خصيصه اصلي در مديريت كيفيت جامع پرهيز از توليد ضايعات و تاكيد بر
كيفيت در طراحي است .
اين روش يك ضرورت است و ژاپن با به كار بستن آن موفق شد در صنايع خود يك شگفتي ايجاد
كند .به راستي محتويات اين روش چيست ؟ مديريت كيفيت جامع تركيبي از اقدامات سازماني براي
دستيابي به پيامدهاي مثبت رقابتي از طريق بهبود مستمر درتمام جنبه هاي عملياتي سازمان است .
به معناي هريك از واژگان مديريت كيفيت جامع راميتوان به صورت زير تشريح كرد:
70
مدیریت کیفیت جامع چیست ؟
مديريت :مديران اجرايي به طور كامل در قبال تمام فعاليتها متعهد هستند;
كيفيت :برآورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتريان الزم االجرا است ;
جامع :تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگير هستند "اين افرادمشتريان و
تامين كنندگان را دربر مي گيرد".
البته در سازمانها ،مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به
تحقيقات دمينگ در سال ،1986قريب به 94درصد از مشكالت در كيفيت محصوالت ناش ي از سوء
مديريت و سيستمي است كه آنها را توليد مي كند .به طور كلي بايد اذعان داشت كه براي مديريت
كيفيت همه بايد در فرايند سازمان درگير شوند .بنابراين تعريفي كه از مديريت كيفيت پيش از اين
بيان شد ،مي تواند به عنوان يك توازن خوب بين جهان واقعي و جهان مطلوب مناسب باشد.
مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ،کیفیتمحور ،مبتنی بر حقایق و متکی بر
تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ،توسط
مدیریت ارشد سازمان رهبری میشود .
71
مهندس ي مجدد چتست ؟
مهندس ي مجدد يعنـي آغـازي دوبـاره ،فرصـتي ديگـر بـراي بازسـازي فراينـدها و دوبارهسـازي روشـهاي كـار .
ي صدس ــا ل اخي ــر م ــديريت
ش و يافتـ ـهها
مهندسـ ـ ي دوب ــاره بـ ـهمعناي كن ــار گذاش ــتن بخـ ـش بزرگـ ـي از دانـ ـ
صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبولشده داخل سازمان است .در اين رويكرد ،روش انجام كـار
در دوره تولي ــد انب ــوه و عنوانه ــاي كهـ ـن و ترتيب ــات س ــازماني گذش ــته همچ ــون بخشبن ــدي اداره ،ش ــرح
وظ ــايف ،و استانداردس ــازي از اهمي ـت ميافتن ــد ؛ آنه ــا س ــاخته دورهاي هس ــتند ك ـه ديگ ــر س ــپري ش ـده
اس ــت .اس ــاس مهندسـ ـ ي مج ــدد ب ــر بررس ــيهاي مرحلـ ـهاي و ح ــذف مق ــررات كهنـ ـه و تص ــورات بني ــاديني
ات نانوشــتهاي
اســتوار اسـت كـه زمينهســاز عملكــرد كسـبوكار كنونيانــد .اكثــر شــركتها انباشــته از مقــرر
هستند كه از دهههاي پيشين برجا ماندهاند .اين مقررات بر پايه فرضهايي درباره فنـاوري ،كارمنـدان
و اه ــداف س ــازمان بـ ـهوجود آمدهان ــد كـ ـه ديگ ــر ك ــاربردي ندارن ــد ؛ ت ــا هنگ ــامي كـ ـه ايـ ـن ش ــركتها اينگ ونـ ـه
مق ــررات را از س ــر خ ــود ب ــاز نكنن ــد هرگونـ ـه بازس ــازي و نوس ــازي بيت ــاثير ب ــود ه و همانن ــد گردگي ـ ـري مي ــز و
ي ويرانه خواهد بود .
صندليها در ساختمانها
72
مهندس ي مجدد چتست ؟
مهندسـ ـ ي مج ــدد عب ــارت اسـ ـت از بازانديشـ ـ ي بني ــادين و ريشـ ـهاي فراين ــدها بـ ـراي دس ــتيابي بـ ـه پيش ــرفت ي
ت و س ـ ـ ــرعت خ ـ ـ ــدمات .اگ ـ ـ ــر تنه ـ ـ ــا ي ـ ـ ـك س ـ ـ ـرانجام
ش ـ ـ ــگفتانگيز در معياره ـ ـ ــاي حساس ـ ـ ـ ي چ ـ ـ ــون كيفي ـ ـ ـ
غيرقابلقبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سـازمانها و از جملـه دولتهـا امـروزه ناچارنـد
كه خود را از نـ و تعريـف كننـد .نيروهـاي زيربنـايي نقشآفـرين كنـوني روشـنتر از آن هسـتند كـه دسـت از
آينده بردارند .
مهندسـ ـ ي مج ــدد در پ ــي اص ــالحات جزي ــي و وض ــعيت موج ــود و ي ــا دگرگونيه ــاي گسترشـ ـ ي ك ــه س ــاختار و
معمــاري اصــلي ســازمان را دسـتنخورده بــاقي ميگــذارد ،نخواهــد بــود .مهندسـ ي مجــدد در پــي آن نيسـت
ك ــه نظ ــام موج ــود را بهب ــود بخش ــيده و نتيج ــه ك ــار را بهت ــر كن ــد .مهندس ـ ي مج ــدد ب ــه معن ــاي ت ــرك ك ـردن
روشــهاي ديرپــا و كهنــه و دســتيابي بــه روشــهاي تــازهاي اســت كــه ب ـراي توليــد كاالهــا و خــدمات ش ـركت و
انتقال ارزش به مشتري الزم هستند .
مهندس ـ ي مج ــدد را ب ــا نامه ــاي متف ــاوتي ميت ــوان ش ــناخت ،نامه ــايي از قبي ــل طراح ــي مج ــدد فراين ــدهاي
اص ـ ــلي (كالپ ـ ــان و م ـ ــورداك) ،ن ـ ــوآوري فراين ـ ــدي (داونپ ـ ــورت) ،طراح ـ ــي مج ـ ــدد فراين ـ ــدهاي كسـ ـ ـبوكار
(داونپورت و شورت ،ابلنسكي) ،،طراحي مجدد ريشهاي (جوهاتسـون) و همگـي از نامهـايي هسـتند كـه
مقوله مهندس ي مجدد را معرفي كردهاند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندس ي مجدد به عمل آوريم پاسخ ميدهيم :
همه73چيز را از نو آغاز كردن .
الگوي كارت امتياز متوازن Balance Score Card BSCبناي اين الگو ايجاد حلقه
اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست.
شش سیگما
فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش می رود .شش سیگما
سیستمی است که تعیين می کند کجا قرار گرفتیم ،دوست داریم کجا باشیم ،چگونه به آن مقصد
می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.
شش سیگما یک ابزار است که برای ميزان سازی دقیق ماشين فرآیند به کار می رود و اینکار را از
طریق مشتریمداری ،بهبود مستمر و درگير کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان
انجام می دهد.
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است
استراتژی تحولی شش سیگما ،سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ،آماری
و نهایتا حل مشکالت شده و به شرکت امکان جهش و تحول را میدهد
74
ارزیابی متوازن :Balanced Scorecard
این شاخص با توجه به راهبردهای تعریف شده به سنجش عملکرد میپردازد و از نتایج آن برای
اصالح راهبرد قبلی و تدوین راهبردهای جدید استفاده میگردد .روش اولين بار توسط رابرت کاپالن
و دیوید نورتو ن در سالهای 1991و 1992با بررس ی 21شرکت پیشرو در زمینه سنجش عملکرد
برای تعیين معیارهای سنجش عملکرد خلق شد.پیدایش این روش به این دلیل بوده است که
دیدگاه مالی به تنهایی برای پیشبرد عملکرد کافی نیست و نگرش مناسب تری الزم است.
این معیارعملکرد سازمان را ازچهار دیدگاه کلیدی اندازهگيری میکند:
معیارهای سودآوری
آموزش ی و رشد
75
مشتریمداری
رویههای داخلی شرکت
مميزي بيش از هر چيز يك ارزيابي نمونهاي است
در استاندارد ، ISO 9000 : 2000مميزي كيفيت چنين تعريف
شده است:
فرآيند سيستماتيك ،مستقل و مستندي كه به منظور كسب شواهد
مميزي و ارزيابي هدفمند صورت ميپذيرد تا مشخص شود كه تا چه
ميزان معيارها برآورده شدهاند
مدل جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی
توانمندسازها
نتایج
پردازش
نتایج جامعه
منابع
ی
نوآوری و یادگير
77
سیاست و
استراتژی
ی
رهبر
Key
Performance
Results
نتیج مردم
نتایج مشتری
مردم
معرفی نرم افزارها
نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گيرد به پنج گروه تقسیم می
شود:
گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد دارند مثل،Lingo ،Lindo :
Expert choice ،DS ،QSB ،Stromو….
گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل Cretrium ،Minitab ،SPSS
گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل ،Slam ،Taylor ،Matlab
Ithink
گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل ( ،DEA) EMS
Analyst
گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد
دارد مثلNN ،Matlab ،Fuzzygen :
78
بررس ي تطبيقي
مدل هاي ارزيابي عملكرد
EFQM
نقاط قوت
نقاط ضعف
قابليت شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان
صرف زمان زياد جهت پياده سازي
قابليت مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با ساير سازمانها
عدم قابليت تجزيه و تحليل قوي اطالعات
ي
دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده مشتري مدار
توجه به عملكرد جاري سازمان به جاي عملكرد آتي
امتيازي بودن معيارها
ناتواني در اولويت بندي فعاليت هاي بهبود
توجه به تمامي ذينفعان سازمان
كلي گرايي در مدل و نبود اعتبار در برخي از بخش ها
عينتت و مبتني بر واقعيت بودن
وجود برداشت هاي مختلف در سازمان هاي مختلف
امكان پذيري و سنجش كمي
اولويت دادن بتشتر به فرايندهاي جاري سازمان و عدم
توجه به برونداد ها و نتايج كلي سازمان
ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان
EFQM
نقاط قوت
ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان
توسعه مهارت هاي مديريتي كاركنان
ارتباط مستحكم ميان 9معيار
ارزيابي سازمان به روش ي منسجم و منطقي در كليه سطوح
مشاركت كاركنان و مسئوليت پذيري آنها در فعاليت هاي بهبود
كمل به طراحي و تدوين معيارهاي مناسب براي انگيزش كاركنان
نقاط ضعف
BSC
نقاط قوت
نقاط ضعف
تعيين اولويت بندي بين پروژه هاي بهبود
نياز به استراتژي و چشم انداز در سازمان جهت پيادهسازي
شفاف سازي استراتژيها
ناتواني در مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سايرين
برقراري ارتباط بين استراتژي ها و عمليات
فقدان اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده
برقراري ارتباط بين ارزيابي هاي عملكرد و اهداف
عملياتي در سطوح موردنظر
عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان گروهي از ذينفعان
مشاركت سهامداران در تدوين خط مش ي ها
ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به بهبود
تصويرسازي متوازن
گرفتن
ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي بدون در نظر
سطوح عملياتي
BSC
نقاط قوت
آينده مداري مدل
ابزاري قدرتمند براي پياده سازي استراتژي
ايجاد اختيار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در كارت هاي امتيازي موردنظر
برقراري ارتباط از طريق نقشه استراتژي بين اهداف
ترجمه استراتژي به واژه هاي قابل اندازه گيري ،دقيق و عملياتي
ي/عملياتي و همكاري براي ايجاد پايداري
برقراري ارتباط شفاف بين استراتژي واحدهاي تجار
استراتژيل
نقاط ضعف
BSC
نقاط قوت
تعريف چارچوبي براي برقراري اولويت بندي هاي استراتژيل
ارائه ابزاي براي تيم ها و افراد به منظور چگونگي مشاركت آنها در اجراي موفق
استراتژي
يادگيري مستمر از عملكرد سازمان براي ارزيابي و بازنگري نظام مند اهداف
نقاط ضعف
MALCOM BALDRIGE
نقاط قوت
نقاط ضعف
وجود مدل هاي جداگانه جهت موسسات تجاري ،آموزش ي و
بهداشتي درماني
وجود مدل هاي جديد و جامع تري
نسبت به اين مدل
وجود رويكرد توسعه اي
زمان بر بودن اجراي مدل
تمركز بر بازار و مشتري
پیوست ها
توجه :تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره 4235/44327تاریخ ، 14/1/1389دستورالعمل شماره 27911/200تاریخ ، 28/5/1389بخشنامه شماره 43512/200تاریخ ، 22/8/1388
تصویبنامه شماره 6653/206تاریخ ، 22/12/1390بخشنامه شماره 55588/200تاریخ ،27/10/1389آیين نامه شماره /231227ت 43915ک تاریخ ، 21/11/1388بخشنامه شماره 14593/200تاریخ ، 21/2/1388
تصویبنامه شماره /76294ت 36095ﻫ تاریخ 10/3/1388و دستورالعمل تکمیل همين فرم ها
فرم شماره ( )1محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی
(پیوست شماره یک )
مشخصات ارزیابی شونده :
– 1نام دستگاه ................................................... :
– 2نام و نام خانوادگی ................................................. :
– 3کد ملی ................................................... :
– 4عنوان پست سازمانی ................................................... :
– 5واحد سازمانی ......................................................... :
– 6دوره ارزیابی از تاریخ 13 /1/1تا تاریخ 13 /29/12
الف ) شاخص های اختصاص ی
شرح
ردیف
محورهای ارزیابی
1
شاخص های ارزیابی ( 2ماموریت های محوله )
واحد
سنج
ش
جمع امتیاز
هدف مورد انتظار
س
ق
ف
ام
تیا
ز
عملکرد
امتیاز
مکتبسه
3
تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف،
نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) 4
4
0
- 1محورهای رزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد.
– 2اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود .بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ،شاخصها متفاوت خواهد بود.
– 3امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود :سقف امتیاز * عملکرد
هدف مورد انتظار
– 4امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد .
فرم شماره ( )1محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی ( ادامه )
شرح
ردیف
محوره
ا
1
ابتکار و
خالقی
ت
2و3
(پیوست شماره یک )
ب ) شاخص های عمومی
سقف
امتیاز
برنامه ریزی ( معیارهایی مانند پایش مستمر اهداف واحد و کارمندان تحت مدیریت ،بررس ی و تحلیل ستوان "تحلیل عملکرد "فرم ارزیابی عملکرد کارمندان و تهیه وتنظیم به موقع اهداف شغلی و برنامه های توسعه کارمندان و واحد تحت مدیریت براساس تحلیل عملکرد و ( ) ......با نظر مدیر مستقیم ،عالی تا 7امتیاز ،خوب تا
5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز )
توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیت ها ( با نظر مدیر مستقیم :عالی تا 7امتیاز ،خوب تا 5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز ) -مستند سازی تجربیات ( در سطح کشور تا 7امتیاز ،در سطح دستگاه تا 5امتیاز ،در سطح معاونت دستگاه تا 3امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا 2امتیاز)
10
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح دستگاه تا 3امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا 7امتیاز ) ارایه طرحهای اجرایی ( بـا تاییـد دفتـر طـرح و برنامـه دسـتگاه تـا 4امتیـاز ،طـرح منجـر بـه صـدور مصـوبه یـا بخشـنامه تـا 7امتیـاز و طـرح منجـر بـه تصـویب قـانون تـا 10امتیاز )
دریافتتت تشتتویق هتتا شتتامل :نشــانهای دولتــی و تقــدیر نامــه از رئــیس جمهــور ( 10امتیــاز) ،وزیــر یــا معــاون رئــیس جمهــور ( 8امتیــاز) معــاون وزیــر و مقامــات همط ـراز ( 7امتیاز) ،استاندار( 8امتیاز) ،معاونان دستگاه های وابسته ( 5امتیاز) ،مدیر کل یا مقامـات همطـراز ( 4امتیـاز) و مقامـات پـایين تـر ( 2امتیـاز) ،کسـب عنـوان کارمنـد
نمونه ( 10امتیاز) ،دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( 5امتیاز )
مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته :امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد
4
آموز
ش
5
رضایت
ارباب
رجوع
آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد 2امتیاز ( حداکثر 10امتیاز ) تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا 10امتیاز ) کستب موفقیتت هتای ویتژه شتامل ( :دریافـت تاییـد و جـایزه از مراکـز معتبـر تخصصـ ی مـرتبط ( 10امتیـاز ) تـالیف یـا ترجمـه کتـاب در زمینـه شـغلی ( تـالیف 20و ترجمــه 10امتیاز) ،تالیف یا ترجمه مقاله در زمینه شغلی ( تالیف 10و ترجمه 5امتیاز) ،سخنرانی در همایش علمی مرتبط ( 10امتیاز) و تدوین کزارش تخصص ی مرتبط با
شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( 10امتیاز )
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ،عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز) رضتتایت از کارمنتتدان بتتدون اربتتاب رجتتوع ( بــا نظــر مــدیر مســئول و بــا در نظــر گــرفتن معیارهــای ،رعایــت شــعائر و اخــالق اســالمی در محــیط کــار ،رعایــت انضــباط اداریشامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
-رضایت همکاران ( عالی تا 10امتیاز ،خوب 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
جمع کل
تایید ارزیابی شوند ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا)
امتیاز ت
مکتبس
ه
تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف،
نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها )
10
40
20
20
100
تایید ارزیابی کننده ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا
مدیران و کارمندانی که بیش از 24سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی تجربیات خود در قالب ،مقاله ،کتاب ،جزوه ،پایان نامه و .........اقدام نمایند ،براساس کیفیت
اقدام امتیاز دهی می گردد.
توجه :تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره 4235/44327تاریخ ، 14/1/1389دستورالعمل شماره 27911/200تاریخ ، 28/5/1389بخشنامه شماره 43512/200تاریخ ، 22/8/1388
تصویبنامه شماره 6653/206تاریخ ، 22/12/1390بخشنامه شماره 55588/200تاریخ ،27/10/1389آیين نامه شماره /231227ت 43915ک تاریخ ، 21/11/1388بخشنامه شماره 14593/200تاریخ ، 21/2/1388تصویبنامه
شماره /76294ت 36095ﻫ تاریخ 10/3/1388و دستورالعمل تکمیل همين فرم ها
فرم شماره ( )2محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه
(پیوست شماره یک )
مشخصات ارزیابی شونده :
– 1نام دستگاه ................................................... :
– 2نام و نام خانوادگی ................................................. :
– 3کد ملی ................................................... :
– 4عنوان پست سازمانی ................................................... :
– 5واحد سازمانی ......................................................... :
– 6دوره ارزیابی از تاریخ 13 /1/1تا تاریخ 13 /29/12
الف ) شاخص های اختصاص ی
شرح
ردیف
محورهای ارزیابی
1
شاخص های ارزیابی ( 2ماموریت های محوله )
واحد
سنجش
جمع امتیاز
هدف مورد انتظار
س
ق
ف
ام
تیا
ز
عملکرد
امتیاز
مکتبسه 3
تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف ،نقاط
قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) 4
4
0
- 1محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد.
– 2اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود .بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ،شاخصها متفاوت خواهد بود.
– 3امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود :سقف امتیاز * عملکرد
هدف مورد انتظار
– 4امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد .
فرم شماره ( )2محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه ( ادامه )
شرح
ردیف
محورها
ب ) شاخص های عمومی
مشارکت با مدیر باالدستی در ارتباط با استقرار نظام برنامه ریزی ( معیارهایی مانند پایش مستمر اهداف واحد و کارمندان تحت سرپرستی ،بررس ی و تحلیلستوان تحلیل عملکرد فرم ارزیابی عملکرد کارمندان و تهیه و تنظیم به موقع اهداف شغلی و برنامه های توسعه کارمندان و واحد تحت سرپرستی براساس تحلیل
عملکرد و ( ) ......با نظر مدیر مستقیم ،عالی تا 7امتیاز ،خوب تا 5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز )
-استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف ( با نظر مدیر مستقیم ،عالی تا 8امتیاز ،خوب تا 5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز )
(پیوست شماره یک )
سقف
امتیاز
10
-توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیت ها ( با نظر مدیر مستقیم :عالی تا 7امتیاز ،خوب تا 5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز )
1
2و3
ابتکار و خالقیت
-مستند سازی تجربیات ( در سطح کشور تا 7امتیاز ،در سطح دستگاه تا 5امتیاز ،در سطح معاونت دستگاه تا 3امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا 2امتیاز)
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح واحد دستگاه تا 3امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا 7امتیاز ) ارایه طرحهای اجرایی ( با تایید دفتر طرح و برنامه دسـتگاه تـا 4امتیـاز ،طـرح منجـر بـه صـدور مصـوبه یـا بخشـنامه تـا 7امتیـاز و طـرح منجـر بـه تصـویب قـانون تـا 10امتیاز )
دریافت تشویق ها شامل :نشانهای دولتی و تقدیر نامه از رئیس جمهـور ( 10امتیـاز) ،وزیـر یـا معـاون رئـیس جمهـور ( 8امتیـاز) معـاون وزیـر و مقامـات همطـراز ( 7امتیــاز) ،اســتاندار( 8امتیــاز) ،معاونــان دســتگاه هــای وابســته ( 5امتیــاز) ،مــدیر کــل یــا مقامــات همطـراز ( 4امتیــاز) و مقامــات پــایين تــر ( 2امتیــاز) ،کســب عنــوان
کارمند نمونه ( 10امتیاز) ،دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( 5امتیاز )
مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته :امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد
4
آموزش
5
رضایت ارباب رجوع
آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد 2امتیاز ( حداکثر 10امتیاز ) تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا 10امتیاز ) کستتب موفقیتتت هتتای ویتتژه شتتامل ( :دریافــت تاییــد و جــایزه از مراکــز معتبــر تخصص ـ ی مــرتبط ( 10امتیــاز ) تــالیف یــا ترجمــه کتــاب در زمینــه شــغلی ( تــالیف 20وترجم ــه 10امتی ــاز) ،ت ــالیف ی ــا ترجم ــه مقال ــه در زمین ــه ش ــغلی ( ت ــالیف 10و ترجم ــه 5امتی ــاز) ،س ــخنرانی در هم ــایش علم ــی م ــرتبط ( 10امتی ــاز) و ت ــدوین کـ ـزارش
تخصص ی مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( 10امتیاز )
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ،عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز) رضایت از کارمندان بدون ارباب رجوع ( با نظر مدیر مسئول و با در نظر گرفتن معیارهای ،رعایت شعائر و اخالق اسالمی در محیط کار ،رعایت انضباط اداریشامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
-رضایت همکاران ( عالی تا 10امتیاز ،خوب 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
جمع کل
تایید ارزیابی شوند ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا)
10
40
20
20
100
تایید ارزیابی کننده ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا
امتیاز ت
مکتبسه
تحلیل عملکرد ( علل عدم
تحقق اهداف ،نقاط قوت و
ضعف و ارایه راهکارها )
توجه :تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره 4235/44327تاریخ ، 14/1/1389دستورالعمل شماره 27911/200تاریخ ، 28/5/1389بخشنامه شماره 43512/200تاریخ ، 22/8/1388تصویبنامه شماره 6653/206
تاریخ ، 22/12/1390بخشنامه شماره 55588/200تاریخ ،27/10/1389آیين نامه شماره /231227ت 43915ک تاریخ ، 21/11/1388بخشنامه شماره 14593/200تاریخ ، 21/2/1388تصویبنامه شماره /76294ت 36095ﻫ تاریخ 10/3/1388و
دستورالعمل تکمیل همين فرم ها
فرم شماره ( )3محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد کارمندان
(پیوست شماره یک )
مشخصات ارزیابی شونده :
– 1نام دستگاه ................................................... :
– 2نام و نام خانوادگی ................................................. :
– 3کد ملی ................................................... :
– 4عنوان پست سازمانی ................................................... :
– 5واحد سازمانی ......................................................... :
– 6دوره ارزیابی از تاریخ 13 /1/1تا تاریخ 13 /29/12
الف ) شاخص های اختصاص ی
شرح
ردیف
محورهای ارزیابی
1
شاخص های ارزیابی ( 2ماموریت های محوله )
واحد
سنج
ش
جمع امتیاز
هدف مورد انتظار
س
ق
ف
ا
م
ت
یا
ز
عملکرد
4
0
– 1محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد.
– 2اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود .بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ،شاخصها متفاوت خواهد بود.
– 3امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود :سقف امتیاز * عملکرد
هدف مورد انتظار
– 4امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد .
امتیاز
مکتبسه
3
تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف،
نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) 4
فرم شماره ( )3محورها و شاخص های ارزیابی عملکردکارمندان ( ادامه )
شرح
ردیف
محورها
1
ابتکار و
خالقیت
(پیوست شماره یک )
ب ) شاخص های عمومی
سقف
امتیاز
امتیاز ت
مکتبس
ه
تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف،
نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها )
-استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف ( با نظر مدیر مستقیم ،عالی تا 8امتیاز ،خوب تا 5امتیاز ،متوسط تا 3امتیاز )
تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " ( علل عدم تحقق اهداف ) ( با نظر مدیر مستقیم :عالی تا 5امتیاز ،خوب تا 3امتیاز ،متوسط تا 2امتیاز ) مستتتند ستتازی تجربیتتات ( در ســطح کشــور تــا 7امتیــاز ،در ســطح دســتگاه تــا 5امتیــاز ،در ســطح معاونــت دســتگاه تــا 3امتیــاز و در ســطح واحــد دســتگاه تــا 2امتیاز)
2و3
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح دستگاه تا 3امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا 7امتیاز ) ارایه طرحهای اجرایی ( با تایید دفتر طرح و برنامه دستگاه تا 4امتیاز ،طرح منجر به صدور مصوبه یا بخشنامه تا 7امتیاز و طرح منجر به تصویب قانونتا 10امتیاز )
دریافت تشویق ها شامل :نشانهای دولتی و تقدیر نامه از رئیس جمهور ( 10امتیاز) ،وزیر یا معاون رئیس جمهور ( 8امتیاز) معاون وزیر و مقامـات همطـراز( 7امتیـاز) ،اســتاندار( 8امتیــاز) ،معاونــان دســتگاه هــای وابسـته ( 5امتیــاز) ،مــدیر کــل یــا مقامــات همطـراز ( 4امتیــاز) و مقامــات پــایين تــر ( 2امتیــاز) ،کســب
عنوان کارمند نمونه ( 10امتیاز) ،دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( 5امتیاز )
مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته :امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد
4
آموزش
5
رضایت ارباب
رجوع
آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد 2امتیاز ( حداکثر 10امتیاز ) تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا 10امتیاز ) کسب موفقیت های ویژه شامل ( :دریافت تایید و جایزه از مراکز معتبر تخصص ی مرتبط ( 10امتیـاز ) تـالیف یـا ترجمـه کتـاب در زمینـه شـغلی ( تـالیف 20وترجمــه 10امتیــاز) ،تــالیف یــا ترجمــه مقالــه در زمینــه شــغلی ( تــالیف 10و ترجمــه 5امتیــاز) ،ســخنرانی در همــایش علمــی مــرتبط ( 10امتیــاز) و تــدوین کـزارش
تخصص ی مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( 10امتیاز )
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ،عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز) رضایت از کارمندان بدون ارباب رجوع ( با نظر مـدیر مسـئول و بـا در نظـر گـرفتن معیارهـای ،رعایـت شـعائر و اخـالق اسـالمی در محـیط کـار ،رعایـت انضـباطاداری شامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا 10امتیاز ،خوب تا 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
-رضایت همکاران ( عالی تا 10امتیاز ،خوب 7امتیاز ،متوسط تا 4امتیاز)
جمع کل
تایید ارزیابی شوند ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا)
10
10
40
20
20
100
تایید ارزیابی کننده ( :نام و نام خانوادگی ،تاریخ و امضا
مدیران و کارمندانی که بیش از 24سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی تجربیات خود در قالب ،مقاله ،کتاب ،جزوه ،پایان نامه
و .........اقدام نمایند ،براساس کیفیت اقدام امتیاز دهی می گردد.
ابیعملکرد
ا صی وعم و م یارز ی
اخصهایاختص
ها وش
پیو ستشمار ه چهار :م ح ور
الف) محورها و شاخص های اختصاص ی ( 5محو ر)
ی:
.1سیاستگذاری /برنامه ریز
ب ترای محتتور سیاستتتگذاری /برنامتته ریتتزی ب ترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی ،پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر 10امتیتتاز تعیتتين
گردیتده استت.ابتتدا ارزشتیابی شتونده ،رئتوس فعالییهتایی را کته در ایتن زمینته در طتی دوره ارزشتیابی انجتام داده استت را تهیتته و
سپس ارزیابی کننده با تحلیل عملکرد (علتل عتدم تحقتق اهتداف ،نقتاط قتوت و ضتعف و ارائته راهکارهتای اصتالحی) نستبت بته
تعیين امتیاز و درج در فرم ارزیابی عملکرد ارزشیابی شونده اقدام می نماید.
