Transcript menaxhment - ligjerata 8 - delegimii vendim-marrjes

Delegimi i vendim-marrjes
Mr.sci.Sokol Krasniqi.PhD©
Kriteret e delegimit dhe të marrjes së
vendimeve
 Metodat ndihmëse në marrjen e vendimeve
 Vendim- marrja në grup

2





Duhët të dimë se kush i merr vendimet dhe cilat janë
kriteret e delegimit tek vartësit
Kur vendimmarrja ka rëndësi të madhe , në rast gabimi
kostoja e korigjimit është e lartë, atëherë vendimmarrja
centralizohet,
Vendimet të cilat kërkojnë investime të mëdha , kohë të
gjatë- me to mirren nivelet e larta drejtuese,
Vendimet të cilat kanë rëndësi të madhe dhe ndikojnë
tek njerëzit përsëri nuk delegohen,
Vendimet mund të delegohen nëse kanë shkallë të
sigurisë së lartë,rreziqet e pakya dhe kostoja e
korigjimit e ulët- zakonisht janë vendime rutinë.
3





Çfarë informatash janë të nevojshme për marrjen e
vendimeve, kush i ka marrë ato informacione,
Çfarë njohurish duhet për tu marrë vendimet?Kush i
ka ato njohuri?
Sa shpejt dhe saktë dhe lirë mund të transferohen
informacionet tek ata që i kanë njohuritë e
nevojshme për vendimmarrje,
Cilat janë pasojat e marrjes së vendimit të gabuar ?
Sa urgjent është vendimi?Cilat janë pasojat nëse
marrja e vendimit vonohet?
4



Menaxheret i marrin vetë vendime
Me rritje shtohet gadishmëria e delegimit të
marrjes së vendimeve
Rastet kur nuk bëhet delegimi i vendim-marrjesPasojat?
5
 Analiza e pikës kritike
 Matrica e rezultateve
 Pema e vendimeve
6


Metodë e vlefshme për menaxherët jo vetëm
gjatë marrjes së vendimeve por edhe për
planifikimin dhe kontrollin e rezultateve
faktike ndaj rezultateve të vendosura.
J.Sculller,Apple Computers
7
Analiza e pikës kritike i ndihmon menaxherët
që të kuptojnë marrdhëniet që ekzistojnë në
mes të volumit të shitjeve,kostove dhe të
ardhurave në mënyrë që ta përcaktojnë drejtë
pikën në të cilën të ardhurat nga shitja
mbulojne shpeenzimet e kryera(të ardhurat
dhe shpenzimet të barabarta)
8
9





Ndihmon menaxherët për çmimin (fitimi i
dëshiruar)
Ndihmon për përcaktimin e volumit të shitjeve të
nevojshme
Llogaritjen e kostos dhe të ardhurave(Kostos
variable për njësi)
Mjet ndihmës në procesin e planifikimit dhe
kontrollit
Ndihmon në marrjen e vendimit për prodhimin ose
jo të një produkti të caktuar
10
Së pari SHV nuk ndryshojnë proporcinalisht
me ndryshimin e vëllimit të prodhimit,kurbat
e kostove nuk do të ishte një vijë e drejtë
 Analiza presupozon që çdo produkt të ketë
çmimin e tij të shitjes dhe paraqitje të
veqantë grafike
 Mbështetet në të dhënat e kalura(gabime të
rastit)

11
 Matrica e
vendimeve paraqet
alternativat e ndryshme,zhvillimet e
mundshme të ngjarjeve ,vlerat e
pritshme të saj
 Përcaktimi i probabilitetit ështe i
vështirë,bazohet në ekspierienca e
kaluara
12
 Metodë ndihmëse në kushtet e riskut
është zgjerim i konceptit bazë të
matricës së rezultateve
 Model grafik(rezultatet e nivelit të dytë
dhe tretë) që janë rrjedhojë e rezultateve
fillestare
13



