Transcript AS-IS TO-BE “현장 중심”

지식점프와 혁신
이홍 (광운대, 경영학과)
정부혁신과 지식점프
제자리 찾기와 정부혁신
제자리 찾기 - 정부의 존재의의 확립
정부의 존재의의: 국민잉여의 극대화
국민가치
Max
국민지불가격(희생)
새로운 가치창출
시스템 효율성
혁신: 우리의 가치를 스스로 만들어 가는 과정
우리 조직에
대한 무용론이
대두되면
공조직도 망할 수 있다.
 기업의 KOTRA 의존도 감소
환경
변화
• 인터넷의 발달로 해외정보 취득 용이
• 민간기업의 해외마케팅 능력 향상
• 고객만족도 연속 최하위
• 지식사회로의 진전과 전문화
• 공기업 경영평가 연속 하위권
고객불만 확대
 기존 KOTRA 고객 이탈의 가속화
내부
인식
• 공기업은 망하지 않는다 : 밥그릇 타령
• 성과측정 시스템 부재 : 일 보다는 청탁
• 공급자 중심의 관료적 태도 : 불량 서비스 양산
KOTRA
무용론 대두
조달청의 위기
- 고객과 서비스는 없고 조달청만 있다.
수요기관
고객이 맡긴 일을 권한이라고 인식
계약상대방일뿐 고객이 아님
 조달청 편의 위주의 처리
 복잡한 조달절차
 급하거나 번거롭거나 어려운 계약은 회피
 입찰, 계약과 관련된 수많은 서류
 낮은 품질, 다양성 부족, 신속하지 못한 계약,
 관 우월적인 행태와 각종 계약조건 등
형식적인 A/S 등
- 조직의 존폐위기
 조달사업 실적의 계속적인 감소
 정부조직 개편 시 마다 항상 감축대상으로 논의
조달업체
지식점프?
자신의 가치를 극대화시키기 위하여
자
신이 가지고 있는 지식의 프레임웍과 (또
는) 지식구성 요소의 변화를 통하여 지식
의 극적인 변화를 이루는 과정
지식점프에 이르는 길: 학습
지식점프 학습은 어떻게 하는가?
- 과거에 대하여 학습하는 것: 실패를 통한 학습
- 미래에 대하여 학습하는 것:
(1) 고객을 통하여 아는 것 (두 종류의 고객)
(2) 다른 기업(B/M) 또는 외부를 통하여 아는 것
(3) 직관을 통하여 아는 것: 현대의 정주영회장
(4) 나 자신에 대한 성찰을 통하여 아는 것
성찰을 통한 학습:
기존지식에 대한 끊임없는 도전에서 출발
서술적 지식
절차적 지식
조건적 지식
Why?
3x – 5 = 7
3x – 5 = 7
왜?
?
