Transcript ligjirata 4 lidership

PhD ©Sokol Krasniqi
PhD C Sokol Krasniqi
1
Ligjërata 4
Sjellja e Lidershipit Direktiv(Udhëzues)&
Pjesëmarrës Demokratik
PhD C Sokol Krasniqi
2
OBJEKTIVAT E MËSIMIT
• Përshkruani Liderin direktivë dhe jepë shembuj të
sjelljeve të lidershipit direktivë.
• Shpjegoni pse udhëheqja direktivë është e
rëndësishme për vartësit individidë dhe grupe.
• Shpjegoni pse udhëheqësit direktiv nuk duhet të jetë
autoritare, autokratike apo ndëshkuese që jetë
efektive.
• Përshkruani disa nga tiparet personale, aftësitë, dhe
burimet e energjisë që udhëheqësit duhet të zhvillojnë
në mënyrë që të jenë udhëheqës direktivë efektiv.
© Prentice Hall 2006
5-2
OBJEKTIVAT E MESIMIT
• Identifiko faktorët organizative të cilat mund të
inkurajojnë ose dekurajojnë liderët nga të qenit direktivë.
• Përshkruani ndikimet kryesore qe lidershipi direktivë ka
ne reagimet psikologjike dhe sjellje te vartësit.
• Identifikoni situata organizative ku udhëheqja direktivë
është veçanërisht e efektshëm.
• Identifiko situatat ku udhëheqja direktivë ndoshta nuk
është efektive.
© Prentice Hall 2006
5-3
Lidershipi Direktiv
Lidershipi Direktiv përfshin
aktivitetet e liderit qe drejtojnë
dhe strukturonë veprimet e
anëtarëve të grupit.
© Prentice Hall 2006
5-4
Lojet e sjelljes direktive të lidershipit
Definimi i roleve
dhe modeleve
te komunikimit
Udhëzimi dhe
strukturim i
aktiviteteve
te vartësve
Qartësimi i synimeve,
objektivave dhe
metodatve te punës
Sjellja direktive
e lidershipit
Planifikimi dhe
percaktimi i
pergjegjesive
Motivimi dhe bartja
e ekspertizës
Monitorim dhe përcjellja
e detyrave
© Prentice Hall 2006
5-5
A mund të jet lidershipi Direktive jo
efikas?
–
–
Sjellja direktive e liderit mund te rezultojë
në jo efikasitet nëse aplikohet në kontekst
jo të duhur.
Koha dhe informatat paraprake janë me
rëndësi.
•
•
•
Disa detyra kërkojn strukturë dhe këshillim
gjate fazës së caktimit të objektivave.
Disa detyra kërkojnë sqarime dhe përcjellje të
performances gjatë ekzekutimit.
Disa vartës kanë nevojë per udhëzim që të
lidhin punën e tyre me të tjerëve.
© Prentice Hall 2006
5-6
Shkathtësitë , tiparet dhe burimet e fuqisë së
lidershipit direktive efikas
Vet-besimi dhe
këmbëngulsia
Shkathtësi
komunikimi
Kompetencë
Teknike dhe
profesionale
Aftësit, tiparet, dhe burimet
e energjisë për
lidershipin efikas direktiv
Pushtet
Legjitim
Pushtet
Ekspertit
Pushtet i
lidhjeve/resurseve
© Prentice Hall 2006
5-7
Efektet kryesore të lidershipit
Direktiv- udhëzues
PERFITIMET E VARTËSVE
PËRFITIMET ORGANIZATIVE
•Qartësia e rolit
•Rritja e harmonisë
•Synime të qarta
•Cilësi të lartë në
marrëdhëniet midis
anëtarëve të grupit
• Te kënaqur me punen
dhe mbikqyrsin
•Satisfaksioni me
organizaten
•Stresi i ultë
•Performancë e rritur
•Reduktimin e synimeve
për tu larguar
•Grupi i fokusuar në
arritjen e qëllimeve
organizative
•Përmirësimi i cilësisë dhe
5-8
/ 2006
ose efektivitetit
© Prentice Hall
Faktorët e situatës që ngrisin efikasitetin e
lidershipit direktiv
KARAKTERISTIKAT E
DETYRËS
KARAKTERISTIKAT
E VARTËSVE
•Nevojë e lartë për arritje
• Dëshirë për qartësi të
rolit
FAKTORËT E SITUATËS
QË E RRISIN EFIKASITETIN
E LIDERSHIPIT DIREKT
• Detyrat stresuese
• Ndërvarsi e detyrës
• Komunikim direkt
ndërmjet klienteve
dhe vartesve
• Detyra shume te strukturuara
KARAKTERISTIKAT
ORGANIZATIVE & GRUPORE
•Grupet e medha
• Organizatat burokratike
•Lideri me ekspertize te larte
• Lideri qe eshte mbeshtetes
© Prentice Hall 2006
5-9
Faktorët që zvogëlojnë efikasitetin e
lidershipit Direktiv
Grupet kohezive të
varteëve me normë të
ultë të performances
FAKTORËT E SITUATËS
QË ULIN EFIKASITETIN E
LIDERSHIPIT DIREKTIV
Përvojë të lartë e vartësve,
aftësia, apo nevojë
për pavarësi.
