Transcript Intel의 개방형 혁신

개방형 혁신 사례
‘Intel’
박사과정 정택진
Contents
I
Intel의 기업 개요
Intel의 성공 전략
II
III
1.
2.
3.
핵심제품 구성요소의 브랜딩 전략
Intel의 중앙연구소 파괴 전략
새로운 미래 전략
Intel의 개방형 혁신 내용, 성과 및 시사점
Intel의 기업 개요
1. Intel의 시작(1)
1968년
Robert Noyce와 Gordon Moore에 의해 설립
1971년
LSI DRAM과 최초의 EPROM 출시
1974년
최초의 일반용 마이크로프로세서인 8비트 8080 출시
1978년
16비트 8086 출시
1979년
8086의 8비트 bus버전인 8088 출시
1980년
IBM이 PC에 사용할 마이크로프로세서로 8088 채택
• 1985년: i386 마이크로프로세서 발표
• 1989년: i486 마이크로프로세서 발표, 인텔 마이크로프로세서의 처리능력은 비약적으로 발전, 인텔 486DX 프로세서는 최초의 마이크로프로세서인 4004와 비교하여
1천 5백 배
• 1993년: i486보다 5배 이상 향상된 성능을 제공하는 펜티엄® 프로세서 발표
• 1995년: 최초의 펜티엄 프로세서보다 성능이 2배 이상 향상된 펜티엄 프로세서 발표
• 1997년: 펜티엄® Ⅱ 프로세서 발표
• 1998년: 모바일 펜티엄® Ⅱ 프로세서, 인텔®, 셀러론® 프로세서 발표
• 2000년: 펜티엄® Ⅲ 프로세서, 인텔® 펜티엄® Ⅲ 프로세서-M 발표
• 2002년: 서버용 인텔® 펜티엄® Ⅲ, 모바일 펜티엄® 4-M 발표
• 2005년: 인텔® 펜티엄®D 프로세서 출시
• 2006년: 인텔® 코어™2 듀오 프로세서 출시
• 2007년: 인텔® 코어™2 쿼드 프로세서 출시
• 2009년: 인텔® 코어™ i3 프로세서, 인텔® 코어™ i5 프로세서, 인텔® 코어™ i7 프로세서 발표
Intel의 기업 개요
1. Intel의 시작(2)
1대 CEO Robert Noyce
ㆍ Intel의 창립멤버, 창업계획 수립
ㆍ 주로 기술 외적 경영 역할, 창업
2대 CEO Gordon Moore
ㆍ Intel의 창립멤버
ㆍ 주로 기술과 내부 경영 담당
ㆍ 사고 중심의 엔지니어
ㆍ 컴퓨터 칩의 성능이 18개월마다 2배가 된다는 무어의 법칙을 만듦
3대 CEO Andrew Grove
ㆍ 설립 당시부터 Intel에서 근무한 창립 멤버로 주로 기술, 전략 경영 담당
ㆍ Intel을 가장 힘있는 기업으로 바꾸어 놓음
ㆍ intel inside 마크의 사용(마이크로프로세서를 브랜드 아이템으로 바꾸어 놓음)
ㆍ stock option의 도입으로 Intel을 산업내에서 최고의 위치로 끌어올림
Intel의 기업 개요
2. Intel의 기업 개요
•
1968년 Robert Noyce와 Gordon Moore에 의해 설립
•
반도체 분야의 세계적 선도기업
•
PC Microprocessor 시장의 80% 이상 점유
•
flash memory 와 통신과 산업장비 및 군장비를 위한 embedded
chip도 함께 생산
•
판매량의 60% 가량을 미국 외 지역에서 판매
•
현재 networking 서비스 및 통신 infrastructure 구축에 노력
•
전 세계 8만5천여 명의 직원근무
•
영국 Financial Times(FT)가 선정한 ‘글로벌 500대 기업’에서 8
위
Intel의 기업 개요
3. Intel의 제품별 사업 분야
•
마이크로프로세서
•
칩셋
•
플래시 메모리
•
Embe 컨트롤 칩
•
마더보드
•
네트워크 커뮤니케이션
•
인터넷 서비스
Intel의 기업 개요
< Intel의 세계 각지의 공장 현황 >
국가 / 대륙
지역
- 캘리포니아주 산타클라라, 폴섬
- 오레곤주 힐스보로와 알로하
미국
- 워싱턴주 듀퐁
- 아리조나주 챈들러
- 뉴멕시코주 리오 란초
- 유탄주 아메리칸 포크
- 독일 뭔헨
유럽
- 영국 스윈든
- 아일랜드 레익슬립
- 호주 시드니
- 중국 홍콩
- 필리핀 마닐라
아시아/태평양
- 일본 쓰쿠바
- 말레이시아 페낭
- 인도 방갈로
- 싱가포르
- 중국 상하이
중동/아프리카
카리브해 연안
- 이스라엘 하이파와 예루살렘
- 남아프리카 공화국 요하네스버그
- 푸에르토리코 라스 피에드라스
Intel의 기업 개요
4. 기업문화
“고객중심, 도전 정신(Risk taking), 품질, 자율
결과 중시, 그리고 Intel을 최상의 일터로 만들기”