جدول امتیازدهی شاخصهای محور سیاستگذاری /برنامه ریزی
سطح
ردیف
1
مدیران
میانی
مدیران
پایه
کارمندان
عنوان شاخص
هدایت و تایید سیاستهای مرتبط با حوزه وظایف محوله
سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی
امتیازات
سقف امتیاز
0-5
0-5
2
اجراء و نظارت عالیه بر اجرای
3
هدایت وحمایت از مطالعه و طراحی طرحها و پروژه های تخصص ی ذیربط
0-5
4
همکاری در تدوین اهداف راهبردی و تدوین هدفهای عملیاتی
0-5
5
برنامه ریزی و نظارت بر اجرای سایر وظایف محوله
0-5
1
همکاری در تهیه و تدوین سیاستهای مرتبط با وظایف محوله
0-5
2
اجرای سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی
0-5
3
تهیه و تدوین طرح ها و پروژه ها ی تخصص ی ذیربط
0-5
4
همکاری در تهیه وتدوین اهداف راهبردی و عملیاتی
0-5
5
برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله
0-5
1
جمع آوری اطالعات مربوط به سیاستگذاری در حوزه وظایف محوله
0-5
2
همکاری در اجرای سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی
0-5
3
همکاری در خصوص مطالعه و طراحی پروژه ها و طرح های مورد نیاز
0-5
4
همکاری در تهیه و تدوین اهداف راهبردی و یکساله
0-5
5
برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله
0-5
10
10
10
.2سازماندهی /مشارکت:
برای محور ستازماندهی /مشتارکت بترای کلیته ستطوح اعتم از متدیران میتانی ،پایته و کارمنتدان حتداک ر 6امتیتاز تعیتين گردیتده
است .ابتدا ارزشیابی شونده رئوس فعالییهایی را که در این زمینه در طی دوره ارزشیابی انجتام داده ،تهیته ،ستپس ار زیتابی کننتده بتا
تحلیتتل عملکتترد ( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف ،نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و درج در ف ترم
اقدام می نماید.
جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی /مشارکت
سطح
مدیران
میانی
ردیف
1
تایید ،هدایت و حمایت از ایجاد وتوسعه تشکل های بخش کشاورزی
0-2
2
تایید و نظارت بر سازماندهی و بکارگيری نيروی انسانی
0-2
3
رعایت شایسته ساالری در انتخاب و انتصاب کارکنان
0-2
4
شرکت فعال در مجامع بين املللی ،منظقه ای ،کشوری و استانی
0-2
5
تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف
0-2
6
همکاری و
7
تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی
8
مدیران پایه
عنوان شاخص
امتیازات
نظارت بر برگزاری همایش ها و گردهمایی ها
نظارت بر مدیریت روابط انسانی و سازمانی کارکنان
0-2
0-2
9
جذب و نگهداری نيروی انسانی واحد
1
پیشنهاد و پیگيری در جهت ایجاد و توسعه تشکلهای بخش کشاورزی
0-2
2
همکاری در
3
رعایت شایسته ساالری در انتخاب و انتصاب کارکنان
0-2
0-2
4
گزارش دهی در
5
تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف
0-2
6
همکاری در برگزاری همایش ها و گردهمایی ها
0-2
7
تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی
0-2
8
همکاری در مدیریت روابط انسانی و سازمانی
0-2
9
همکاری
خصوص مجامع بين املللی ،منطقه ای ،کشوری و استانی
در جذب و نگهداری نيروی انسانی متخصص
6
0-2
0-2
سازماندهی و بکارگيری نيروی انسانی
سقف امتیاز
0-2
0-2
6
جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی /مشارکت
سطح
کارمندان
ردیف
امتیازات
عنوان شاخص
مربوط به ایجاد و توسعه تشکل های بخش کشاورزی
1
جمع آوری اطالعات
2
انجام امور کارشناس ی مربوط به
3
تعامل با سایر واحدها و کارکنان
4
انجام امور اجرایی و
5
انجام کارگروهی و مشارکت
0-2
6
مشارکت در مدیریت روابط انسانی و سازمانی
0-2
7
همکاری در جذب و نگهداری نيروی انسانی متخصص
0-3
مجامع بين املللی منطقه ای ،کشوری و استانی
تخصص ی مربوط به
سقف امتیاز
0-3
0-3
0-3
برگزاری همایش ها و گردهمایی ها
0-3
6
-3تحقیق ،توسعه و اجرا:
ب ترای محتتور تحقیتتق ،توستتعه و اج ترا ب ترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی ،پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر 11امتیتتاز تعیتتين
گردیتتده استتت .ابتتتدا ارزشتتیابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتایی را کتته در ایتتن زمینتته در طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده تهیتته و ستپس ارزیتتابی
کننتتده بتتا تحلیتتل عملکتترد( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف ،نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی ) نستتبت بتته تعیتتين امتیتاز و درج
در فرم اقدام می نماید.
جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ،توسعه واجرا
سطح
مدیران میانی
ردیف
عنوان شاخص
امتیازات
1
نظارت بر اجرایی کردن پروژه ها ،طرح ها و سایر اقدامات
0-4
2
نظ ــارت ب ــر اجرای ــی ک ــردن مف ــاد ق ــانون اف ـزایش به ــره وری کش ــاورزی و من ــابع طبیع ــی در ح ـوزه
تخصص ی
0-4
3
نظارت بر اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی
0-4
4
تایید یا ارائه طرح های مربوط به اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی
0-4
5
ی
نظارت بر اجرای برنامه های تحول ادار
0-4
6
تایید و نظارت بر تسهیل و تسریع در جهت افزایش سرمایه گذاری در بخش کشاور زی
0-4
7
تایید و نظارت بر حمایت و هدایت تولید کنندگان و بهره برداران بخش کشاورزی
0-4
8
تایید و نظارت بر بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حوزه تخصص ی ذیربط
0-4
9
تایید نیازهای مرتبط با تحقیق وترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
10
ی
تایید و نظارت بر اجرای قانون هدفمند کردن توزیع عادالنه یارانه ها در بخش کشا ورز
0-4
11
تایید ونظارت بر صادرات و واردات محصوالت و فرآورده های کشاورزی
0-4
12
تایید و نظارت بر صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی
0-4
13
تایید و نظارت بر نیازسنجی ،تامين و توزیع امکانات وتجهيزات مورد نیاز
0-4
14
تایید و نظارت بر نیازسنجی ،تامين تخصیص و توزیع نهاده های بخش کشاورزی
0-4
15
ی
تایید و نظارت بر تولید نهاده های بخش کشاورز
0-4
سقف امتیاز
11
جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ،توسعه واجرا
سطح
مدیران میانی
مدیران پایه
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
16
تایید و نظارت بر افزایش تولید محصوالت و فرآورده های کشاورزی
0-4
17
تایید و نظارت بر تامين ،تخصیص ،توزیع بودجه و سایر اعتبارات
0-4
18
تایید و نظارت بر تولید محصوالت استراتژیک
0-4
19
تحلیل و پیشنهاد شناسایی و احصای مشکالت ،مسائل و نقاط آسیب پذیر
0-4
20
نظارت بر نظم و انضباط اداری
0-4
21
آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه
0-4
22
حمایت و نظارت بر فراهم سازی بستر شکوفایی خالقیت (تشویق و توسعه ایده های نو)
0-4
1
اجرا و نظارت بر طرحهای مرتبط با اجرایی کردن پروژه ها ،طرحها و سایر اقدامات
0-4
2
اج ـرا و نظ ــارت ب ــر اجرای ــی ک ــردن مف ــاد ق ــانون اف ـزایش به ــره وری کش ــاورزی و من ــابع طبیع ـی در
حوزه تخصص ی
0-4
3
اجرا و نظارت بر اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی
0-4
4
بررس ی و ارائه طرح اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی
0-4
5
ی
اجراء و نظارت بر اجرای برنامه های تحول ادار
0-4
6
پیشــنهاد ،تاییــد و اجـرای امــور مــرتبط بــا تســهیل و تســریع در جهــت افـزایش
بررسـ ی ،
ی
سرمایه گذار در بخش
0-4
7
بررسـ ـ ی ،پیش ــنهاد ،تایی ــد و اجـ ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا حمای ــت و ه ــدایت تولی ــد کنن ــدگان و به ــره
ی
برداران بخش کشاورز
0-4
8
اجرا و نظارت بر رعایت قوانين و مقررات و دستورالعملهای فنی
0-4
سقف امتیاز
11
11
جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ،توسعه واجرا
سطح
مدیران پایه
ردیف
امتیازات
عنوان شاخص
9
بررس ی ،پیشنهاد ،تایید بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حوزه تخصص ی ذیربط
0-4
10
تعیين نیازهای مرتبط با تحقیق و ترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
11
بررسـ ی و تاییـد و اقـدام درخصـوص پیگيـری و پاسـخ بـه مطالبـات
استانی رئیس جمهور
12
بررسـ ـ ی ،پیش ــنهاد ،تایی ــد و اجـ ـرای ق ــانون هدفمن ــد ک ــردن توزی ــع عادالن ــه یاران ــه ه ــا در بخـ ـش
کشاورزی
0-4
13
بررس ی ،پیشنهاد ،تاییـد و اجـرای امـور مـرتبط بـا صـادرات و واردات محصـوالت و فـرآورده هـای
کشاورزی
0-4
14
بررس ی ،پیشنهاد ،تایید و اجرای امور مرتبط با صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی
0-4
مربـوط بـه سـفرهای
تــامين ،تخصــیص و توزیــع
0-4
15
بررس ـ ی ،پیشــنهاد ،تاییــد و اج ـرای امــور مــرتبط بــا نیازســنجی،
امکانات و تجهيزات فنی مورد نیاز
16
بررس ی ،پیشنهاد ،تایید و اجرای امور مرتبط بـا نیازسـنجی تـامين تخصـیص و توزیـع نهـاده هـای
بخش کشاورزی
0-4
17
بررس ـ ی ،پیش ــنهاد ،تایی ــد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط بــا اف ـزایش تولی ــد محص ــوالت و ف ـرآورده ه ــای
کشاورزی
0-4
18
بررسـ ـ ی ،پیش ــنهاد ،تاییـ ــد و اجـ ـرای امـ ــور م ــرتبط ب ــا تـ ــامين تخص ــیص ،توزیـ ــع بودج ــه و س ـ ـایر
