Transcript Kamuda Stratejik Planlama
KAMUDA STRATEJİK PLANLAMA
M. Fatih YILDIRIM 27-28.02.2014
BAŞLARKEN SONSÖZ
Planlama amaç değil, Başarı için yalnızca bir araçtır.
STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI
Etkinlik İşleri doğru yapma Etkililik Doğru işleri yapma
ETKİNLİK VE ETKİLİLİK
Etkinlik: planlama, kontrol, düşük maliyetler, teknokratik yönetim ve kuruma odaklanma Etkililik: stratejik düşünce, ürün çeşitlendirme, vizyoner yönetim ve sektörel odaklanma
ETKİNLİK VE ETKİLİLİK
Öyleyse stratejik planlama bir oximoron mudur?
İkisini birden elde edebilir miyiz ya da sadece bunlardan birisine mi odaklanmalıyız?
STRATEJİ
Henry Mintzberg ’in 5 P’si Plan: bilinçli bir şekilde ortaya konulmuş niyetler Manevra: hızlı değişen dış çevreye uyum Davranış kalıbı: benzer durumlarda benzer davranışlar Konumlanma: kurumun kendini nerede gördüğü ya da görmek istediği Bakış açısı: kurumun tamamı tarafından paylaşılan
STRATEJİ
Strateji: Amaca odaklanmış kararlar bütünüdür Uzun döneme odaklanmadır Değişime yatırım yapmaktır Riskleri yönetmektir Sıradışı ve değerli bir pozisyon yaratmaktır Neyi yapmayacağımızı seçmektir Kurum faaliyetleri için bir çerçeve çizmektir
STRATEJİK YÖNETİM DÖNGÜSÜ
İzleme & Değerlendirme Stratejik Planlama Uygulama Bütçeleme
STRATEJİK YÖNETİM BELGELERİ
Stratejik Plan (misyon, vizyon, amaç ve hedefler, sonuç göstergeleri) • • Performans Programı (kısa vadeli hedefler, çıktı göstergeleri) İş Planı (faaliyetler, sorumluluklar) Bütçe (faaliyetler için girdi) • Faaliyet Raporu (neyi başardık?) İzleme & Değerlendirme Planı (nasıl gidiyoruz?)
STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlama bir kuruluşun sistemli ve disiplinli bir şekilde kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını, yaptığı işleri niçin yaptığını ve ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi ve şekillendirmesi ile bunlara rehberlik eden temel karar ve eylemleri üretmesidir. (Bryson)
KURULUŞ DÜZEYİNDE STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlama; kuruluşların
mevcut durum
,
misyon temel değerler
inden hareketle ve bir
vizyon
oluşturmaları, bu vizyona uygun
amaç
ve
hedef
ler belirlemeleri ölçülebilir
göstergeler değerlendirme
leri geliştirerek başarılarını
izleme ve
sürecini ifade eden katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
STRATEJİK PLANLAMA
Gelecekte nelerin başarılacağına ilişkin önceliklerin belirlenmesi sürecidir Neyi yapacağımıza ve neyi yapmayacağımıza ilişkin kararlar alınmasına yardımcı olur Bütün çalışanları bir plan etrafında kuruluşu yönetme hususunda bir araya getirir Kaynakların nerelere dağıtılacağına ilişkin bir çerçeve oluşturur
STRATEJİK PLANLAMANIN TEMELLERİ
Süreklilik: değişen şartlara uyum Sistematik: üzerinde düşünülmüş belirli metotlar Süreç: bazen süreci yaşamak da sonuçlar kadar önemli Paydaşlar: değişime önem veren doğru insanları dahil etmek Kararlar: öncelikler ve kaynaklar belirlenmeli Sonuçlar: amaçlar ve topluma yararları belirlenmeli Ölçme: başarı için sonuçlar ölçülmeli
STRATEJİK PLANLAMA
Alice: Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim?
Kedi: Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı.
Alice: Nereye gideceğim çok da fark etmez.
Kedi: O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark etmez.
Alice: ‘… bir yere ulaştığım sürece…’ diye açıklar.