건설적 대립 (Constructive Confrintation)

기업문화를 바탕으로 한 경영기법
1.
2.
3.
4.
정보의 개방과 공유를 중시
실적 중심의 엄정한 업적평가에 기초하여 보상
고용의 유연성을 유지하기 위해 인원재배치 프로그램 운영
엄정한 규율준수에 의한 경영
Intel의 기업 개요
5. 무어의 법칙

1965년 Gordon Moore는 마이크로 칩에 트랜지스터의 개수가 매년 두 배로 증가할 것이
라 제안

처리속도와 메모리 저장 데이터 량의 두 배 증가, 비용의 하락
→ 성능은 증가하고 비용은 감소함
무어의 법칙
전략 포인트
성능
18개월마다 두 배 증가
• 스피드 비즈니스
• 시간절약, 적기 시장 진입 (TTM)
저장용량
18개월마다 두 배 증가
• 점점 작아지는 제품개발
• 정보, 지식 등 비법활용
Cost의 하락 → “0”에 도달
• 저비용 디지털 제품생산 → 고객
만족 서비스(Product + Service)
비용
Intel의 기업 개요
6. 인텔 – AMD 끝나지 않는 경쟁
1968년
인텔 설립
1969년
Jerry Sanders와 전 페어차일드 반도체 직원들이 AMD설립
1980년 초
IBM이 인텔의 ‘x86’ 칩 아키텍처 채택, 두 번째 공급원 탐색 요구
1982년
인텔과 AMD는 기술호환 협정체결, AMD가 두 번째 공급원 됨
1984년
인텔은 386칩 독자적 개발진행, AMD는 이를 ‘비밀 계획’이라 주
장
1991년
AMD는 북부 켈리포니아에서 반독점소송을 제기
1995년
AMD는 인텔과의 모든 미해결 법률문제를 화의함
2003년
AMD는 윈도우용 64bit 버전인 x86 칩을 선보여 기술적 진보 이
룩
2005년
AMD는 델라웨어주 지역법원에 반독점 소송을 제기
핵심제품 구성요소의 브랜딩
1. 인텔의 브랜딩 전략



1991년 3월1일, ‘386’을 상표명으로 사용할 수 없다고 판결
1991년 인텔과 복제 경쟁사들이 생산한 ‘286, 386, 486’을 기반으
로 하는 다양한 PC 출시 ⇒ 인텔의 제품 차별화 곤란
인텔의 브랜딩 전략 및 커뮤니케이션 전략 수정 필요
2. 인텔이 직면한 브랜딩 이슈




동일 • 유사한 이름의 제품들과 경쟁
286의 경우 소수 판매자에게 라이센스를 줌
386의 경우는 라이센스 부여하지 않음
→ 상품명은 같으나 기능은 상이
인텔의 차별화 포인트 및 Brand Identity 구축 어려움
핵심제품 구성요소의 브랜딩
3. 초기의 브랜딩 시도

광고의 비중을 컴퓨터 제조업체에서 실재 구매자에게로 전환
→ 마이크로프로세서에 대한 브랜드선호도 구축, 브랜드이미지 창출
 386DX를 미래에 대한 투자 대상으로 광고
→ 386DX 칩이 내장된 PC 수요증가, 제조업체 PC 생산 증가
4. ‘Intel Inside’ 브랜딩 전략 전개

Dennis Carter의 새로운 프로세서 브랜드전략 제안
① PC 에 ‘Intel Inside’라는 로고 사용
② PC OEM광고비용을 공동 부담할 수 있는 MDF펀드 사용
③ 브랜드 자산을 구축할 수 있도록 인텔광고 프로그램 수행

