Transcript KOTRA 혁신
KOTRA의 경영혁신 목 차 1. KOTRA 혁신의 출발 2. 분야별 경영혁신 추진 내용 3. 팀제 도입 및 발전과정 4. BSC 운영 현황 5. 혁신에 대한 저항과 극복 6. 혁신의 성과 7. KOTRA 혁신의 평가 및 성공요인 8. KOTRA 경영혁신과 감사실의 역할 1. KOTRA 혁신의 출발 ▶ KOTRa 정체성의 위기 KOTRA는 무엇을 위해 존재하나? (업체들의 불평과 무관심) •“KOTRA를 칭찬하는 기사를 썼더니 수출업체들로부터 비난이 쏟아지더라.” 외부의 평가 [ 모 언론사 기자의 KOTRA 칭찬기사 게재 후일담 ] •“형광등 수출업체인데 직물 바이어를 소개시켜 주더라. KOTRA가 왜 있는지 모르겠다.” [ 모 수출업체의 시장개척단 사업 참가 후일담 ] 공기업은 망하지 않는다! (불감증) 내부의 인식 •“잘 해 왔잖아? 지금도 잘하고 있는데 왜?”(매너리즘) •“규정과 지침이 우선, 고객은 설득의 대상”(관료화) •“잘하나 못하나 대우는 같고 청탁이 승진의 지름길”(선의의 경쟁 부재) 고객으로부터 철저한 외면 → 고객만족도 연속 최하위 ( ’99, ’00년) Copyright ⓒ 2005 KOTRA -3- 1. KOTRA 혁신의 출발 ▶ 혁신 추진에 대한 사내의 차가운 반응 부정적, 소극적, 냉소적 분위기가 주류 “사장이 새로 오면 으레 그런거야” “고객은 무슨 고객, 우리가 왜 저 사람들에게 굽신거려야 해?” “사장이 무슨 힘으로 인사 청탁을 거부해?” “잘한 것을 어떻게 측정하고 알아주나?” “어차피 정부에서 시키는 대로 하고, 주는 만큼 받을 수 밖에 없는 처지” ☞ 신임 사장 취임식 참석 L처장 :“그 동안 잘해 왔다고 생각하고 있었는데, 왜 망할 수 밖에 없다고 하는지 이해가 되지 않았습니다. 그리고 KOTRA사장이 외부의 막강한 인사청탁을 거부할 수 있을 지에 대한 회의감도 함께 들었습니다.” Copyright ⓒ 2005 KOTRA -4- 1. KOTRA 혁신의 출발 ▶ 혁신 방향의 설정 5차례의 워크샵 개최를 통해 혁신 좌표에 대해 합의 도출 (’01.7-8월) → 3년 안에 세계 최고의 무역투자진흥기관으로 도약 목표 설정 무용론 타개의 지름길은 “고객으로부터 사랑받는 것” → 모든 것을‘고객’과‘성과’중심으로 패러다임을 전환 [과 거] 예) 전시회 몇 회 참가 몇 개 업체 참가 [현 재] 전시회의 구체적인 수출성약은? (성과주의) 참가한 고객이 만족했는가? (고객중심 경영) ☞ 미래전략연구팀 K차장 :“사실 저도 고객을 중심으로 바꾸자는 말에 처음에는 반신 반의 했습니다. 지금까지 국내, 해외 할 것 없이 어디에서도‘고객’이라는 부분을 심각하게 생각해 본 적이 없었기 때문이었죠. 더구나 KOTRA의 업무특성상 성과측정은 더 어려웠습니다. 어떻게 측정할지 처음에는 정말 막막하더군요.” Copyright ⓒ 2005 KOTRA -5- 1. KOTRA 혁신의 출발 ▶ 4대 경영방침의 확정 및 혁신방향의 구체화 경영방침 조 직 AS-IS (기존 패러다임) TO-BE (새로운 패러다임) 본사중심의 조직운영 고객이 있는 현장조직 강화 고객수요와 상관없는 외형 중심 고객이 원하는 사업을 고객이 만족할 때 까지 건수위주 양 평가 사업실적 및 고객만족도 중심 평가 연공서열 위주, 성과와 무관 평가결과에 의한 객관적 인사 / 보상 (현장중심) 사 업 (성과중심) 평 가 (실적중심) 인 사 (역량중심) Copyright ⓒ 2005 KOTRA -6- 2. 