Kedi: Şüphe yok ki bunu yapabilirsin, çok yürümeyi göze aldığın sürece…
KAMUDA STRATEJİK PLANLAMA
Kamu Yönetiminde Değişim
3 açık: Bütçe, performans ve güven Krizler Kamu beklentisinin artması Uluslararası etkileşim
YENİ KAMU YÖNETİMİ
Temel fikir: Özel sektör başarılı; kamu değil Bu yüzden kamu da özel sektöre benzer yöntemler kullanmalı Osborne, D. ve Gaebler, T. (1992), "Reinventing Government: • How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector" Düzenleyici, toplumca sahiplenen, rekabetçi, misyon temelli, sonuç odaklı, yararlanıcı taleplerine duyarlı, girişimci, ademi merkeziyetçi, pazarı dikkate alan Yeni Kamu Yönetimi konsepti
KAMU YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM
Yeni Kamu Yönetimi Yaklaşımı
• Belirgin amaçlar ve sonuçlardan sorumluluk • Esneklik • Vatandaş-müşteri-tercih • Şeffaflık • Hesap verebilirlik
KAMU KURULUŞLARINDA SP’YE İLİŞKİN ÖNEMLİ HUSUSLAR
Çıktılardan ziyade sonuçlara odaklanma Kuruluştan ziyade sektöre odaklanma GZFT çok da yardımcı olmayabilir İçsel ve dışsal faktörler arasında geçişkenlik Politik çevreye daha çok dikkat edilmelidir Diğer kuruluşların SP’lerine dikkat edilmelidir Paydaşlar çok önemlidir Çoğu zaman yalnızca uluslararası karşılaştırmalar mümkündür
KAMUSALLIK – KAMU VE ÖZEL KURULUŞLAR ARASINDAKİ FARKLAR
Çevresel faktörler Kamu hizmetleri için bir piyasa yok Piyasa sinyali yok Rekabet yok Daha katı mevzuat baskısı Politik baskı Politikacılar Lobi grupları Çıkar odakları
KAMUSALLIK – KAMU VE ÖZEL KURULUŞLAR ARASINDAKİ FARKLAR
Çevre ve kuruluş etkileşimi Kamu menfaati Adil hizmet Açıklık Hesap verebilirlik Organizasyonel süreçler Amaç karmaşası Çok sayıda amaç Değerler Performans ve ücret arasındaki zayıf ilişki
SONUÇ OLARAK…
NEDEN STRATEJİK PLANLAMA
Değişimi planlama Gelecek temelli Politika geliştirme kapasitesinin artırılması Stratejik yönelim ortaya koyma Kısa ve orta vadeden uzun vadeli planlamaya geçiş Somut, sonuç bazlı yönetim yaklaşımı Sonuçlara, performansa ve ölçülebilir sonuçlara odaklanma Bütçe ile plan, program ve politikalar arasındaki bağlantıyı güçlendirme
NEDEN STRATEJİK PLANLAMA
Kaynak dağılımına yardımcı olma Kuruluşlar, politika yapıcılar ve halk için referans belge Vatandaş-yararlanıcı memnuniyetine katkıda bulunma Gerçek ve veriye dayalı yönetime katkıda bulunma Çalışanlar arasında takım çalışmasını vurgulama İletişime katkı Katılımcılık, şeffaflık ve hesap verebilirliği hayata geçirme Sürekli gelişme
DERSLER
Yalnızca bir belge değil; aynı zamanda süreç ve yaklaşım Yönetim kültüründe değişim Katılım ve sahiplenme sürecin her aşamasında önemli Zaman alıcı Veri eksikliği Kapasite geliştirme Stratejik plan ve bütçe arasındaki bağlantı Üst çerçeve: üst politika belgeleriyle ilişki ve uyum
STRATEJİK PLANLAMA MODELİ
Temel Sorular
Neredeyiz?
Nerede olmak istiyoruz?
Nasıl ulaşacağız?
İlerlememizi ve başarımızı nasıl ölçeceğiz?