© Prentice Hall 2006
5-10
Faktorët e situatës që e zëvendësojn Lidershipin
Direktiv
Formalizimet
Organizative
Feed-back qe vjen
direk nga puna
Shumë vite me liderin
FAKTORËT E SITUATËS QË
ZËVENDËSOJNË
LIDERSHIPIN DIREKTIV
Grupe të punës
–autonome,
Rrjedh e parashikuar
e rutinës së punës dhe
puna e përsëritshme
operime ekipore
© Prentice Hall 2006
5-11
Procesi dhe modeli i lidershipit Direktive
LIDERI DIREKTIV
FAKTORET E SITUATES QE
RRISIN EFIKASITETIN
Enhancers
• Punet jo motivuese dhe
stresuese
• Vartës me vetë besim te ultë,
pasiguri
• Nevoja dhe pritje e vartësve per
zhvillim
• Punet e strukturuara lartë
• Punët komplekse kreative
•
•
•
•
•
•
Udhëzimi dhe strukturimi i aktiviteteve të vartesve
Definimi i roleve dhe modelit te komunikimit
Qartësimi I synimeve dhe metodat e punës
Planifikimin dhe percaktimi i përgjegjësive
Monitorimi dhe vijushmeria e detyrave
Motivimi dhe përcjellja e ekspertizës
REAGIMET PSIKOLOGJIKE TE
VARTËSVE/GRUPIT
•
•
•
•
•
Qartësia e Roleve*
Kënaqshmëria me punën dhe mbikëqyrësit
Kënaqshmëria me punën e brendshme
Stresi ulët në punë
Kohezioni grupor
FAKTORET E SITUATES
QE ZVOGLOJN
EFIKASITETIN E
LIDERIT
Zvogluesit
• Detyrë e struktura lartë
• Grup kohezive / norma të
ulëta të performancës
• Përvojë e lartë e vartesit
• Aftësi e lartë e nvartesit
• Nevoje e lartë e vartesit
për pavarësi
REZULTATET E SJELLJES SE VARTËSVE
•
•
•
•
Efikasiteti i departamentit dhe organizatës
Rritja e performancës individuale dhe grupore
Renditja e larte e meritave për lideret,
reduktojn qëllimet për tu larguar.
© Prentice Hall 2006
* Keto reagime psikologjike
dhe rezultatet shenuan
permirsimin me te lart nga
lidershipi direktiv.
5-12
Modeli i aplikuar i lidershipit Direktiv
1. DIAGNOZO
SITUATËN
A janë detyrat e punes se vartesve
shumë të strukturuar
apo stresuese?
A kanë nevojë vartesit për qartësi dhe udhëzim në rolet e tyre të punës?
A i përkasin vartesit një grupi të madh?
A është organizata e madhe burokratike?
A ka lideri një shkallë të lartë të ekspertizës se detyrës apo është lider shumë
mbështetës?
6. A kanë vartesit nevojë të lartë për arritje?
Nëse "po" për një ose më shumë, atëherë sjellja e lidereve "direktivë ndoshta do të jetë
efektive.
1.
2.
3.
4.
5.
2. OFRO LIDERSHIPIN DIREKTIV
3. MODIFIKO VARTËSIT &
SITUATAT
Lideri demonstron sjellje direktive me
vartesitt nga:
 Definimi I rolit të liderit dhete vartesit
 Vendosja e qëllimeve te vartesit për
sasinë, cilësinë, dhe afatet kohore të
performancës
 Planifikimin dhe caktimin e punës
 Krijimi i modeleve të komunikimit
 Monitorimi I vartesve për të
përmirësuar punën e tyre
 Trajnimi ose stërvitja e vartesve për
aftësim për punë dhe teknika të reja.