Ky rregull presupozon se do të kemi gjithmonë
përfundime negative. Në këto kushte
menaxheri duhet të zgjedhë rezultatin më të
madh,
Projektimi i dy produkteve nga firma A dhe B.
Mirëpo ka burime vetëm për prodhimin e njërit
prej produkteve
Konkurenca:a) neutrale b)prezenton nje
produkt te ngjashem dhe c)prezenton nje
produkt superioir
14
alternativat konkurruese
Strategjitë
Nuk bëjnë asgjë
prezentojnë produkte
krahasuese
Strategjia A
40,000
30,000
Strategjia B
70,000
20,000
prezentojnë produkte
superiore
20,000
0
Në tabelën e mësipërme rasti më i keq për strategjinë A 20000, ndërkaq për
strategjinë B është 0.
Sipas këtij kriteri duhet të zgjidhet maksimumi I minimumeve, pra strategjia
A, sepse kemi maksimum minimumin ( maksmin). Kjo lloj vendimmarrje qon
në drejtim të fitimit
15


Bazohet në supozimin se ka një rezultat më
të mirë të mundshëm
Për A rezultati më i lartë është 40 000 për
strategjinë B 70 000
16


,,keqardhja’’eshte humbja qe peson
menaxheri nga mosnjohja e sakte e
zhvillimeve te ardhme ne kohen kur ai merr
vendimin
,,keqardhja’’ eshte kostoja e oportunitetit pao
shansi te humbur
17
Konkurrenca e madhe rritet rëndësia e
krativitetit
 Është formë për zgjedhjen novatore të
problemeve organizative
a) Të menduarit konvergjent
b) Të menduarit divergjent

18
19



Së pari delegoni visionin e pastaj detyrat.
Detyrat janë të rëndsishme ,fokusohuni në
çka të bëni e jo në si ta bëni.
George P Seatton thotë: “kur mos ju thuaj
njerëzve si ti bëjnë gjërat.Tregoju se çka të
bëjnë, do të befasoheni se si do t’i bëjnë
gjërat
Liderët e mirë i bejnë njerzitë të ndjejne se
janë pjesë thelbore e gjërave e jo periferike.
20




Së dyti në fund të procesit të delegimit pajtohuni
lidhur me rendësin dhe afatet. Asgjë nuk e bënë më
vitale përmbylljen e një projekti se afatazimi.
Së treti lere derën e hapur për feedbackun në
vijim,arritjet dhe përkrahjen
Së katërti nëpërmjet procesit tregoni besimin në
aftësit e personit që ti përmbush pritjet
Përfundimisht ju mund të delegoni autoritetin për
të përmbushur visionin por liderët kur nuk mund ta
delegojn përgjegjësin
21
22
Avantazhet:
 Informacinet që disponon grupi është më i madh
se info që disponon individi
 Prania e shumë anëtarve gjeneron numër të
madh alternativash
 Ekzistenca e specialitëve të ndryshëm të grupit
(shkëmbim ekspirience)
 Shkalla e pranueshmëris së madhe
 Gadishmëria për të marr riskun
23
Disavantazhet:
 Është i gjatë në apektin kohor (të gjithë duhet të
diskutojnë) koha për kompromise
 Persona të caktuar mund të dominojnë grupin
 Ruajtja e madhënjeve të mira midis tyre (evitojnë
konfliktin apo debatin)
 Përbërja dhe numri i anëtrave lihet në plan të dytë
24





Marrja e riskut personal dhe në punë
Dilni nga ,,guaska’’juaj kontaktoni njerëz
Merrni në dorë disa projekte
Kur ju paraqitet një ide së pari mendoni anët
pozitive të saj
Merrni vendim në të tashmën
25
Teknikat e grupit nominal
Brainstorming
 Sinektika
 Strategjia e ,,ngacmimit’’
 Teknika e rrethit


26
[email protected]