TEMEL BİLEŞENLER
UYUM VE İLİŞKİLER
SENARYO ANALİZİ
Gerçekleşmesi muhtemel alternatif gelecek koşullarının hazırlanması ve çalışılmasıdır Genellikle orta ve uzun vadeli strateji analizi ve planlamasında kullanılan bir tekniktir Gerçekçi, esnek ve yaratıcı poltika ve stratejilerin belirlenmesinde kullanılır Örneğin dünya/sektörün 2020 ya da 2030’larda nasıl olacağını anlatan hikayelerdir
SENARYO ANALİZİ
Senaryo analizinde üç temel hususa dikkat edilmelidir Model kalitesi Veri kalitesi Senaryo ekibi kalitesi
İKİ EKSEN YÖNTEMİ
Gelecekte belirli bir konuya etki etmesi yüksek ihtimal olan iki değişken kullanılarak dört farklı, zıt senaryo üretilmesine imkan vermektedir Değişkenlerin gerçekleşme ihtimali yüksen olan ve yüksek belirsizlik içerenlerden seçilmesi önemli Bu iki değişkene göre dört farklı alanda senaryolar hikayeleştirilir
Değişken 2 -
İKİ EKSEN YÖNTEMİ
Değişken 1 + Senaryo 1 Senaryo 2 Değişken 2 + Senaryo 4 Senaryo 3 Değişken 1 -
VİZYON
VİZYON
Uzun vadeli ve genel amacı yansıtır Arzulanan geleceğin bir resmidir Çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik eder İlham verici ancak gerçekçidir Kısa ve hatırda kalıcıdır
VİZYON BİLDİRİMİ İÇİN SORULAR
Kuruluşun ideal geleceği nedir?
Kuruluş; çalışanları ve vatandaşlar tarafından nasıl algılanmak istiyor?
Hesap verme sorumluluğunu taşıyan siyasi ve idari otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?
VİZYON ÖRNEKLERİ
Çok iyi yetişmiş yeterli sayıda personelle, Kurumsallaşmamızı tamamlayarak, Verimliliği esas alarak, Teknoloji kullanımına öncelik tanıyarak, Plan ve projeye önem vererek, Şeffaflık ve katılımcılığı ön planda tutarak, hizmette dünya standartlarına ulaşmaktır.
VİZYON ÖRNEKLERİ
Güvenilir ve konforlu ulaşım hizmeti veren, Gelişmiş teknolojileri kullanan, Gerçekçi, insana ve çevreye duyarlı karayolu projeleri üreten, Güçlü bir mali yapıya sahip, Gülümseyen çalışanlara ve çağdaş yönetime sahip bir kuruluş olmaktır.
VİZYON ÇALIŞMASI
MİSYON VE TEMEL DEĞERLER
MİSYON
Bir kuruluşun kapsamlı amacı Varoluş nedeni Ayırt edici rol ve sorumluluklar
MİSYON İFADESİ
Biz kimiz?
Ne yapıyoruz?
Kimin için yapıyoruz?
Neden kamu kaynakları bu iş için tahsis edilmiş?
MİSYON İFADESİ
Ne
üretiyoruz?
Nasıl
sunuyoruz?
Kim
kullanmakta?
MİSYON
Çalışanların, özellikle misyonu gerçekleştirmede etkili rol alanların kuruluşta çalışma istek ve motivasyonunu belirlemede açıklık sağlar Kuruluşta karar alıcılara bir temel teşkil eder Kuruluş faaliyetlerinin felsefesini, faaliyetlere ilişkin temel değerleri ve inançları yansıtır
MİSYON ÖRNEKLERİ
Kayseri Büyükşehir Belediyesi; Kayseri’de nefes alanların ekonomik, sosyal ve kültürel şartlara bağlı her türlü ihtiyacını kanunlarla verilen görev ve yetkiler çerçevesinde adil, hızlı ve kaliteli biçimde karşılayarak hayatı kolaylaştırır.
MİSYON ÖRNEKLERİ
Türkiye’nin ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmesini katılımcı, bütüncül ve stratejik bir yaklaşımla hızlandırmak, dengeli ve sürdürülebilir kılmak amacıyla; Makro, bölgesel, sektörel, tematik ve kurumsal plan, program, politika ve stratejilerin uygulamasını yönlendirmek, koordine etmek, izlemek ve değerlendirmek, Stratejik önceliklere göre kamu kaynak tahsis sürecini yönetmek, Hükümete müşavirlik yapmaktır.
MİSYON KONTROL LİSTESİ
#1 TEST SORULARI
Ne tür işler yapıldığını açık bir şekilde ifade etmekte mi? Çalışanlar misyonda kendi katkılarını görebiliyorlar mı?
Amaçlara açık bir biçimde dayanak oluşturabilir mi?
Kim olduğumuza, kimin için çalıştığımıza ve işimizin önemine cavap veriyor mu?
Basında misyonunuzu görmek sizi utandırır mı?
Arzu ettiğimiz sonuçları ifade etmekte midir?
#2 #3 #4 #5
TEMEL DEĞERLER
Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmede nasıl yönetileceğini tanımlayan ilkelerdir.