분야별 경영혁신 추진내용 사업 조직 KOTRA 혁신 인사 Copyright ⓒ 2005 KOTRA 평가 -7- 2. 분야별 경영혁신 추진내용 ▶ 분야별 혁신을 구체적으로 실행 본사조직 축소 (36 팀 → 18 팀) : 기능 통폐합, 대팀제 도입 • 본사 인력 32% (90명) 감축, 고객접점 현장으로 전진 배치 조 직 (현장중심) • 감축에 따른 인력공백은 정보시스템에 의한 업무효율화로 보강 국내외 현장 조직 및 기능을 대폭 보강 • 해외 무역관을 관장하는 해외지역본부 (8개) 및 지방사업본부 신설 • 예산 및 평가권을 본부장에게 이양, 자율 책임경영체제 구축 모든 사업에 대해 고객 수요조사 의무화 • 전통사업도 고객수요 미흡 시 폐지 (21개 사업 폐지) 사 업 • 중소기업의 수요가 높은 지사화 사업 등 대폭 확대 (고객,성과중심) 고객관리시스템(CRM)을 통해 업무처리 전 과정을 고객에게 공개 • 처리결과는 이메일을 통해 고객에게 자동 통보 및 A/S 제공 Copyright ⓒ 2005 KOTRA -8- 2. 분야별 경영혁신 추진내용 BSC에 의한 실시간 온라인 평가 평 가 (실적중심) • 평가결과는 단위조직 및 개인에게 실시간 Feedback • 사업부진에 대한 조기경보로 자발적 개선 유도 모든 서비스 종료 시 자동으로 고객이 평가, 결과는 개인 실적에 반영 통합 인사관리시스템 (i-HR) 구축 • BSC, 목표관리(MBO), 다면평가, 교육 등 모든 평가결과를 통합 관리하고, 축적된 데이터에 의해 투명인사 실시 인 사 (역량중심) 승진추천위원회 운영 : 직급별 15명에 의한 360° 다면평가 지역본부장, 무역관장 내부공모 및 전문인력 외부 공모 상시화 성과에 따른 확실한 보상 • 우수자 발탁, 실적이 나쁘면 간부직원도 팀원으로 전환 • 전 직원 연봉제를 도입, 업적평가 결과에 따른 인센티브 격차 확대 Copyright ⓒ 2005 KOTRA -9- 2. 분야별 경영혁신 추진내용 ▶ KOTRA형 통합 혁신 시스템 완성 고객을 중심으로 조직/사업/평가/인사 등 4개 부문이 각 정보시스템을 바탕으로 “(5) 부문별 혁신을 시스템으로 뒷받침하다” 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가게 함으로써 “시스템에 의한 상시적 혁신” 기반 구 축 조직 : 현장중심 사업 : 성과중심 Workflow CRM 고 객 CRM 인사 : 역량중심 Copyright ⓒ 2005 KOTRA BSC / MBO 평가 : 실적중심 - 10 - 3. 팀제 도입 및 발전 과정 ▶ 팀제 발전 과정 본부 (집행간부) 본부 (상임이사) 처 (기능편제) 처 (기능편제) 부 (지역편제) 팀제 도입 이전 Copyright ⓒ 2005 KOTRA 소팀제 (지역/산업/기능) 팀제 도입 초기 (’00.10. 1) 본부 (상임이사) 본부 (상임이사/1급) 소팀제 (지역/산업 /기능) 대팀제 (기능편제) 소팀제 (’01. 7. 1) 대팀제 (’02. 1. 1) - 11 - 3. 팀제 도입 및 발전 과정 ▶ 팀제 도입 이전과 이후 팀제 도입 이전 조직 구조 본사중심의 조직 운영 (인력의 60%가 본사 근무 ) 및 업무 프로세스 변화 효과 Copyright ⓒ 2005 KOTRA 팀제 도입 이후 현장중심의 조직운영 ( 인력의 60%가 무역관 근무 ) 결재 단계 (6단계) (사원 – 과장-부장 – 처장 – 본부장 – 사장) 결재단계 (3단계) ( 팀원 – 팀장 – 이사 ) 계급과 연공서열 중심의 보직 전문성과 능력 중심의 보직 결재단계별 책임한계 불분명 책임한계의 명료화 의사결정의 장기화 및 의사소통 왜곡 의사결정 및 의사소통의 신속화 통제 중심의 조직 문화 자율과 창의를 존중하는 조직 문화 환경변화에 둔감 및 대처 지연 환경변화의 신속한 수용 및 능동 대처 - 12 - 4. BSC 운영 현황 ▶ BSC란 무엇인가 조직목표설정후 이행정도를 평가하는 성과관리 시스템의 하나 - Balanced Scorecard(균형성과지표) - 개인별.