اعتبارات
0-4
19
بررس ی ،پیشنهاد ،تائید و اجرای امور مرتبط با
20
تحلیل و پیشنهاد امور مرتبط با شناسایی و احصای مشکالت ،مسائل و نقاط آسیب پذیر
تولید محصوالت استراتژیک
سقف امتیاز
0-4
0-4
0-4
11
جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ،توسعه واجرا
سطح
مدیران پایه
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
21
نظارت و اجرای نظم و انضباط اداری
0-4
22
آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه
0-4
23
هدایت و اجرای امور مرتبط بـا فـراهم سـازی بسـتر شـکوفایی خالقیـت (تشـویق و توسـعه ایـده
های نو)
0-4
1
اجرای امورمرتبط با اجرایی کردن پروژه ها ،طرح ها و سایر اقدامات
0-4
2
اجـرای امــور مــرتبط بــا اجرایــی کــردن مفــاد قــانون افـزایش بهــره وری کشــاورزی و منــابع طبیعــی
در حوزه تخصص ی
0-4
3
اجرای امورمرتبط با اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی
0-4
4
بررس ی و ارائه طرح اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی
0-4
5
اجرای برنامه های تحول اداری
0-4
6
بررس ـ ـ ی ،پیش ـ ــنهاد و اج ـ ـرای تس ـ ــهیل و تس ـ ــریع در جه ـ ــت اف ـ ـزایش س ـ ــرمایه گ ـ ــذاری در بخ ـ ــش
کشاورزی
0-4
7
پیشـ ــنهاد و اج ـ ـرای امـ ــور مـ ــرتبط بـ ــا حمایـ ــت و ه ــدایت تولیـ ــد کننـ ــدگان و به ـ ـره
بررسـ ـ ی،
برداران بخش کشاورزی
0-4
8
رعایت و اجرای قوانين و مقررات و دستورالعمل های فنی
0-4
9
بررس ی ،پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حـوزه تخصصـ ی
ذیربط
0-4
10
تعیين نیازهای مرتبط با تحقیق و ترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
11
بررس ی و اقدام امور مرتبط با پیگيری و پاسخ به مطالبـات مربـوط بـه سـفرهای اسـتانی رئـیس
جمهور
0-4
12
بررس ی پیشنهاد و اجرای امور مرتبط بـا اجـرای قـانون هدفمنـد کـردن توزیـع عادالنـه یارانـه هـا
در بخش کشاورزی
0-4
سقف امتیاز
11
11
جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ،توسعه واجرا
سطح
کارمندان
ردیف
عنوان شاخص
امتیازات
13
بررس ـ ـ ی ،پیشـ ــنهاد و اج ـ ـرای امـ ــور مـ ــرتبط بـ ــا صـ ــادرات و واردات محصـ ــوالت و ف ـ ـرآورده هـ ــای
کشاورزی
0-4
14
بررس ی،
پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی
0-4
15
بررس ـ ی ،پیش ــنهاد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا نیازس ــنجی ،ت ــامين ،تخص ــیص و توزی ــع امکان ــات و
تجهيزات فنی مورد نیاز
0-4
16
بررس ـ ی ،پیش ــنهاد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا نیازس ــنجی ،ت ــامين تخص ــیص و توزی ــع نه ــاده ه ــای
بخش کشاورزی
0-4
17
بررس ی ،پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تولید نهاده های بخش کشاورزی
0-4
18
بررس ی پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با افزایش تولید محصوالت و فرآورده های کشاورزی
0-4
19
بررس ی ،پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تامين تخصیص ،توزیع بودجه و سایر اعتبارات
0-4
20
بررس ،پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تولید محصوالت استراتژیک
0-4
21
تحلیل و پیشنهاد در خصوص شناسایی و احصای مشکالت ،مسائل و نقاط آسیب پذیر
0-4
22
اجرای نظم و انضباط اداری
0-4
23
آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه
0-4
24
اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا ف ـراهم س ــازی بس ــتر ش ــکوفایی خالقی ــت (تش ــویق و توس ــعه ای ــده ه ــای
نو)
0-4
سقف امتیاز
11
-4بهره وری و نظام سازی:
ب ترای محتتور به تتره وری و نظتتام س تتازی ب ترای کلی تته ستتطوح اعتتم از م تتدیران میتتانی ،پای تته و کارمنتتدان ح تتداک ر 10امتی تتاز تعی تتين
گردیتتده استتت .ابتتتدا ارزشتتیابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتایی را کتته در ایتتن زمینتته در طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده تهیتته ستتپس ارزیتتابی
کننتتده بتتا تحلیتتل عملکتترد( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف ،نقتتاط قتتوت و ضتتعف و ارائتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتاز و درج
در فرم اقدام می نماید.
سطح
مدیران
میانی
مدیران پایه
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
1
هدایت و تایید امور مرتبط با تهیه و تدوین الیحه ،دستورالعمل ،بخشنامه و استاندارد تخصص ی
0-4
2
هدایت و تایید امور مرتبط با تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحد و کارکنان
0-4
3
تایید و ابالغ اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار
0-4
4
تایید و ابالغ واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی
0-4
5
تایید و استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گيری
0-4
6
تایید و ابالغ بهره گيری از سیستم های نوین مدیریتی)(ISO,EFQM
0-4
7
تایید و ابالغ استقرار مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
8
حمایت و تایید بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش کشاورزی
0-4
9
حمایت و تایید بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها
0-4
10
تایید و ابالغ افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی
0-4
11
تایید و ابالغ صرفه جویی و کاهش هزینه ها
0-4
12
نظارت عالیه بر ميزان تحقق اهداف و برنامه ها
0-4
13
نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه
0-4
14
نظارت عالیه بر اجرای وظایف واگذاری شده به بخش
15
آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی
0-4
16
نظارت عالیه بر قانون مداری و پاسخگویی
0-4
1
بررس ی ،تایید و همکاری در تهیه وتدوین الیحه ،دستورالعمل ،بخشنامه و استاندارد تخصص ی
0-4
2
بررس ی ،تایید و همکاری در تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحد و کارکنان
0-4
3
بررس ی و اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار
0-4
4
بررس ی به منظور واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی
0-4
غيردولتی
سقف امتیاز
10
0-4
10
سطح
مدیران پایه
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
5
بررس ی و اصالح سیستمهای گزارش دهی و گزارش گيری
0-4
6
بررس و اصالح سیستمهای نوین مدیریتی)(ISO,EFQM
0-4
7
بررس ی و اصالح مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
8
بررس ی و پیشنهاد و بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش
0-4
9
بررس ی و پیشنهاد بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها
0-4
10
بررس ی و اصالح افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی
0-4
11
بررس ی و اصالح صرفه جویی و کاهش هزینه ها
0-4
12
نظارت و بررس ی بر ميزان تحقق اهداف و برنامه ها
0-4
13
بررس ی و نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه
0-4
14
نظارت بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غيردولتی
0-4
15
آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی
0-4
16
نظارت و اجرای قانون مداری و پاسخگویی
0-4
1
تهیه و تدوین الیحه ،دستورالعمل ،بخشنامه و استاندارد تخصص ی
0-4
2
تهیه و تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحدو کارکنان
0-4
3
مطالعه ،تجزیه و تحلیل ،اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار
0-4
4
مطالعه ،تجزیه و تحلیل و واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی
0-4
5
تهیه گزارش استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گيری
0-4
6
مطالعه ،تجزیه و تحلیل سیستم های نوین مدیریتی)(ISO,EFQM
0-4
7
مطالعه ،تجزیه وتحلیل مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط
0-4
8
شناسایی و بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش
0-4
9
شناسایی و بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها
0-4
سقف امتیاز
10
10
سطح
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
10
مطالعه تجزیه و تحلیل افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی
0-4
11
مطالعه ،تجزیه و تحلیل صرفه جویی و کاهش هزینه ها
0-4
12
بررس ی ميزان تحقق اهداف و برنامه ها
0-4
13
نظارت و تهیه گزارش بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غيردولتی
0-4
14
آموزش شناخت و آگای از ساختار بخش کشاورزی
0-4
15
اجرای قانون مداری و پاسخگویی
0-4
سقف امتیاز
10
-5اطالع رسانی:
بترای محتور اطتالع رستانی کلیته ستطوح اعتم از متتدیران میتانی ،پایته و کارمنتدان حتداک ر 3امتیتاز تعیتين گردیتده استتت.
ابتدا ارزشیابی شتونده رئتوس فعالییهتایی را کته در ایتن زمینته در طتی دوره ارزشتیابی انجتام داده تهیته ،ستپس ارزیتابی کننتده بتا تحلیتل
عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف ،نقاط قوت وضعف و ارایه راهکارهای اصالحی ) نستبت بته تعیتين امتیتاز و درج در فترم اقتدام متی
نماید.