Kuruluş çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler Çalışanlarca benimsenen değerler ve inançlar Karar alma, seçim yapma ve strateji belirleme süreçlerine rehberlik Çalışma felsefesi
TEMEL DEĞERLER ÖRNEKLERİ
Sürekli gelişme Şeffaflık Hesap verebilirlik Takım çalışması Esnek çalışma Uzmanlık Yenilikçilik Vatandaş odaklılık
KALKINMA BAKANLIĞI TEMEL DEĞERLERİ
ÇALIŞANLAR
Yeniliğe açık olma
SÜREÇLER
Uzmanlığı esas alma
ÇIKTILAR
Değerlendirmelerde doğruluk ve güven Nesnellik Toplumsal duyarlılık Uzlaşmacı olma Paylaşımcılık Bütüncül bakış açısı Öğrenmeyi esas alma Güncel veriler içerme Katılımcı kurum kültürü Kıt kaynakları optimal kullanma Çok boyutlu yaklaşım Problem çözücü olma
MANTIK ZİNCİRİ
Vatandaşların/Yararlanıcıların yaşamlarında neyi değiştirmek istiyoruz?
Faaliyetlerimizle amaçlarımızı nasıl ilişkilendirebiliriz?
Eğer-sonra ilişkisi Ne olmuş soruları Sonuçları modelleme
MANTIK ZİNCİRİ
Amaçlar (Etkiler) Sonuçlar Toplumdaki uzun vadeli yaygın gelişme Çıktıların yararlanıcılar üzerindeki orta vadeli etkileri Çıktılar Üretilen ürün ve hizmetler Faaliyetler Girdiler Girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan işler Mali, beşeri, teknolojik kaynaklar
MANTIKSAL ÇERÇEVE
Mantık müdahalesi Nihai hedefler Proje amacı Nesnel olarak doğrulanabilir göstergeler Kaynak doğrulama Varsayımlar Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler Ön koşullar
MANTIK ZİNCİRİ
Amaçlar (Etkiler) Kalkınma planı - Uzun vadeli Sonuçlar Stratejik plan - Orta vadeli Çıktılar Faaliyetler Performans prgramı - Kısa vadeli İş planı - Kısa vadeli Bütçe - Kısa vadeli Girdiler
ÖRNEK: YETİŞKİN OKURYAZARLIĞI
Amaçlar (Etkiler) Daha yüksek gelir düzeyi; daha nitelikli işlere giriş Sonuçlar Okuryazarlık becerilerinde artış; daha fazla iş fırsatı Çıktılar Okuryazarlık kursunu tamamlayan yetişkin sayısı Faaliyetler Okuryazarlık kursu Kurs yeri, eğitici, araç-gereç Girdiler
ÖRNEK: ANNE ÖLÜM ORANI
Amaçlar (Etkiler) Anne ölüm oranında azalma Sonuçlar Çıktılar Gebe kadınların %80’i doğumlarını sağlık merkezlerinde gerçekleştirdi Doğum öncesi gerçekleştirilen ücretsiz ev ziyareti sayısı Planlanan ev ziyaretleri Faaliyetler Hemşire, eğitim materyalleri, broşür Girdiler
ÇALIŞMA
Vizyonumuza ulaşabilmek için yakın gelecekte hangi sonuçları elde etmeliyiz?
SMART
Spesific (Spesifik) Measurable (Ölçülebilir) Attainable (Ulaşılabilir) Result oriented (Sonuç odaklı) Time bounded (Zaman sınırlı)
DURUM ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
Mevzuat analizi İç çevre analizi Dış çevre analizi GZFT analizi Paydaş analizi Problem analizi Senaryo analizi Risk analizi
İÇ ÇEVRE ANALİZİ
Kurumsal yapı İnsan kaynakları Mali kaynaklar Teknoloji altyapısı Kurumsal kültür
MEVZUAT ANALİZİ
Kuruluşun görev ve sorumlulukları Kuruluşun yetkileri Misyonumuzu hangi mevzuat tanımlamakta?
Hangi mevzuatı göz önünde bulundurmalıyız?
MEVZUAT ANALİZİ
Mevzuatı listeleyin Sorumlulukları belirleyin Mevzuattan kaynaklı görevleri uygun bir şekilde gerçekleştirebiliyor muyuz?
Eğer gerçekleştiremiyorsak neler yapmalıyız?