팀별 목표 및 성취점수가 온라인상에 공개 고객ᆞ성과 ᆞ내부프로세스ᆞ학습 등 4가지를 종합평가 - 재무적지표(매출액, 순익 등)에만 의존한 기업성과측정의 한계를 극복하기 위해 개발된 평가방식 - 1992년 다국적기업들이 먼저 도입 - 1995 미국 정부 기관의 50% 도입 (국방부, 교통부, 상무부 등) Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 13 - 4. BSC 운영 현황 ▶ KOTRA의 BSC 구조 경영목표의 달성 및 성과창출 고객관리 (48%) 성과관리 (40%) 고객창출 고객만족 고객 A/S 사업목표의 달성 수익의 창출 국가수출 •투자 창출 내부프로세스관리 (10%) 업무 프로세스 개선 정보화 촉진 성장관리 (2%) 학습 / 지식경영 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 14 - 4. BSC 운영 현황 ▶ 목표 수립 및 평가 절차 목표수립 및 평가 흐름도 목표설정 사장 본부장 목표수행 / 과정점검 평가 팀장 조직 목표 수행 경영 조직 목표 방침 제시 개인 목표 목표 설정 설정 - 팀원실적자동취합: 60% 조직평가 - 평가단, 외부평가 : 40% 개인 목표 수행 팀장 협의/조정 Copyright ⓒ 2005 KOTRA 팀원 - CRM 등 자동 인터페이스: 70% 개인평가 - 상시점검 및 평가: 30% - 15 - (BSC/MBO : 균형성과표 및 목표관리시스템) Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 16 - (BSC/MBO : 조직별 평가순위) Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 17 - (BSC/MBO : 조직별/평가지표별 상세현황) Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 18 - 5. 혁신에 대한 저항과 극복 ▶ 연공서열 파괴 경영진이 젊어지고 연공서열이 파괴되자 고참간부들이 공공연하게 반발 혁신의지 재확인 및 일관된 추진 •“혁신만이 살 길이다. 동참하든가 그렇지 않으면 비켜서라.” 평가와 보상 시스템을 활용하여 채찍과 당근을 확실히 제공 • 1직급 (처장급) 직원의 성과에 따른 개인연봉 격차를 1천만원 이상으로 확대 ☞ 혁신 첫해 업무실적 최하위 평가를 받는 B처장 : “인센티브가 하나도 없었어요. 옆에서는 수백만원 받아가는데, 한푼도 못받으니 정말로 이렇게 살아야 하나 하는 생각이 들더군요. 더구나 1등급 받은 친구는 호봉이 2호봉 올라가는데 나는 제자리 걸음이고, 장난이 아니구나 하는 생각이 들더군요” Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 19 - 5. 