제품 중심적 브랜드 전략 거부, 회사 브랜드이미지 구축에 주력
핵심제품 구성요소의 브랜딩
5. ‘Intel Inside’의 채택

‘The Computer Inside’
⇒ ‘Intel It In’
⇒ ‘Intel Inside’
6. OEM 업체의 지원협조



‘Intel Inside’로고의 홍보를 위해서 OEM업체의 지원필요
지면광고에 로고삽입 조건으로 리베이트 제공 제의
소규모 업체 환영
→ 광고비부담 감소, 제품 보증 의미
 선두 OEM사들은 회의적
→ 독자적인 브랜드자산의 희석을 우려
핵심제품 구성요소의 브랜딩
7. ‘Intel Inside’ 프로그램
 1991년 11월 ‘Intel Inside’ 프로그램 착수
 240개의 업체 동참, ‘Intel Inside’로고 부착
 광고비의 30~50%, 마이크로프로세서 수량의 3%까지 리베이트
 1992년 12월 300개 이상의 업체가 참여
 Compaq, IBM 등 선두그룹은 불참
 1992년 12월까지 700여개 이상의 업체가 프로그램에 참여
 1등급 업체의 참여
 고객들이 ‘Intel Inside’로고 부착 PC를 선호함
핵심제품 구성요소의 브랜딩
8. ‘P5’의 네이밍

1989년 이후 차세대 마이크로프로세서 ‘P5’ 개발 추진

네이밍 작업의 조건
①
②
③
④
⑤
⑥
경쟁사가 도용하기 어려울 것
트레이드마크화가 용이할 것
세대를 초월하여 효과적으로 전달 가능한 신기술을 의미할 것
긍정적이면서도 범세계적으로 통용 가능할 것
인텔의 브랜드 자산을 지원할 것
인텔의 사업파트너의 브랜드네임과 조화를 이룰 수 있는 것

최종후보안 → ‘InteLigence’ ’RADAR1 ’ ‘Pentium’

1992년 10월 제 5세대 마이크로프로세서 ‘Pentium’ 발표


‘Pnet’ → 그리스어로 ‘5’를 의미
‘ium’ → 칩 자체를 필수적요소로 표현
핵심제품 구성요소의 브랜딩
9. 성공의 지표
 1993년 『Financial World』는 인텔의 브랜드 가치를 17억 8
천만 달러로 추산
 1992년 인텔의 독자적 조사에 의하면
 80%이상의 응답자가 ‘Intel Inside’ 로고를 PC광고에서 본적 있음
 로고를 본 사람 중 75%가 긍정적인 느낌을 가짐
 50%이상의 응답자는 PC 구매 시 ‘Intel Inside’를 찾는다고 응답
Intel의 중앙연구소 파괴전략
과거
CEO
중앙연구소
일반고객
대기업 고객
정부/공공
학교/의료
정부/공공
학교/의료
Lab / Mktg Lab / Mktg Lab / Mktg Lab / Mktg
Lab / Mktg
미래
일반고객
중소 기업
CEO
대기업고객
중소기업
Intel의 중앙연구소 파괴전략
1. 팹(Fab) 방법



아키텍처 랩, 마이크로프로세서 랩, 컴포넌트 랩으로 구성
각 랩(Lab)은 칩 팹 시설에 부속
기술과 프로세스가 곧바로 생산에 접목(현장 중심의 연구개발)
→ “정확한 복사(Copy Exactly)” 전략
•
•
•
Lab과 Fab의 장비와 공정을 최대한 표준화
Lab 설계와 운영 시 최대한 철저하게 Fab를 모방
Lab에서 연구개발된 결과가 Fab에서 그대로 구현(새로운 프로세스와 기술이 보다 쉽게 Fab에 적
용)
→ 적기시장진입(TTM) 가능