Mevzuat değişikliği gerekli midir?
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
PEST(LE) ANALİZİ
Dış çevrenin değerlendirilmesinde kullanılabilir.
• • • • • •
P
olitik
E
konomik
S
osyal
T
eknolojik
L
egal
E
kolojik
FT: PEST YÖNTEMİ
OLASILIK ETKİ YÖNÜ
Politik Ekonomik Sosyal Teknolojik
GZFT ANALİZİ
GZFT analizi kuruluşun Güçlü ve Zayıf yanları ile dış çevreden kaynaklı Fırsat ve Tehditleri belirlemede ve analiz etmede kullanılan bir tekniktir.
G, Z içsel F, T dışsal
GZFT ANALİZİ
Gerçekleşmiş Gerçekleşmemiş
F G Z T
GZFT MATRİSİ
FIRSATLAR TEHDİTLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER
G-F Stratejileri Z-F Stratejileri G-T Stratejileri Z-T Stratejileri
GZFT ANALİZİ - SONUÇ
İç ve dış çevrenin birlikte analiz edilmesinde iyi bir araçtır GZFT unsurlarının uzun bir listesi karışık olabilir Kamu kuruluşları için iç ve dış faktörler arasında büyük bir gri alan olabilir GZFT unsurlarının eşleştirilmesi çoğu zaman strateji belirlemede kullanılamayabiliyor
PAYDAŞ ANALİZİ
PAYDAŞ ANALİZİ
Kuruluştan doğrudan ya da dolaylı; olumlu ya da olumsuz etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup ya da diğer kuruluşlardır.
İç paydaşlar Dış paydaşlar • • Yararlanıcılar Diğer dış paydaşlar
PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşların belirlenmesi Paydaşların önceliklendirilmesi Paydaşların değerlendirilmesi Paydaşların katılım yöntemlerinin belirlenmesi
PAYDAŞ BELİRLEME FORMU
PAYDAŞ ADI İÇ PAYDAŞ/ DIŞ PAYDAŞ/ YARARLANICI NİÇİN PAYDAŞ ÖNCELİK
PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgili?
Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
Kuruluşun faaliyet ya da hizmetlerini nasıl etkilemekte?
Kuruluşu etkilemede ne kadar güçlü?
Kuruluşun faaliyet ve hizmetlerinden nasıl etkilenmekte?
PAYDAŞ ETKİ/ÖNEM MATRİSİ
ETKİ ÖNEM Önemsiz ZAYIF GÜÇLÜ
Bilgilendir
Önemli
İzle Çıkarlarını gözet, faaliyetlere dahil et Birlikte çalış
KATILIM DÜZEYİ
Yetkilendir İşbirliği yap Dahil et Danış Bilgilendir Katılan kişi sayısı
PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI
Anket Mülakat Odak gruplar Açık alan World café Vatandaş jurileri … …
YÖNTEM BELİRLERKEN…
Paydaşların önemine Paydaşların sayısına Zaman ve maliyete Katılım düzeyine İstenilen tartışmanın yoğunluğuna
PAYDAŞ DEĞERLENDİRME FORMU
ADI Kalkınma Bakanlığı İLGİ ALANI BEKLENTİ Valilik GÜCÜ Belediye Ticaret ve Sanayi O.
ÖNEMİ YÖNTEM
PAYDAŞ ANALİZİ - SONUÇ
Kamu idareleri için en önemli analiz Diğer kuruluşlarla işbirliği önemli Strateji geliştirmede yardımcı Sadece bilgi alma, hizmetleri şekillendirme amaçlı değil; aynı zamanda sahipliği artırma amacı
PROBLEM ANALİZİ
Kamu kuruluları için temel odak noktası Problemleri belirleme Problemleri önceliklendirme Sebep Çözüm bulma
PROBLEM ANALİZİ
ETKİ SEBEP
DURUM ANALİZİ - SONUÇ
Değerlendirme için bütün ya da bazı yöntemleri kullanabiliriz İşimize yarayacak en uygun yönteme odaklanmalıyız Paydaş analizi uzun vakit alabilir. Uygun bir şekilde planlanması gerekir İleriki aşamalar için bazı stratejiler bulmalıyız
AMAÇLAR, HEDEFLER VE STRATEJİLER
AMAÇLAR
Kavramsal ifadelerdir, yön belirler Vizyonu harekete geçirmede ilk adımdır Sonuç odaklı Orta vadeli bir zaman dilimini kapsar Önemli dışsal değişikliği olmadığı sürece değiştirilmelidir Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır
AMAÇ KONTROL LİSTESİ
#2 TEST SORULARI
Misyonu desteklemekte mi?