Udhëheqësit gjithashtu veprojnë për të:
 Lehtësuar presionet , rregullat e rrepta,
dhe strese të tjera mbi pasuesit.
 Krijon grupe pune autonome ose
struktura të ekipit kur është e
përshtatshme
 Dizajnu punë kështu që pasuesit marrin
reagime të performancës direkt nga
detyrat e punës
 Inkurajojnë mbështetje tek vartesit të tjerë
të cilët kanë përvojë me liderin
 Inkurajojnë zhvillimin e normave te
performancës së lartë
© Prentice Hall 2006
5-13
Situata efektive apo joefektive
• 1) Ndjekësit e shohin veten si individë të aftë dhe
me përvojë, të cilët dëshirojnë të punojnë të
pavarur me mbikëqyrje.
2) Ndjekësit janë anëtarë të një grupi pune të
madhe dhe duhet të koordinojnë aktivitetet e tyre
me njëri-tjetrin dhe të jenë të suksesshme.
3) Lideri ka një shkallë të lartë të ekspertizës dhe
është mbështetës.
4) Ndjekësit punës, ku në plan të qartë,
procedura, qëllimet ekzistojnë dhe reagimi vjen
direkt nga kompjuteri.
• 5) Ndjekësit punojn në grup koheziv anëtarët
e së cilës kanë dëshirë pak ose aspak për të
përmbushur qëllimet e kreut të
performancës.
6) Ndjekësit punojnë në detyrat që kërkojnë
procedura të veçanta.
7) Ndjekësit janë të rinj në punë dhe u duhen
udhëzime nga kreu
8) Ndjekësit punojnë në grupe autonome
anëtarët e të cilit janë të trajnuar dhe me
përvojë dhe për të ndihmuar njëri-tjetrin
© Prentice Hall 2006
SJELLJA E LIDERSHIPIT
PJESMARRËS-Demokratik
© Prentice Hall 2006
6-1
Lidershipi pjesmarrës
Liderët Pjesëmarrës i përfshin varësit e tyre
ne procesin e vendim-marrjes. Lidershipi
pjesëmarrës
ua
përshkruan
problemin
vartësve dhe kërkon kontributin e tyre se
çfarë implikimesh mund te sjellin alternativat
e zgjedhjeve qe lideri i ka zhvilluar me heret.
Ky tip i lidershipit përfshin edhe bisedat joformale individualisht me vartësit e ndryshëm
për te nxjerr idetë nga ata, të dëgjoj me kujdes
qe te kuptoj dhe përfshi informatat e tyre ne
vendim-marrje dhe zgjedhje te problemeve.
© Prentice Hall 2006
6-4
Tipet e sjelljes së lidershipit Pjesëmarrës
Konsultimi me
grupet
Pyet për opinionet
dhe alternativat
Konsultimi me
individ
SJELLJET E
LIDERSHIPIT
PJESMARRËS
Vendim- marrje e
përbashkët
me vartësit
Nxjerrja e
informatave
nga vartësit
Delegimi
© Prentice Hall 2006
6-5
Nivelet e pjesëmarrjes
Vendim-marrje
Autokratike
E ULËT
Konsultimi
Konsenzuesi/
Vendimi grupor
Ndikimi i vartësve
Delegimi
E LARTË
Source: Adapted from Gary Yukl (1998) Leadership in Organizations.
Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey
© Prentice Hall 2006
6-6
Liderët e vërtetë
•
Udhëheqësit e vërtet përdorin forma të ndryshme të
pjesëmarrjes. Disa udhëheqës, për shembull, përdorimi
vendim-marrjen me konsensus me vetëm një ose dy pasuesit
më të besuar, të tjerët preferojnë takimet me grupe të mëdha,
ku të gjitha pikëpamjet dëgjohen. Disa udhëheqës përdorin
delegimin vetëm pasiqë me kujdes të kenë specifikuar
udhëzimet dhe kufizimet për opsionet e vendimit të zgjedhur
dhe mund të kërkojë që vendimi përfundimtar të jetë subjekt i
miratimit nga udhëheqësi para zbatimit. Udhëheqës të tjerë u
japin vartësve liri të plotë për të arritur tek një zgjidhje dhe
zbatimi i tijë. Shumica e udhëheqësve përdorin kombinime të
ndryshme të pjesëmarrjes në kohë të ndryshme, duke u
përshtate me çdo situatë dhe grupin e vartësve .