문제와 문제해결: 지식점프와 혁신의 핵심구조
새로운 지식의 생성
지식
학습
마당
문
제
외부지식의 유입 + 시행착오 학습
지식
생성
마당
지식점프에 성공한 기업
LG전자 DAC의 사례
혁신문화
강한 혁신문화
약한 혁신문화
1998년 이후
높음
혁신상시조직
• 혁신조직 완성
• 혁신마인드배양
이행경로1
혁신역량
이행경로2
낮음
• 혁신역량배양
• 혁신침체조직 벗어나기
혁신침체조직
1990년 이전
변화하는 환경에 대한 위기의식
판가 및 판매추이
환경요인
혁신활동 성과 둔화
• 생산성 및 품질 지표의
향상율 저하
• 원가 구조의 악화
가격인하
(10%~25%)
판가
설계 단계의 재료비 혁신이 요구됨
특소세 부가
원자재 상승
고객요구의 다양화 및 경쟁의 극심
• 판가의 하락
• 생활 수준의 향상
• 구매 계층의 다양화
: 신세대 및 Gray 수요 증가
한계돌파
필요
수익성
수익구조
악화
다품종 소량 생산 필요
‘90년
‘94년
위기의 지속
불량률(%)
●
‘92~’96
●
100PPM 활동
●
●
혁신적인
품질개선 활동
‘92
‘94
‘97~
‘95
‘96
●
●
’97 ~
- 불량 관리를 통한
개선 활동 전개
- 눈으로 보는 관리
Six Sigma 활동
새로운
요구
- 불량 발생을
유발하는
근원제거활동
으로의 전환
혁신적인 불량개선활동 없이는 글로벌 경쟁에서 이길 수 없다는 자각
문제제기를 통한 학습과 지식점프
Top Commitment
CU장
Stretch
Goal
난이도
파급
효과
원
가
혁
신
TDR
TDR Theme
+
실적
매
출
증
대
CU Super A
Theme
경영목표
직제 /
자주개선 Theme
악화 혁신
요인 목표금액
경영성과 기여도
5 / 13
본부장
OBU장
지식점프의 방법:
문제도출하고 해결하기
1. 위기원인 구체화하기
무사안일
1
2
• 경영진과 직원간의 비전 공감대 부족
• 위기의식의 부재
공급자 중심
• 백화점식 전시형 사업 나열
• 수요자 니즈 무시
KOTRA의
위기원인
• 중앙집중형 조직구조
• 현장에 대한 몰이해
• 책임경영체계 도입이 어려운 실정
3
경직된 조직구조
• 연공서열주의, 인사청탁 만연
• 성과평가시스템 부재
4 시스템 부재
2. 큰 방향 설정하기
혁신방향
설정
KOTRA사례: 모든 것을 ‘고객’과 ‘성과’를 중심으로
조직 :
현장 중심
혁신전략
수립
인사 :
역량 중심
고객/성과중시
사업 :
성과 중심
평가 :
실적 중심
3. 문제도출하기
점프(혁신)의 폭
개선문제
업무관련 문제
Do things right.
전체 최적화 문제
시스템적 문제
Do right things.
전체 최적화 문제: 현상태(As-is) 와 미래상태(To-be)
목표
사업전략
Structure
AS-IS
TO-BE
“성과 중심” 사업
 공급자 중심의
전시형 사업
 실질적으로 수출과 투자를 창출하는
고객 수요 사업
“현장 중심” 조직
 중앙 집권형
조직 구조
 분권형 조직
- 과감한 임파워먼트를 통해 고객만족
및 자율 · 책임경영 유도
System
“실적 중심” 평가
 건수 평가
 고객지원 실적, 성과, 만족도 종합평가
 개인목표 달성도 평가를 위한 MBO (목
표관리제) 도입
Human
Capital
“역량 중심” 인사
 연공서열,
불투명 인사
 창출성과에 따른 투명인사
- 평가결과-보상-인사 철저 연계
전체 최적화 문제: 구체적 사례
성과 중심
사업
 모든 사업을 고객의 수요를 중심으로 재편
- 본사 중심의 사업기획 → 현장 특성과 고객의 수요에 의한 사업추진
- 전통사업일지라도 고객수요 미흡시 사업정리(회원제 등 21개 사업 폐지)
- 중소기업의 수요가 높은 지사화사업 대폭 확대 시행
현장 중심
조직
 전면적 대팀제 도입 : 36개 팀 → 18개 팀
 고객 접점 국내외 현장 조직 및 기능 대폭 보강
- 해외 지역본부 및 지방사업본부 신설
- 본사 감축인력 현장 전진 배치
- 예산 및 평가권 이양, 현장 책임경영체제 구축
실적 중심
평가
 BSC / MBO 통합 시스템에 의한 Online 평가
- 창출 고객, 지원 성과, 프로세스 관점에서 종합평가 ( BSC )
- 평가결과는 온라인상에서 단위조직 및 개인에게 실시간 Feedback
 고객의 평가를 개인의 실적 평가와 연계
- 서비스 실명제 및 고객 평가제 시행
역량 중심
인사
 내부 공모 및 전문인력 외부 공모 상시화
 승진 추천위원회 운영
- 동료직원(직급별 총 15명)에 의한 승진대상자 다면 평가 의무화
 i-HR(통합인사관리시스템) 구축
- MBO/BSC 평가결과 등 모든 실적을 통합관리, 인사의 투명성 및 공정성 제고
 성과에 따른 확실한 보상
- 우수자 발탁, 실적이 나쁘면 간부직원도 팀원으로
개선문제: 낭비줄이기
1. 지나친 생산의 낭비
불필요한 것(불필요한 문서, 불필요한 절차)을 불필요한 시기에 불필요하
게 많이 만드는 것
2. 재고의 낭비
무조건 많은 것을 쌓아 놓거나 재고가 많아야 안심하는 하는 것
3. 운반의 낭비
불필요한 물건의 불필요한 이동(먼거리 이동)과 관련한 모든 것
4. 불량의 낭비
자료불량, 자료가공불량, 검사불량, Claim 등에 따른 재 작업불량.