جدول امتیاز دهی شاخص های
سطح
مدیران
میانی
مدیران
پایه
کارمندان
ردیف
محور اطالع رسانی
عنوان شاخص
امتیازات
1
تایید و اعالم اطالع رسانی وتبلیغات
0-3
2
تایید و اعالم برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
3
تایید و اعالم شرکت درجشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
1
بررس ی و تایید اطالع رسانی و تبلیغات
0-3
2
بررس ی و تایید برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
3
بررس ی و تایید شرکت در جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
1
تهیه مطالب اطالع رسانی و تبلیغات
0-3
2
اقدام اجرایی مربوط به برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
3
اقدام اجرایی مربوط به شرکت در جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی
0-3
سقف امتیاز
3
3
3
ب -محورها و شاخص های عمومی ( 3محو ر)
-1ابتکار و خالقیت:
بترای محتور ابتکتتار وخالقبتت بترای کلیتته ستطوح اعتم از متتدیران میتانی ،پایته و کارمنتتدان حتداک ر 20امتیتاز تعیتتين گردیتده استتت.
ابت تتدا ارزی تتابی ش تتونده رئ تتوس فعالییه تتایی را ک تته در ای تتن زمین تته در ط تتی دوره ارزش تتیابی انج تتام داده تهی تته س تتپس ارزی تتابی کنن تتده ب تتا
درج در
تحلیتتل عملکتترد (علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف ،نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی ) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و
فرم اقدام می نماید.
امتیازدهی شاخصهای محور ابتکارات و خالقیت (عمومی
سطح
مدیران میانی
مدیران پایه
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
جدول
امتیازات
1
برنامه ریزی
0-7
2
توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالییها
0-7
3
مستندسازی تجربیات
0-7
4
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف
0-7
5
ارایه طرحهای اجرایی
0-10
6
دریافت تشویق ها
0-10
1
مشارکت با مدیرباالدستی در ارتباط با استقرار برنامه ریزی و سازماندهی
0-8
2
استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف
0-5
3
توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالییها
0-7
4
مستندسازی تجربیات
0-7
5
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف
0-7
6
ارایه طرحهای اجرایی
0-10
7
دریافت تشویق ها
0-10
1
استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف
0-8
2
تکمیل ستون تحلیل عملکرد
0-5
3
مستندسازی تجربیات
0-7
4
ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف
0-7
5
ارایه طرحهای اجرایی
0-10
6
دریافت تشویق ها
0-10
سقف
امتیاز
20
20
20
-2آموزش:
ب ترای مح تتور آم تتوزش ب ترای کلی تته س تتطوح اع تتم از م تتدیران می تتانی ،پای تته و کارمن تتدان ح تتداک ر 20امتی تتاز تعی تتين گردی تتده
استت .ابتتتدا ارزیتتابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتا و مستتتندات مربتتوط را کتته طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده را تهیتته و ستتپس ارزیتتابی کننتتده
بتتا تحلیتتل عملکتترد (علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف ،نقتتاط قتتوت وضتتعف وارایتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و درج در فتترم
اقدام می نماید .
جدول امتیازدهی شاخصهای محور آموزش (عمومی
سطح
مدیران
میانی
مدیران
پایه
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
1
آموزش به همکاران
0-10
2
تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی
0-10
3
کسب موفقیت های ویژه (جایزه ،مقاله ،تالیف ،ترجمه و
0-20
1
آموزش به همکاران
0-10
2
تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی
0-10
3
کسب موفقیت های ویژه (جایزه ،مقاله ،تالیف ،ترجمه و
0-20
1
آموزش به همکاران
0-10
2
تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی
0-10
3
کسب موفقیت های ویژه (جایزه ،مقاله ،تالیف ،ترجمه و
0-20
سقف
امتیاز
20
20
20
-3رضایت ارباب رجوع:
بترای محتتور رضتتایت اربتتاب رجتتوع بترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی ،پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر 20امتیتتاز تعیتتين
ش تتده اس تتت .ابت تتدا ارزی تتابی ش تتونده رئ تتوس فعالییه تتایی را ط تتی دوره ارزش تتیابی انج تتام داده را تهی تته و س تتپس ارزی تتابی کنن تتده ب تا تحلی تتل
عملکرد (علل عدم تحقق اهداف ،نقاط قوت و ضتعف و ارایته راهکارهتای اصتالحی) نستبت بته تعیتين امتیتاز و درج در فترم اقتدام متی
نماید.
جدول امتیازدهی شاخصهای محور رضایت ارباب رجوع (عمومی
سطح
مدیران
میانی
مدیران
پایه
کارمندان
عنوان شاخص
ردیف
امتیازات
1
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع
0-10
2
رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع
0-10
3
رضایت همکاران
0-20
1
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع
0-10
2
رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع
0-10
3
رضایت همکاران
0-20
1
رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع
0-10
2
رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع
0-10
3
رضایت همکاران
0-20
سقف
امتیاز
20
20
20
پیوست شماره پنج :عناوین مستند سازی تجربیات و خدمات برجسته جهت ارتقاء به رتبه های باالتر
مستندسازی تجربیات شامل مسائل ،چالشها و مشتکالت ،محتدودیت هتا ،فرصتیها و تهدیتدها مترتبط بتا شتغل کارکنتان متی باشتد کته
بر اساس مطالعات و تجربیات در طول خدمت ،شناسایی و راه حل های مناسب جهت رفع موانع و مشکالت را در بر داشته باشد.
کارکنتان متی تواننتد در صتورت داشتتن مستتتندات ذیتل از آنهتا بعنتوان مستندستازی تجربیتات و ختتدمات برجستته جهتت ارتقتاء بته رتبته هتتای
باالتر استفاده نمایند.
مقاالت چاپ شده در نشریات
10امتیاز
طرح های ارائه شده
تالیف ،ترجمه ،گردآوری و تنظیم کتاب
10امتیاز
40امتیاز
10امتیاز
پیشنهاد مصوب شده
ارائه مقاله و یا سخنرانی در همایش ها و کنفرانس ها
20امتیاز
تهیه و تدوین گزارشات کارشناس ی تخصص ی
20امتیاز
تهیه وتدوین دستورالعمل ،شیوه نامه ،آیين نامه وسایر ضوابط
10امتیاز
پیوست شماره شش :جدول خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان
فرم خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان در سال
ردیف
1
2
3
4
5
نام و نام خانوادگی
پست سازمانی
شماره پرسنلی
نمره ارزیابی
د ست ورالعم لاجرا ي ي
اب يعملكرد
ارز ي
كنا ن
كار
مستندات قانوني:
قانون مديريت خدمات كشوري
فصل هفتم – استخدام ،ماده 48
فصل دهم – حقوق و مزايا ،ماده 68
فصل يازدهم – ارزيابي عملكرد ،مواد 81و 82
-1آئين نامه اجرايي مواد 81و 44327/4225 82مورخ 89/1/14
-2استقرار نظام مديريت عملكرد 200/27911مورخ 89/5/28
-3فوق العاده كارايي 200/43512مورخ 89/8/22
مستندات قانوني:
-4سطح بندي دستگاه ها 206/6653مورخ 90/3/23
-5ضوابط ارتقاي كارمندان (طبقه و رتبه) 200/55588مورخ
89/10/27
-6بازخريدي از نتايج ارزيابي (بند 3ماده /231227 )48ت 43915ك
مورخ 88/11/21
-7بخشنامه اجرايي فصل دهم 200/14593مورخ 88/2/21
-8فوق العاده مناطق كمتر توسعه يافته (بند 1ماده /76294 )68ت
36095هـ مورخ 88/4/10
-9دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد كارمندان 200/11942مورخ
90/5/22
- 10شيوه نامه اجرايي دستورالعمل ارزيابي عملكرد
دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكردكارمندان:
90/5/22
200/11942
تكاليف عمومي:
0ابالغ اهداف عملياتي ساليانه حداكثر تا پايان فروردين ماه هر سال
0ابالغ شاخص هاي قابل اندازه گيري تا پانزده ارديبهشت به كاركنان
حيطه شمول:
پ ست
ردی ف
سط ح
1
مدیرا ن میانی(فرم ی ك)
عاو ن مدیرك ل وباالتر
م
2
مدیرا نپایه(فرم دو)
رئی ساداره ،گروه،بخ ش
3
كار مندا ن(فرم سه)
عاو نرئی ساداره،كارشنا س م سئ و ل و...
م
نحوه تكميل فرم ها:
0جمع امتياز ،100اختصاص ي ،40عمومي 60
0فرم ها دو بخش دارد :شاخص هاي اختصاص ي ،شاخص هاي عمومي
دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد كارمندان200/11942:
نتايج حاصل از ارزيابي:
5 -1سال متوالي حداقل 85درصد ،يك طبقه تشويقي(يك بار در طول خدمت)
-2مبناي پرداخت پاداش
-3سه سال متوالي يا پنج سال متناوب حداقل 85درصد ،اولويت بورس
-4ارتقاء شغلي در صورت كسب حداقل 85درصد ،انتصاب مديران پايه ،مديران مياني ميانگين
دو سال
-5سه سال متوالي يا چهار سال متناوب كمتر از 50درصد در صورت نداشتن شرايط بازنشستگي،
بازخريد مي گردند.
90/5/22
بخش اول – ارزيابي عملكرد كاركنان
ماده – 1تعاريف
ماده – 2دامنه شمو ل
ماده – 3ابالغ اهداف راهبردي و عملياتي تا پايان آذر ماه هر سال (برنامه پنجم ،ق.م.خ.ك ،.قانون
دامپروري و افزايش بهره وري ،قانون بودجه ،قانون تشكيل جهاد و )...