랩은 중앙연구소에서 파괴되어 비즈니스 그룹에 부속
IBM이나 AT&T보다 빠른 생산가능
2. 대학의 레버리징


미국내 15개 대학, 외국 15개 대학에 협력 프로그램 운영
파괴적기술(Killer App=Tsnami=Disruptive Technology) 탐색과 투자
Intel의 중앙연구소 파괴전략
3. 인텔의 이익영역모델
 인텔 성공의 핵심 ‘무어의 법칙’
 성공요인은 경쟁사보다 빠른 움직임
⇒ ‘시간이익 모델(Time Profit Model)’
인텔
가격
단가
AMD
비용
이익영역(The Profit Zone)
시간
Intel의 중앙연구소 파괴전략
4. 중앙연구소의 한계와 변화
 미래의 연구에 대해 중요한 관점제시
① 자체의 중앙연구소를 소유할 필요가 없음
② 유능한 인재와 파괴적 기술을 연구하는 가능성 있는 연구 프로젝트를 탐
색
③ Outside-In 전략이 필요
④ 내부연구 인력은 연구 프로젝트를 검증하고 내부 리서치를 수행
⑤ 기술을 최첨단화 하기 위해 협력, 유통채널의 표준화를 확대, 조직을 슬림
화 해야 함
Intel의 새로운 미래 전략
1. 유비쿼터스 전략

제2의 무어의 법칙 선언


18개월마다 크기는 두배로 작아지고 가격은 두배로 낮아짐.
TV,일반 가전제품(CE), PDS 단말기 등의 마켓 공략
→ 유비쿼터스 환경에서 1위를 확고히 함
2. 전자제품, 커뮤니케이션 마켓 공략
‘인텔 인사이드는 이제 잊어버려라. 어느 곳에든 인텔이
다’

전자 시장이 표준 디지털 제품으로 급속히 전환

전자제품들도 표준화 되어야 한다고 주장
Intel의 새로운 미래 전략
3. 더블 히트(Double Hit) 전략




새로운 시장의 급성장 → PC와 서버의 수요 증가요인
새로운 시장에서 대승리(big Win)를 거두지 못하더라도 인텔의 새로운
매출을 창출
양쪽 시장으로부터 시장 점유율 획득
한 두개의 전략이 실패하더라도 인텔은 파괴되지 않음
⇒ 핵심사업인 PC와 서버비즈니스는 지속적으로 성장
4. 전자산업을 흔들어라



가장 진입이 용이한 시장 – 1,000억 달러 규모 전자제품 시장
표준화된 기술개발 → 삼성과 같은 제조사에게 탑재하게 함
엘코스(LCOS) – 대화면 스크린제조 비용 반으로 절감
Intel의 새로운 미래 전략
5. 개발도상국시장 공략




개발도상국시장에 데피니션 센터(definition Center) 오픈 계획
해당 지역의 상황과 경제 고려해 지역민들 위한 PC, 컴포넌트, 소프트웨어 설계
가 목적
라틴아메리카, 인도, 러시아는 빠른 성장세에 비하여 PC 보급률이 상대적으로
낮음
저가형 컴포넌트 개발 모색
6. 시장공략의 Risk


인텔의 새로운 시장 진입에 회의적 견해 ⇒ 과거 시장 확장 시도 대부분 실패
산업의 특성상 소비자와의 직접적 교류의 기회가 적음

주로 PC 등을 통한 간접적 구매 ⇒ 브랜딩 전략을 통하여 극복
Intel의 개방형 혁신
1. Intel식 혁신 방법(1)

IBM과 AT&T(Lucent)
•
•
Intel이 수행하고 있는 연구개발 방식과 상반된 접근방법 사용
자체 연구소에 막대한 투자, 항상 세계 최초로 최첨단 기술 개발에 초점




투자에 비해 얻어지는 소득이 미비
선발 주자로서 모든 기술적 불확실성 해소의 부담이 큼
반도체 산업 특성 상 장비업체와의 끊임없는 피드백에 의해 제조 공정을 하나하나 맞춰야 했기에 많은
시행착오
Intel
•
‘재빠른 추격자(fast follower)’ 전략 사용


•
선발주자가 겪는 시행착오 최소화
검증된 공정을 효율적으로 사용
선도 기업들의 기초 연구 재원 투입 부담에 반도체 산업 전반의 기초연구 투
자가 감소로 근본적 변화 맞게 됨

중앙 연구소 체제 일부 수용하여 3개의 독립된 연구소를 각기 다른 목적, 가치사슬에서의 위치, 장소
가지게 함
Architecture Lab
PC와 인터넷 관련 소프트웨어ㆍ하드웨어 표준 연구
Microprocessor Research Lab
새로운 마이크로프로세서 기능, 속성, 구조 연구
Component Research Lab
툴과 장비공급을 위한 유통체인 연구
Intel의 개방형 혁신
1. Intel식 혁신 방법(2)