혁신에 대한 저항과 극복 ▶ 보직 축소 본사의 조직 축소와 발탁인사에 따라 무보직 간부들이 노골적으로 반발 직위 공모제, 성과에 의한 보직인사 등 인사운영의 객관성 및 수용도 제고 • ‘고참 = 주요 보직’ 등식 타파 낙오자에 대한 재충전 및 재활용 기회 부여 • ‘KOTRA 아카데미’ 를 신설, 중소기업 해외마케팅 지원을 위한 교수요원으로 활용 ☞ 당시 C 기획조정실장 : “대팀제 도입과 함께 무보직 간부로 전락한 처장, 부장들이 노골적으로 불만을 표출하기 시작하였습니다. 하지만 그럴 수록 흔들리지 않고 시스템을 보완하는 등 혁신의 강도를 더욱 높여 갔으며, 결국 이러한 일관된 노력의 결과가 KOTRA 경영혁신의 밑거름이 되었던 것으로 판단하고 있습니다.” Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 20 - 5. 혁신에 대한 저항과 극복 ▶ 높아지는 업무 강도 성과주의에 익숙하지 않은 직원들이 노조를 통해 보상 없는 업무강도 강화에 불만 단기성과를 지속적으로 창출하여 혁신에 대한 확신 제공 • 혁신 첫 해(’01년) 경영평가 우수기관 선정 (기관 2위) → 성과인센티브 확대 • 고객만족도 최하위권 → 3위 ‘노조가 무임승차 직원을 대변하는 기구가 되어서는 안 된다’ 는 사실을 설득 시킴으로써 노조를 혁신의 주체로 변화 • 전 직원 연봉제 도입 시(’01년 말) 노조원 97% 찬성 ☞ 총무팀 M차장 : “경영평가 하면 항상 하위에 머물러 있었는데, 갑자기 2위를 하는 모습에 사실 많이 놀랐습니다. 그 동안 뒷전에서 가타부타 말을 많이 하였는데 조금 부끄러운 마음이 들었 습니다. 무엇보다 ‘우리도 하면 되는구나’ 하는 가능성과 자신감을 가질 수 있었습니다” Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 21 - 5. 혁신에 대한 저항과 극복 ▶ 평가의 객관화와 보상차등 확대 적당주의에 익숙해 있던 직원들을 중심으로 경쟁 스트레스와 혁신 피로감에 대한 반발 BSC에 의한 평가의 객관화 및 결과에 대한 공정한 보상 실시 근무환경 개선, 급여수준의 향상, 고객의 칭찬, 대외위상 제고 등 혁신의 성과를 지속적으로 확인시켜 줌으로써 혁신이 우리 모두를 위한 것임을 각인 ☞ KOTRA 최초의 여성부장으로 발탁 승진된 K부장 :“잠을 깨어 보니 세상이 달라져 있었습 니다. 그 동안 열심히 했지만 그래도 아직까지 윗 선배들도 많아 제게 승진기회가 주어 지리라고는 생각도 못했습니다. 나눠먹기가 아닌, 열심히 일하는 사람에게 혜택이 돌아 가도록 하는 제도는 그것이 어떠한 형태를 띤다 하더라도 바람직한 제도라 생각합니다. 혁신에 대한 믿음과 자신감이 더욱 높아짐을 느낍니다. Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 22 - 6. 혁신의 성과 ▶ 정량적 : 혁신활동의 결과 하위권 수준이던 공기업 경영평가에서 1위로 수직 상승함 서비스 고객수 고객 서비스 만족도 80점 14천개 11천개 12천개 70점 56점 7천개 2000 71점 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2003년도 공기업 경영평가 : 기관 1위, 사장 1위 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 23 - 6. 