ماده – 4اولويت بندي اهداف عملياتي (يكساله)
ماده – 5اصالح شاخص ها تا 12/15هر سال
ماده – 6مراحل اجراي ارزيابي:
-1حداكثر 2/31تكميل محورهاي ارزيابي ،شاخص ها و هدف ها
-2نظارت بر ارزيابي
-3اقدام به ارزيابي
-4امضاء فرم توسط طرفين
-5تهيه ليست فرم ها و ارسال به اداري
ماده – 7شموليت هر فرم
رديف
سطح
پست
1
مديران مياني
معاون مدير كل و باالتر
2
مديران پايه
رئيس اداره
3
كارمندان
معاونين ادارات ،كارشناس مسئول و پايين تر
ماده - 8توزيع امتيازات ارزيابي:حداكثر 100امتياز
تبصره :1حد نصاب تعيين شده نبايد كمتر از 50درصد باشد.
تبصره : 2جداول مربوط به امتيازات شاخص هاي عمومي و اختصاص ي برابر جدول پيوست
شماره چهار
جمع كل
ابتكار
آموزش
ارباب
رجوع
جمع كل
20
20
20
20
20
20
20
60
60
60
محور
سياست
گذاري
مشاركت
تحقيق
بهره وري
اطالع
رساني
مديران مياني
10
6
11
10
3
40
مديران پايه
10
6
11
10
3
40
20
كارمندان
10
6
11
10
3
40
20
سطح
ماده – 9تفاهم نامه واحدها با مديران براي مبناي ارزيابي
-1بيان شفاف اهداف عملياتي
-2تعيين انتظارات طرفين
-3ساير الزامات و امكانات مورد نياز
-4قوانين و مقررات واگذاري به بخش غيردولتي
ماده – 10كميته ارزيابي عملكرد و ارتقاي رتبه كارمندان وزارت.
الف – معاون توسعه ،مدير اداري ،دفتر ارزيابي ،مركز نوسازي ،نماينده واحد
ب – وظايف دبير ( 8وظيفه)
تبصره – تشكيل كميته در سازمانها
ماده – 11انتصاب به پست هاي مديريت پايه بايد حداقل 85درصد امتياز را كسب نمايد.
ماده – 12مديران و كارمندان در 5سال متوالي حداقل % 85امتياز را كسب نمايند يك طبقه
تشويقي مي گيرد.
ماده – 13معرفي به بورس مديران و كارمنداني كه امتياز 3يا 5سال حداقل % 85باشد.
ماده – 14پرداخت هرگونه پاداش براساس نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد
ماده – 15بازخريد در صورت امتياز سه يا چهار سال كمتر از % 50
كنا ن
بخ ش دوم:ارتقا ءرتب هكار
ها
تبه
در
تقاء
ا
–
16
ماده
ر
ر
مدت تجربه رتبه
پايه
مقدماتي
ارشد
خبره
عالي
مشاغل تا سطح كارداني
0
8
20
-
-
مشاغل تا سطح كارشناس ي و باالتر
0
6
12
18
24
تبصره :در ده استان هر سال 2سال محاسبه مي شود.
امتياز ارزيابي كاركنان در ده استان به ترتيب ،60 ،50
70و 80مي باشد.
ماده – 17محاسبه عوامل ارزيابي كارمندان براي
ارتقاء رتبه
رديف
عوامل
امتياز
1ميزان ابتكار و خالقيت
0 – 20
2ميزان افزايش مهارتها
0 – 20
3انجام خدمات برجسته
0 – 20
4آموزشهاي طي شده مرتبط با شغل
0 – 20
5ميزان جلب رضايت ارباب رجوع
0 – 20
جدول حداقل امتياز و آموزش سطوح
حداقل دوره آموزش
رديف
رتبه
حداقل نمره كسب شده
1
پايه
60
2
ارشد
70
( 250هر 12/5ساعت 1امتياز)
3
خبره
80
( 200هر 10ساعت 1امتياز)
4
عالي
90
( 150هر 7/5ساعت 1امتياز)
( 300هر 15ساعت 1امتياز)
جدول امتياز عوامل ارزيابي
امتياز
رديف
عامل
امتياز
عوامل
-1توانايي برنامه ريزي و
تا 5
سازماندهي
-2روحيه مشاركت پذيري و كار
تا 5
گروهي
ميزان ابتكار و
-3تحقق اهداف سازماني و
1خالقيت در انجام 0 - 20
ماموريتهاي محوله در طول
تا 5
محوله
وظايف
سال
-4مسئوليت پذيري در حين
تا 5
ق
انجام كار بدون نظارت مافو
جدول امتياز عوامل ارزيابي
رديف
عوامل
امتياز
عامل
امتياز
-1داشتن تحصيالت دانشگاهي
تا 10
و افزايش مهارتهاي شغل و
توانايي هاي فردي
ميزان افزايش
0 - 20
2مهارتهاي
-2استفاده از فناوريهاي نوين
مربوطه
- 3داشتن انگيزه و پيش قدم
بودن در ارايه پيشنهادها
تا 5
تا 5
جدول امتياز عوامل ارزيابي
رديف
عامل
عوامل امتياز
الف -تقدير نامه
0 - 20
ج -كارمند نمونه د -ارايه پتشنهاد
3
انجام خدمات
برجسته در
راستاي شغل
مورد تصدي
ب -نشان هاي
دولتي
-1روساي سه قوه
-2وزير و معاون رئيس جمهور
-3معاون وزير و رئيس سازمان وابسته
-4معاون سازمانها و شركتهاي وابسته
-5مدير كل
-6معاون مدير كل
امتياز
20
10
8
6
3
2
-1كسب نشان هاي دولتي
20
-1كارمند نمونه واحد
-2كارمند نمونه دفتر يا معاونت
-3كارمند نمونه دستگاه
-4كارمند نمونه ملي
-1در سطح واحد
-2در سطح دفتر /معاونت
-3در سطح دستگاه
-4در سطح ملي
5
10
15
20
5
10
15
20
جدول امتياز عوامل ارزيابي
رديف
عوامل
عامل
امتيا
ز
پايه 300 -ساعت (هر 15ساعت 1
امتياز)
20
ارشد 250 -ساعت (هر 12/5ساعت 1
امتياز)
20
خبره 200 -ساعت (هر 10ساعت 1
امتياز)
20
عالي 150 -ساعت (هر 7/5ساعت 1
امتياز)
20
امتياز
رتبه
آموزشهاي طي
4شده مرتبط با 0 - 20
شغل
جدول امتياز عوامل ارزيابي
رديف
عوامل
امتياز
عامل
امتياز
-1رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب
تا 20
رجوع در سطح عالي
-2رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب
تا 15
رجوع در سطح خوب
ميزان جلب
5رضايت ارباب 0 - 20
-3رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب
رجوع
تا 10
رجوع در سطح متوسط
-4اگر كارمند ارباب رجوع نداشته باشد
تا 20
امتياز براساس نظر مدير واحد
ماده – 18مستند سازي تجربيات
مدون باشد تجربيات مرتبط با شغل براي رتبه قبلي استفاده نشده باشد مسائل ،چالشها و مشكالت (موانع ،محدوديت ها ،فرصت ها و تهديدها) مرتبط با شغلشناسايي شده بيان شود
ماده – 19تا رتبه ارشد توسط كميته سازمان ،خبره و عالي در ستاد وزارت با حضور نماينده
معاونت
تبصره :خبره در سازمان با حضور نماينده معاونت
ساير مقررات
ماده – 20مركز نوسازي ،امور اداري و دفتر ارزيابي عملكرد تا يكسال طراحي مكانيزه نظام
مديريت عملكرد
تبصره :قابليت اتصال به سامانه جامع نظام مديريت عملكرد معاونت.
ماده – 21تاريخ اجرا 90/22/5
ماده – 22مسئوليت اجرا با امور اداري
ماده 23 – 23ماده و 16تبصره دارد
آسیب شناس ی نظام ارزشیابی کارکنان دولت
132
آسیب شناس ی نظام ارزشیابی کارکنان دولت.
الف :مشکالت ونارسایيهای بستردستگاههای اجرایی در ارتباط بانظام فعلی ارزشیابی کارکنان دولت:
• فقدان دغدغه الزم در جهت کارایی نيروی انسانی.
• نبود تفکر و برنامه ریزی استراتژیک متضمن جایگاه ارزشیابی در دستگاهها.
• ناکارآمدی یا نا هماهنگی دیگر نظامهای پرسنلی مرتبط با ارزشیابی.
• فراهم نبودن بستر فرهنگی الزم برای ارزشیابی.
• حمایت ضعیف مدیریت عالی.
• ضعف تعهد دستگاههای اجرایی به اجرای دقیق قوانين و مقررات ودستورالعمل های اجرایی
طرح ارزشیابی کارکنان دولت.
• فقدان نگرش و فرهنگ بهبود مستمر عملکرد و رفتار کارکنان و پیش بینی نشدن برنامه عملی برای
ایجاد آن در دستگاهها.
• ضعف برنامه ریزی شغلی و نبود شرح وظایف مدون و تعاریف رفتاری شغلی برای کارکنان.
• فقدان جایگاه تشکیالتی مناسب.
• ضعف توان اجرایی و نظارتی واحد ها بر طرح موجود.
مدیریت.
• آشنایی اندک مدیران با اهداف،فلسفه وکاربردها و ویژگيهای طرح ارزشیابی و علم
• اعمال سلیقه مدیران در ارزشیابی.
• فقدان شایسته ساالری در استخدام و انتصاب نيروی انسانی.
• عدم وقوف کافی کارکنان بر اهداف ،ضرورت و اهمیت ارزشیابی.
•ب :مشکالت و نارسایيهای سازمان امور اداری و استخدامی سابق درابعاد تدوین و نظارت بر
اجرای طرح ارزشیابی کارکنان دولت و اقدامات پشتیبانی در جهت ارتقاء آن:
• فقدان مشارکت اولیه دستگاههای اجرایی در طراحی طرح موجود.