5. 작업 그 자체의 낭비
고객가치 창조를 방해하거나 불필요한 작업이 마치 필요한 것처럼 생각되
는것
6. 동작의 낭비
구불구불한 동선 등 불필요한 동작이나 동작을 늦게 만드는 모든 것
7. 대기의 낭비
작업의 기다림과 관련한 모든 것
삼성종합화학 사례: 아이디어방
날새는 방 (날마다 새로운 아이디어를 발굴하는 방)
1) 운영방향: LOSS=Zero
덜쓰고, 싼것으로 대체하고 없애라!
2) 고정관념탈피: 더 이상 개선할 곳은 없다.
-> 공정내 모든 곳을 개선한다.
3) 아이디어방에 들어오면 당장의 현업 잊기
평소의 개선 아이디어를 개선게시판에 자유롭게 기재
셀프 스터디를 통한 아이디어 산출
자유스러운 토론을 통한 문제해결
무엇을 주의하여야
하는가?
지식점프와 학습의 핵심개념
1. 필수다양성의 흡수
세상이 어떻게 변하는지(필수다양성)를 알고 대처할 수 있는 능력을 키우는 것
예: 시골쥐 vs. 서울쥐 / 탈북자들의 한국적응
2. 필수다양성을 얻는 방법: 학습과 변화
(1) 폐기학습 (unlearning): 알고 있는 것을 버리는 것
(2) 학습(learning): 모르는 지식을 아는 것
지식점프 학습을 하지 못하는 이유1
탈중심화능력의 부재 : 심리적 함정
- 과거의 성공중시: 과거의 기억에서 자유스럽지 못함
- 우월함정: 내가 제일 잘 안다. 외부세계의 변화하는 정보유입이 감소
- 현재중심주의: 불안정성의 회피성향-(현재와 미래의 공존을 허락치 않음)
이건희 회장의 변하자: 성공함정으로부터의 탈출시도
지식점프 학습을 하지 못하는 이유2
새로운 것에 대한 거부
O/S 윈도우 체계
Xerox회사의 Palo Alto연구원: 윈도우 개념 창시
Apple사의 Steve Jobs: 윈도우 체계도입
MS사의 빌게이츠: 윈도우의 상품화
지식점프 학습을 하지 못하는 이유3
도전장애 증후군
言則必
言則行
言則損
조직적 침묵
지식점프를 위한 학습이
구성원에게 미치는 영향
근로유형과 관성 그리고 인재
시간 근로자
주어진 일을 단순히
행하는 인력
과업근로자
열심히 사는 사람
열심히 사는 사람
손발이 바쁜 사람
머리가 바쁜 사람
부가가치는 없는 사람
부가가치가 높은 사람
관성적 인간
관성타파적 인간
인재
인재로 변모한 사람들
고대번개가 되기까지
유도지와 허준
대장금