혁신의 성과 ▶ 정성적 : 공기업은 안된다는 부정적 사고를 일소하는 등 직원의 의식변화로 이어졌음 과거 제도의 변화 의식의 변화 인 사 개인성과 불명료 → 청탁 i-HR시스템에 의한 인사 개인성과 투명 → 청탁 Zero, 공정경쟁 보 상 성과와 무관 → 나눠먹기 평가시스템 (BSC/MBO) 과 연계 일한만큼 대우 → 선의 경쟁 업 무 자 세 건수만 채우면 끝 CRM / Workflow에 의한 업무프로세스 투명화 가시적 성과창출 노력 및 책임 사후관리 근 무 희망지 생활 환경이 좋은 선진국 선호 성과주의 평가 및 보상문화 정착 성과창출 기회가 높은 신흥시장 선호 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 24 - 7. KOTRA 혁신의 평가 및 성공요인 KOTRA 혁신의 평가 KOTRA와 같이 무형의 서비스를 제공하는 기관은 계량적 성과 측정이 어렵다는 기존 인식을 뒤엎고, 공공서비스 부문 혁신의 새로운 모델을 제시 • 고객의 평가가 높아지고, 직원들의 자긍심이 향상되는 등 혁신의 성과가 가시적으로 확인 성 공 요 인 CEO 의 정확한 상황 인식 및 흔들림 없는 혁신의지와 적극적인 실천 고객과 성과를 중심으로 조직 전반에 경쟁원리를 도입하고, 객관적이고 보편타당성 있는 원칙과 방향을 설정함으로써, 전 직원의 적극적인 동참이 확보되는 제도와 시스템을 작동 실적, 평가, 인사, 보상을 입체적으로 연결시켜, 「열심히 일한 사람은 반드시 보상 받는다」는 인식을 확산시키고, 이를 조직문화로 정착 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 25 - 7. KOTRA 혁신의 평가 및 성공요인 ▶ 외국기관의 벤치마킹 사례 JETRO 무역투자상담센터 설치(03.5) • KOTRA 외국인투자지원센터 (98.7에 설치)의 투자업무에 착안 JETRO JETRO 벤치마킹조사단 KOTRA방문(04.12.16~17) • 조직, 평가, 인사, 정보시스템, e-Trade 등 벤치마킹 • 현재 평가제도 개선을 위한 전체회의 준비 중(05.3) KOTRA 지사화사업 벤치마킹 • KOTRA-TAITRA 업무협의회(04.12)에서 지사화 사업의 운영방식, 노하우 TAITRA 등에 대해 질의 및 논의 • 현재 지사화사업과 유사한 사업 실행 중(05.3) 시드니 현지무역관 방문 (03.11.19~20) • Austrade 및 이스라엘 무역투자진흥청 시드니 무역관을 직접 방문하여 Austrade KOTRA 경영혁신사례 벤치마킹 주한 오스트리아 대사관 무역대표부 KOTRA 본사방문(04.5.21) • 수출진흥 활동 및 평가방법, 외국 투자유치 활동 등 벤치마킹 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 26 - 7. KOTRA 혁신의 평가 및 성공요인 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 27 - 8. K0TRA 경영혁신과 감사실 역할 ▶ 경영혁신에서의 감사실 역할 감 사 실 Feedback 평가 지표 등 제도상 문제점 점검 개선.권고 실제 평가상의 오류 점검 시정요구 혁신에 대한 직원 불만, 개선사항 수렴 Copyright ⓒ 2005 KOTRA 경 영 층 방향설정 및 추진 전달 - 28 - 8. K0TRA 경영혁신과 감사실 역할 ▶ 주요지적 사항 및 개선사례 제도상 • 비용대비 수익률 지표 오류 : 시장개척단 수익 인정기준 상이 평가상 • 해외 지역본부 사업 충실도 평가지침 미준수 • 국내 지방사업본부 사업부분 달성도 평가지침 개선조치 미준수 의견수렴 • 지역별 사업여건 미 반영 : 열악한 무역관 직원은 모든 면에서 불이익 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 29 - 감사합니다 Copyright ⓒ 2005 KOTRA - 30 -