• عدم اجرای صحیح و اثربخش طرح در خود سازمان امور اداری واستخدامی سابق.
• کم توجهی به عوامل محیطی جامعه و شرایط دستگاههای اجرایی در طراحی طرح
• تاکید صرف بر ارزشیابی نيروی انسانی و عدم توجه به ارزشیابی دیگر اجزای سازمان.
• ناکافی بودن اقدامات مربوط به فرهنگ سازی در آماده نمودن بستر دستگاههای اجرایی.
• نبود جایگاه تشکیالتی مناسب جهت واحد ارزشیابی.
• کمبود نيروی انسانی مجرب و کارآمد در واحد ارزشیابی سازمان.
ج :مشکالت طرح موجود ارزشیابی کارکنان از بعد ماهوی ،تطبیق با موازین علم مدیریت و با
واقعییهای نظام اداری کشو ر:
• عدم وجودانعطاف پذیری وپویایی جهت تطبیق باشرایط متفاوت حاکم بر دستگاههای اجرایی.
• عدم وجود مکانيزم دریافت بازخورد و خود ارزیابی در طرح ارزشیابی.
• عدم وجود شرایط و امکانات الزم جهت پیاده کردن ( ) EBOارزشیابی بر مبنای هدف.
• عدم توجه به ارزشیابی مدیران ارشددستگاههای اجرایی.
•عدم وجود ضمانت اجرایی در کاربردهای مترتب بر نتایج ارزشیابی.
• دشواری اجرای کامل چرخه ارزشیابی.
• عدم تطابق معیارهای عملکردی تعیين شده با شرح وظایف کارکنان.
• عدم توجه به منابع مختلف در ارزشیابی.
• مشکل بودن تدوین استاندارد های عملکرد.
برنامه راهبردی نظام ارزشیابی کارکنان دولت
اصول حاکم بر نظام ارزشیابی کارکنان دولت:
-1تاکید بر ارزشیابی بعنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت منابع انسانی.
-2توجه به تفاوتهای فردی کارکنان.
-3توجه به تغیيرات عملکردی – رفتاری کارکنان در طول زمان.
-4بحاظ نمودن ضوابط شایستگی در تصمیمات اداری مربوط به وضعیت خدمتی کارکنان.
-5گسترش عدالت اداری و حفظ کرامت انسانی کارکنان.
راهبردها:
الف -طراحی مجدد نظام ارزشیابی متناسب با وضعیت موجود نظام و چشم اندازهای آن
ب -افزایش جنبه های انگيزش ی و بهسازی نظام ارزشیابی
ج -بهره گيری از منابع متعدد(چندگانه) در ارزشیابی کارکنان
د -افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزشیابی
ه -بستر سازی و اشاعه فرهنگ ارزشیابی در نظام اداری
چشم انداز نظام ارزشیابی:
• شناخت وسنجش شایستگی کارکنان بر مبنای مالکها و روشهای معتبر.
• بهبود عملکرد و اصالح رفتار کارکنان.
• تغیير نگرش مدیران و کارکنان نسبت به امر ارزشیابی.
• کمک به استقرار نظام شایسته ساالری در دستگاههای اجرایی.
• استقرار فرآیند صحیح ارزشیابی در دستگاههای اجرایی.
• ارائه مبنای اصولی برای تشویق و تنبیه کارکنان.
• همسوئی نظام ارزشیابی کارکنان با تحوالت نظام اداری.
مرا ح لاجرا ي يارتقا ء
رتب هكارمندا ن
اعضاء كارگروه واحدهاي تابعه و وابسته:
رئیس واحد سازمانی
رئیس کارگروه
معاون برنامه ریزی وپشتیبانی یا عناوین مشابه
عضو
مدیر اموراداری یا عناوین مشابه
عضو و دبير
معاون پژوهش ی یا آموزش ی (حسب مورد) عضو
وظايف كارگروه:
-1بررس ي پرونده كليه كاركنان
-2تعيين افراد مشمول
-3اخذ مستندات و بررس ي پرونده همكاران مشمول سطوح پايه و ارشد
ي
-4تكميل فرم شماره يك و تاييد و ارسال آن با نامه ادار
-5تشكيل پرونده براي افراد مشمول خبره و عالي
پرونده سطوح خبره و عالي :
-1پوشه يك رنگ
-2درج مشخصات روي پوشه
-3تقاضاي فرد
-4خالصه پرونده پرسنلي
-5آخرين حكم كارگزيني
-6تكميل فرم هاي شماره 7 ،6 ،5 ،4 ،3 ،2
-7ضمائم و مستندات الزم
نتیجه گيری
سازمانها تا زمانی که برای بقا تالش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی
می دانند ،باید اصل بهبود مستمر ( )Continous improvementرا سرلوحه فعالیت
خود قرار می دهند .این اصل حاصل نمی شود ،مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت
عملکرد امکان پذیر شود .این بهبود را می توان با گرفتن بازخور الزم از محیط درونی و پيرامونی و
تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان ،مسئولیت پذیری و جلب
رضایت مشتری با ایجاد و بکارگيری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب ،این امکان را ایجاد
خواهد کرد .به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امرو زین
کمک قابل توجه می نماید .ارزیابی و اندازه گيری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی و ارتقاء
فرهنگ سازمانی نیاز دارد
143
پایان سخن
کالم آخر این که:
گذاری و
تجربه جهانی نشان می دهد رشد اقتصادی کشور ها با دو اقدام اساس ی ،سرمایه
ارتقاء بهره وری صورت می گيرد .ارتقای بهروری نیازمند استراتژيهای مناسب و ارزیابی
مستمر عملکرد است.
در کشورهای پیشرفته سهم بهره وری از رشد اقتصادی به نصف می رسد ،در حالی که
سهم بهره وری در رشد اقتصادی ایران در سال های گذشته ناچيزبوده است.
در اهداف چشم انداز و سیاست های برنامه پنجم و درادامه ماده پنج قانون برنامه چهارم
آمده بود که :یک سوم رشد اقتصادی از طریق بهره وری تامين گردد .بنابراین :توجه جدی
به کارآیی ،اثر بخش ی و صرفه اقتصادی عملیات دستگاه های عمومی و خصوص ی از طریق
ارزیابی عملکرد با روشهای مناسب برای دستیابی به بهره وری بیشتر استفاده بهینه از
منابع کمیاب ،امری ضروری و حیاتی است.
144
منابع و ماخذ
تربیت
1مقاالت نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور ،مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری دانشگاه مدرس.1380 ،
2جزوات درس ی مدیریت کیفیت و بهره وری دوره کارشناس ی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد واحد علوم وتحقیقات.1382 ،
3غفور رحیمی و عیس ی یعقوبی ،زیر نظر دکتر جواد جاسبی ،سمینار درس ی کارشناس ی ارشدمدیریت صنعتی ،کاربرد تئوری های تصمیم گيری با موضوع تصمیم گيری چند هدفی
( Multiple Objective Decision Making = MODMدانشگاه آزاد اسالمی واحد علوم و
تحقیقات.1383 ،
4دکتر ناصر ميرسپاس ی ،مدیریت منابع انسانی با نگرش راهبردی ،انتشارات شروین.1375 ، 5دکتر کامران رضایی و مهندس صمیم غمامی Six Sigmaشرکت مشارکتی RWTUVایران و آملان ،تهران،.1382
6غفور رحیمی ،ارزیابی عملکرد مدیران ،خدمات مدیران شرکت ساپکو ،سال .1379145
منابع و ماخذ
7دکتر غالمرضا کیانی و دکتر وفا غفاریان ،استراتژی اثربخش ،مجله تدبير ،شماره ،10بهمن ماه .1379What you don’t know about ،David A. Garvin / MichaelA. Roberto -8
making decisionماهنامه گزیده مدیریت ،شماره ،13دیماه 1380
9دکتر حیدر اميران ،روشهای اندازه گيری کارایی و اثربخش ی سیستم های کیفیت ،انتشارات شرکت مشاورینکیفیت ساز ،مهر ماه .1380
10دکتر عادل آذر و علی رجب زاده .تصمیم گيری کاربردی (با رویکرد ) ،MADMتهران ،نشر دانش ،سال .1381 11دکتر حیدر اميران ،سرآمدی سازمانی براساس EFQMتهران ،انتشارات شرکت مشاورین کیفیت ساز.1383 ، 12سید امير هدایت طباطبایی ،اندازه گيری بهره وری با رویکرد فنی و مهندس ی ،تهران ،مؤسسه آموزش ی و تحقیقاتیصنایع دفاع ،سال .1378
146
منابع و ماخذ
using the Balanced scorecard ،Roberts S. Kaplan & David P. Norton 13Harvard Business Review Reprint ،as a strategic management system
1996 / 107 pg. 75.
-14دکتر ميربهادر قلی آریا نژاد و دکتر سید جعفر سجادی ،تحقیق در عملیات پیشرفته ،تهران ،انتشارات مير،
سال .1380
15دکتر محمدرضا عليرضایی و بهروز دانشیان ،مقاله مدل ریاض ی ارزیابی عملکرد برای سازمان های باهمگونی پایينهمراه با کاربرد آن در شرکت های توزیع برق ،مجله مدیریت و توسعه ،شماره ،11سال .1380
147
1. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential
approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
2. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New
York: Mc GrawHill.
3. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management.
Mac Millan. Publishing.
4. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource
Management.Longman.
5. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
6. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance
appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No.
2, Summer.
148
7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human
Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc
GrawHill.
8. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl
Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the
characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel
Management, Vol. 25. No. 3, Fall
. 9. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources.
Thomson Publishing Company.
10. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management.
Elsevier Ltd.
149