6-7
© Prentice Hall 2006
Këshilla për delegim të mirë
1. Delegoni detyrën në tërësi një personi e jo ta
ndani atë mes disa personave
2. Zhgjedh personin e duhur ata që kanë aftësin
për me e krye punën dhe kanë motivimin
3. Sigurohu që personit që i keni deleguar punën
ka mjaft autoritet në mvarshmëri me
përgjegjësin që ka ndaj kësaj pune
4. Jep instruksione të qarta dhe të mjaftueshme
lidhur me punën e deleguar Kur? Çka? Pse?
Ku? Kush dhe Si?
5. Mbaje komunikimin e hapur për feedback as
mos i kontrollo shumë, ke besim, dhe mbajë në
rrugën e duhur
6. Vlerso dhe shpërbleni
© Prentice Hallpërformancën
2006
6-7
Delegimi efektiv
Si të delegohet mirë
Bëje
Shmange
•Kupto autoritetin & pergjegjësin
tënde
• Mungesën e pajtimit per autoritetin
dhe përgjegjësin
• Qartazi komuniko pritjet per
performancen
•Mungesën e kuptimit te objektivave
te grupit
•Bëji vartësit përgjegjës per
rezultatet
• Përfshirjen e vartësve qe nuk jane
te trajnuar per performance efektive
•Delego përgjegjësit sfiduese
•Mungesën e besimit ne vartës
•Trego besim ne arritjet e vatësve
• Pritjet “asgje me pak se
persosmeri”
•Shpërble arritjet
•Ndjenjën qe i bën vartësit te pa
sigurt
© Prentice Hall 2006
6-8
Aftësit, tiparet dhe burimet e fuqisë te lidershipit Pjesëmarrës
Aftësinë e
të dëgjuarit
Aftësitë e
vet-monitorimit
Aftësinë e menaxhimit
te konflikteve
Aftësitë, tiparet & burimet
e fuqisë se lidershipit
pjesmarës efektiv
Aftësinë
Kembengulese
Fuqinë legjitime
Fuqinë e ekspertit
Fuqinë e
lidhjeve/ resurseve
© Prentice Hall 2006
6-9
Ndikimet kryesore të lidershipit pjesëmarrës
Përfitimet e vartësve
Përfitimet e grupit dhe
organizatës
• Të kënaqur me punën
dhe udhëheqësin
• Rritje e performancës
dhe motivimit
• Me pak rezistence për
të ndryshuar
•Zhvilllim i shkathtësive
të pjesmarrësve
•Përmirësim i kualitetit te
vendim-marrjes
•Rritje në performim
•Implementim më i lehte i
vendimeve
• Me pak rezistence ndaj
ndryshimeve
© Prentice Hall 2006
6-10
FAKTORET QE NDIKOJN NE TE MIREN
E LIDERSHIPIT PJESMARRËS
KARAKTERISTIKAT E
VARTËSVE
FAKTORET E SITUATES QE
E RRISIN EFIKASITETIN E
LIDERSHIPIT PJESMARRËS
• Komptencë ne pune
• Nevoja per pavarsi dhe
rritje
•Dëshire per pjesëmarrje
KARAKTERISTIKAT
E DETYRES
• Detyra te rendesishme
• Kerkojn përkushtimin
e vartësve
• Paqartësi
KARAKTERISTIKAT E LIDERIT DHE GRUPIT
• Harmonia
• Besimi ne liderin
• Aftësi te mira te liderit ne menaxhim konfliktesh
© Prentice Hall 2006
6-11
Faktorët e situatës që e neutralizojnë
efikasitetin e lidershipit pjesëmarrës
Punët qe jane shumë
te strukturuara
ose komplekse
Grupet e mëdha
FAKTORËT E SITUATËS
QË ZVOGLOJNË EFIKASITETIN
E LIDERSHIPIT PJESMARRËS
Vartës pasiv, autoritar dhe te
gatshëm të pranojnë
lidershipin autokratik
© Prentice Hall 2006
6-12
Tejkalimi i faktorëve zvogëluese te efikasiteti të
lidershipit pjesëmarrës
•
•
o
•
Ri-dizajnimi i detyrave mund të përdoret për të
manipuluar me strukturën dhe kompleksitetin e detyrave
të vartësve
Kur udhëheqësit përballen me vendime urgjente brenda
afateve te shkurta , pjesëmarrja nuk është efektive. Në
disa raste, udhëheqësi mund të jetë në gjendje të zgjas
afatin apo te mësoj paraprakisht për vendimet e
ardhshme dhe kështu krijojn më shumë kohë për
udhëheqje pjesëmarrëse.