내부 연구조직과 외부 연구조직 연계
①
②
③

내부 기술 컨퍼런스를 매년 개최하여 3개 연구소 연구자들이 한자리에 모일
기회 제공
많은 연구 포럼과 세미나를 개최함으로써 내부 연구자들과 외부 연구자들의
연구 주제에 대한 토의와 아이디어 교환
Intel Technical Journal이라는 논문을 발행함으로써 관련 내외부 연구자들
의 연구 결과 실음
인력 확보
①
②
내부인력이 직접적으로 학생이나 지도교수와 접촉
‘mentor’제도를 도입하여 학생들이 Intel의 senior급 관리자와 관련된 분야
에서 직접적인 접촉기회를 가짐
⇒ 학생들은 Intel이라는 기업의 속성과 관심 분야에 대한 직접적인 정보 획득
⇒ Intel은 학생 개개인에 대한 정보와 더불어 기초 연구 분야의 최근 연구동향 정보 획득

작은 규모의 연구지원시설 ‘lablet’ 개설
•
Intel의 직원이 아닌 교수들이 운영하게 함으로써 첨단연구를 자율적으로 보
장 ⇒ 유망첨단기술에 대한 가장 빠른 접근을 효율적으로 획득
Intel의 개방형 혁신
2. Intel 벤처캐피탈

실리콘 밸리라는 지리적 환경을 이용한 사내 벤처캐피탈 Intel VC
(Intel Capital) 설립
①
실리콘 밸리에 있는 초기 벤처기업들과의 강한 네트워크를 맺게 하
는 구심점으로 작용
⇒ 가치사슬 상의 기업들 이외의 시장생태계(market ecosystem)에 해당하는 다양한 S/W 및 H/W 업
체에게
도 투자하여 마이크로프로세서 시장생태계 활성화 시킴
②
Intel Capital이 운용하는 투자 프로그램은 마이크로프로세서 이외
의 사업 영역으로 접근 기회 제공
⇒ 미래 중요하다고 생각하는 기술에 소액 연구 프로그램(seed capital research program)을 기획하
여
Intel 내부에도 투자할 수 있도록 하여 신기술의 기회에 대한 기업차원의 통찰력을 높임(6~24개월
동안만 진
행할 수 있게 하여 기술적 가능성만 타진)
③
Intel Capital은 단순한 투자에 관련된 지식만이 아니라 현장의 경험
이 축적된 지식을 보유한다는 점에서 기존의 단순한 벤처캐피탈과
차이가 있음
Intel의 개방형 혁신
3. 내부 지식과 외부 지식과의 연계

내부 연구개발에 의한 핵심역량 창출은 외부에서 발생하는 다양
한 지식의 형태를 어떻게 소화해낼 수 있을까에 초첨

Intel Capital을 활용하여 가치사슬체계 내외부에 있는 기업들
에 투자하여 지식의 활용성 높임

신생기업에 대한 투자는 결국 주력 사업영역인 마이크로프로세
서의 생태계 유지를 도움

컴퓨터, 소프트웨어 및 다른 제품을 제조하는데 있어서 수직계
열화하여 통합하기 보다는 이러한 제품을 만드는 기업에 투자함
으로써 적은 비용으로 위험을 분산하는 효과
Intel의 개방형 혁신

Intel의 개방형 혁신이 주는 시사점
①
상황에 맞는 적절한 전략 선택과 현장 위주의 경영
•
•
②
‘재빠른 추격자’ 전략
연구개발조직을 Fab에 부속시킴
외부 지식을 최대한 효율적으로 활용하기 위해 내부 역량의 향
상 도모
•
•
③
현장과 밀접한 개발 연구의 비중을 높임으로써 외부에서 수행된 기초연구의
결과를 적용시킬 수 있는 역량 개발
부족한 기초연구 역량을 보완하기 위해 적극적으로 외부와의 네트워킹을 추
진, 다양한 연구개발 프로그램 지원과 인력 지원을 그 수단으로 사용
외부 지식을 활용하는 방법으로 Intel Capital을 유효적절하게
활용
•
•
IT 전반에 걸쳐 많은 기업들에게 투자를 실시하여 벤처캐피탈이 추구하는 투
자수익을 노리기 보다는 마이크로프로세서와 관련된 수직/수평 생태계의 활
성화에 초첨
단지 투자자의 역할만이 아니라 외부 지식을 내부에 공급하고, 이 과정에서
내부 지식수준을 향상시키는 역할도 함