Yasal yetkinizle uyumlu mu?
Sadece bir konuyla mı ilişkili?
Ölçülebilir bir sonucu mu ifade etmekte?
Amaç gerçekçi, ancak ulaşılabilir mi?
Orta ve uzun vadeli bir dönemi kapsamakta mı?
Temel bir faaliyeti, stratejik bir kararı veya hizmette bir boşluğu yanstmakta mı?
#1 #3 #4 #5
AMAÇ ÖRNEKLERİ
Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek Yol ağımız üzerindeki trafik güvenliğini sürekli artırmak Uluslararası temasın olduğu yerlerde sağlık denetimlerini standartlara uygun, etkin ve eksiksiz olarak yerine getirmek Sağlık hizmetlerinde dönüşümü sağlamak
HEDEFLER
Belirli biz zaman diliminde neyin başarılması gerektiğini ifade eder Hedefler, amaçları ölçülebilir aksiyonlara dönüştüren kısa vadeli somut ifadeler Miktar, maliyet, kalite, yer ve zaman • Misyon ve amaçları gözden geçirin • Elde etmek istediğiniz sonuçlara karar verin • Zaman sınırı koyun • Hesap verebilirliği tesis edin
HEDEF KRİTERLERİ
SMART • Spesifik • Ölçülebilir • İddialı ancak ulaşılabilir • Sonuç odaklı • Zaman sınırlı
HEDEF KONTROL LİSTESİ
#2 TEST SORULARI
Arzulanan spesifik başarımları yansıtmakta mı?
Hedefin başarısı ölçülebilir mi?
Mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilecek ölçüde iddialı ve gerçekçi mi?
Faaliyetten ziyade bir sonucu mu somutlaştırmakta?
Hedefin gerçekleştirileceği bir zaman belirlenmiş mi?
Hedeften sorumlu olacaklar belirlenmiş mi?
#1 #3 #4 #5
HEDEF ÖRNEKLERİ
Yetki alanı içerisindeki kanalizasyon altyapısının %45’i 5 yıl içerisinde yenilenecektir Kişi başına düşen yeşil alan miktarı her yıl %3 oranında artırılacaktır Mevcut kara noktaların yarısı beş yıl içerisinde yok edilecektir Sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmak
STRATEJİLER
Sonuçları elde etme yolları/yöntemleri Amaca veya hedefe ya da her ikisine odaklanabilir Faaliyetler ile bütçeye bağlantı oluşturur Liste ya da hikaye şeklinde de olabilir
STRATEJİ ÖRNEKLERİ
Evlilik ormanı İnşaat ruhsatlarında yeşil alan oranı Hastane inşaatlarında KÖİ oranı Performans bazlı insan kaynakları yönetim sistemini kurmak
FAALİYETLER
Hedef ve stratejilerle uyumlu olmalıdır Faaliyetlerin stratejik planda bulunma zorunluluğu bulunmamaktadır Sahiplik ve sorumluluklar belirlenmeli Faaliyetler birbirlerini tekrar eden düzenli işler de olabilir, belirli bir zamanı kapsayan projeler de olabilir
AMAÇ:
AMAÇ, HEDEF, GÖSTERGE VE FAALİYET FORMU
HEDEF: PERFORMANS KRİTERİ: İSİM SORUMLU BİRİM İŞBİRLİĞİ YAPILACAK BİRİM TAMAMLANMA ZAMANI ÇIKTILAR BÜTÇE GÖRÜŞLER Faaliyet Alt faaliyet 1 Alt faaliyet 2
MALİYETLENDİRME
Amaç, hedef bazında kaynak ihtiyacı belirlenmeli Bütün bütçe gelirleri dikkate alınmalı
İZLEME & DEĞERLENDİRME
İZLEME & DEĞERLENDİRME
İzleme sürekli Değerlendirme belirli bir zamanda • Ön değerlendirme • Ara değerlendirme • Proje ya da faaliyetin sonunda • Nihai değerlendirme
İZLEME & DEĞERLENDİRME
Performans hakkında önemli bilgiler sunar Kuruluşun hedefleri ile kuruluş hakkında raporlama ile kredibilite ve kamuoyu güveni sağlar Bütçe taleplerini ve ayarlamalarını gerçekleştirmeye yardımcı olur Kuruluş ve paydaşlar için önemli olan sonuçların başarılmasına odaklanılmasını sağlar Çalışanların doğru zamanda, doğru bilgiyi elde etmesini sağlar