Grupet e mëdha mund të ndahet në nëngrupe. Këto
nëngrupe mund të veprojë me nje autonomi të caktuar,
do të lejojë udhëheqësin të përfshijë anëtarët në
diskutimet e dobishme lidhur me vendimin.
Sjelljet karizmatik te liderit mund të jenë efektive në
tejkalimin e sjelljes apatike dhe pasive.
© Prentice Hall 2006
6-13
Modeli dhe procesi i lidershipit pjesëmarrës
LIDERET PJESMARRËS
FAKTORËT E SITUATËS QË
RRISIN EFIKASITETIT TE
LIDERIT
Zmadhuesit
• Rëndesia e detyrës
• Detyra kërkon përkushtimin e
vartësve
• Paqartësi në ambient rrethues
• Aftësitë e liderit për menaxhim
konflikti
• Harmonia grupore
• Kompetenca e vartësve ndaj
punës
• Nevoja e vartësve per pavarësi
• Dëshira për pjesëmarrje
• Dëgjon vartësit
• Organizimi i takimeve për të ndar problemet e vendimmarjes dhe mbledhjen e sygjerimeve
• Konsultimi me vartës lidhur me vendimin
• Jep konsideratë të lartë opinioneve të vartësve
• Arritja e konsensusit me vartës dhe udheheqës si të
barabartë
• Delegimi i vendimeve tek vartësit e aftë
REAGIMET PSIKOLOGJIKE TË
VARTËSVE/GRUPIT
• Përmbushje e nevojave për kompetenca, vet kontrolle,
pavarsi, dhe rritje personale
• Përmbushje me punën, kompaninë dhe mbikqyrsin
• Motivimi dhe përkushtimi ndaj vendimeve
FAKTORËT E SITUATËS
QË E ZVOGLOJNË
EFIKASITETI E LIDERIT
Neutralizuesit
• Punët shumë të
strukturuara dhe
komplekse
• Grupet e mëdha
• Afatet e shkurtëra
• Vartës pasiv
• Vartës autoritativ
• Dëshira e vartësve për të
pranuar liderin Autokratik
SJELLJET DHE REZULTATE E VARTËSVE
•
•
•
•
Rritje e performances dhe produktivitetit
Kualitetit i vendimarrjes
Zhvillimi i potencialit të vartësve
Kohe e humbur, shpenzim dhe rezistence e mundshme
© Prentice Hall 2006
6-14
Applying the Model of Participative
Leadership
1. DIAGNOSING THE SITUATION
1. Are followers highly competent and knowledgeable; do they work on important tasks; is their
commitment essential to carry out the leader’s decisions?
2. Do followers value achievement, independence and self fulfillment; do they view themselves as
controlling their own lives; feel harmony and trust with the leader; and expect to participate in decisions?
3. Is the leader effective in obtaining follower input and skilled at conflict management?
4. Is there much environmental uncertainty?
If “yes” to one or more of these questions, followers will expect and value participative leadership
3. MODIFYING FOLLOWERS & SITUATIONS
2. PROVIDING DIRECTIVE LEADERSHIP
Leaders also act to:
• Increase formal rules and procedures which
prescribe how to deal with emergencies and short
time deadlines
• Redesign tasks to increase their importance &
followers’ independence
• Build group harmony
• Develop followers’ job competence and knowledge
• Eliminate highly structured tasks & large group
• Reassign followers who are passive, authoritarian or
desire autocratic leadership
Leaders demonstrate participative behaviors with followers
by:
• Holding informal conversations with individual followers to
obtain information related to decisions
• Sharing decision problems with groups of followers to solicit
their ideas or suggested solutions
• Assigning a decision problem to followers who are competent
and desire to handle it
• Allowing “air time” for all followers who desire it when
discussing decision problems
• Inviting input and discussion on points of disagreement
regarding decision problems
• Explaining to followers why ideas or solutions are not
implemented
© Prentice Hall 2006
6-15
Faleminderit për mirëkuptim
e-mail:[email protected]
PhD C Sokol Krasniqi
31