İZLEME & DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN 10 ADIMI
Hazırlık değerlendirmesi Sonuçları izlemeye yönelik kilit göstergelerin seçimi İlerlemenin planlanması Hedeflerin seçilmesi Değerlendirmelerin rolü Bulguların kullanımı 1 2 İzlenecek ve değerlendirilecek sonuçlar konusunda mutabakat 3 4 Göstergelere ilişkin referans veriler 5 6 Sonuçların izlenmesi 7 8 Bulguların raporlanması 9 10 İ & D sisteminin kuruluş içinde sürdürülebilirliği
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi (Kaynak) Çıktı (Sağlanan ürün ve/veya hizmet) Verimlilik (Birim girdi veya maliyet başına çıktı) Sonuç (Çıktıların hedefe ulaşıp ulaşmadığı) Kalite (Yararlanıcıların beklentilerinin karşılanma düzeyi)
PERFORMANS GÖSTERGELERİNİN SEÇİMİ
İyi bir performans göstergesinin: Açık: Kesin ve belirsizlikten uzak olması Bağıntılı: Üzerinde odaklanılan konuya uygun ve konuyla ilgili olması Ekonomik: Elde etme maliyetinin makul olması Yeterli: Performans değerlendirmesi için yeterli bir temel oluşturması İzlenebilir: Bağımsız doğrulamaya tabi olması gerekir
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
• • Doğrudan göstergeler Yeni yolların uzunluğu Metrekare cinsinden yeni yeşil alanlar • Temsili göstergeler Satılan tiyatro bileti sayısı • İndeksler TÜFE • Önceden tanımlanmış göstergeler Milenyum kalkınma hedefleri
KAÇ TANE GÖSTERGE?
"Hedef başarıldı mı?" sorusuna cevap verebilecek en düşük sayıda
GÖSTERGE FORMU
Hedef 1: Hedef 2: Hedef 3: Hedef 4: GÖSTERGE MEVCUT DURUM HEDEF VERİ KAYNAĞI SORUMLU BİRİM
İŞ PLANI
İş planı, amaç ve hedefleri gerçekleştirmede hangi spesifik faailyetlerin yapılacağını belirleyen plandır Her hedef iş planları ile desteklenmelidir İş planı stratejik planı, yapacağımız günlük işlere dönüştürür İş planı hangi işi kimin yapacağını, ne zaman yapacağını ve tamamlandığını nasıl öğreneceğimizi tanımlar
İŞ PLANININ ÖZELLİKLERİ
Belirli sorumluluklar:
İş planının başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için faaliyetlerden kim sorumlu olacak? Roller ve sorumluluklar nelerdir?
Detaylı faaliyetler:
Her adım için ayrıntılı faaliyetler. Faaliyetler nerede ve nasıl gerçekleştirilecek?
Zaman çizelgesi:
Her bir faaliyetin gerçekleştirileceği ve tamamlanacağı süre. Faaliyetin bitirilmesine ne zaman ihtiyacımız var?
Kaynaklar:
Faaliyetleri tamamlamak için gerekli kaynaklar. Faaliyet için ne kadar ve hangi kaynağa ihtiyacım var?
KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
RİSK ALANLARI
İnanç eksikliği Aşırı iyimserlik Riskleri hesaba katmama/yanlış hesaplama Kısa vadeli düşünme İçsel ve dışsal faktörlerin yeterince ayırt edilememesi
RİSK ALANLARI
Planı etkileyen tarafların hesaba katılmaması Planlar/plan bölümleri arasındaki uyumsuzluk Yönetim kültürü uyumsuzluğu Katı ya da aşırı esnek planlar
KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
Üst yönetimin sahiplenmesi Kapasite oluşturma Durum analizi Katılımcılık Sürecin iyi yönetilmesi Planın hayata geçirilmesi
BİTİRİRKEN…
Stratejik plan sadece stratejik plan değildir…
Kamuda Stratejik Yönetim www.sp.gov.tr
TEŞEKKÜRLER…
Kamuda Stratejik Yönetim @KamudaSP Kamuda Stratejik Yönetim