Transcript 조직혁신을 위한 진단 및 변화관리 프로젝트

KOTRA의 변화와 혁신
2004. 9.
KOTRA
목
차
Ⅰ. KOTRA의 정체성 위기
Ⅱ. 혁신의 시동
Ⅲ. 넘지 못할 산은 없다 ... 본격적 혁신추진
Ⅳ. 혁신에 대한 저항과 극복
Ⅴ. 혁신 추진 성과
Ⅵ. 평가 및 성공요인
Ⅰ. KOTRA의 정체성 위기 ... 그러나 불감증 만연
 KOTRA는 무엇을 위해 존재하나? (정체성 위기)
•“KOTRA를 칭찬하는 기사를 썼더니 수출업체들로부터 비난이 쏟아지더라.”
외부의
평가
[ 모 언론사 기자의 KOTRA 칭찬기사 게재 후일담 ]
•“형광등 수출업체인데 직물 바이어를 소개시켜 주더라.
KOTRA가 왜 있는지 모르겠다.”
[ 모 수출업체의 시장개척단 사업 참가 후일담 ]
 공기업은 망하지 않는다! (불감증)
내부의
인식
•“잘 해 왔잖아? 지금도 잘하고 있는데 왜?”(매너리즘)
•“규정과 지침이 우선, 고객은 설득의 대상”(관료화)
•“잘하나 못하나 대우는 같고 청탁이 승진의 지름길”(선의의 경쟁 부재)
고객으로부터 철저한 외면 → 고객만족도 연속 최하위 ( ’99, ’00년)
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Ⅱ. 혁신의 시동
1. CEO가 혁신 Control Tower가 되다
▶ 혁신에 대한 의지와 원칙을 천명하고, 지속적으로 인식을 확산시킴
“변하지 않으면 KOTRA도 망할 수 밖에 없다.”- 위기의식 (’01.4월 취임사)
“꿩 잡는게 매, 성과 없는 사업은 폐지”- 성과주의 (’01.4월 간부회의)
“고객이야말로 우리의 존립기반이다.”- 고객중심 경영 (’01.5월 조회사)
“일한만큼 철저히 보상 받도록 하겠다.”- 평가와 보상원칙 (’01.5월 혁신회의)
“모든 인사청탁은 직을 걸고 근절하겠다.”- 공정, 투명인사 원칙
(’01.4월 취임사 및 ’01.6월 간부직원 대상 개인 메일)
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2. 혁신추진에 대한 차가운 반응
▶ 부정적, 소극적, 냉소적 분위기가 주류를 이루고 있었음
 “사장이 새로 오면 으레 그런거야”
 “고객은 무슨 고객, 우리가 왜 저 사람들에게 굽신거려야 해?”
 “사장이 무슨 힘으로 인사 청탁을 거부해?”
 “잘한 것을 어떻게 측정하고 알아주나?”
 “어차피 정부에서 시키는 대로 하고, 주는 만큼 받을 수 밖에 없는 처지”
☞ 신임 사장 취임식 참석 L처장 :“그 동안 잘해 왔다고 생각하고 있었는데, 왜 망할
수 밖에 없다고 하는지 이해가 되지 않았습니다. 그리고 KOTRA사장이 외부의 막강한
인사청탁을 거부할 수 있을 지에 대한 회의감도 함께 들었습니다.”
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Ⅲ. 넘지 못할 산은 없다 ... 본격적 혁신 추진
1. 변화를 위한 좌표를 설정하다
□ 혁신을 갈망해 왔던 엘리트들을 중심으로『미래전략연구팀』구성 (’01.5월)
• 사장 직속으로 기획조정실의 핵심 멤버 5명으로 구성
• ‘1일 4시간씩’집중회의, 토론을 통해 혁신방향 정립
• 주변 직원들을 대상으로 1:1 맨투맨 식의 바람몰이 시작
☞ 미래전략연구팀 L부장 :“처음에는 철옹성 같이 느껴졌습니다. 무엇보다 직원들의
무관심과 냉담함이 가장 어려웠습니다. 가끔씩은 나만 혁신 하나 하는 의문도
들었습니다. 하지만 방도가 없었습니다. 내가 몸담고 있는 직장이 무너져 가고 있다는
위기감이 어느 때 보다 컸기 때문이었습니다. 일종의 부도 위기의 회사를 살려야 하는
기분이었다고나 할까요?”
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□ 직급별 ‘Best-10’ 30명을 선정, 현장의 혁신 선도그룹 역할 부여 (’01.6월)
• 국내외 60명의 직원에게 사장 개인 메일로 직급별 Best-10 추천 요청
• 추천된 인사를 대상으로 직급별·분야별로 총 30명을 선정
• 선정된 직원에게 손을 잡고 함께 뛰어줄 것을 요청하는 사장 친서 발송
☞ 해외 무역관 근무 중 2직급 ‘Best-10’ 으로 선정된 O 부장 : “바이어를 만나고 사무실로
들어 와 메일을 열어보니 사장님의 개인메일이 와 있었습니다. 과거 사장님들께서 경고
서한을 발송할 때 종종 개인메일을 사용하였다는 생각에 조금을 아찔하였습니다. ‘최근
들어 잘못한 것이 없는데…’마음을 졸이면서 메일을 열어 보았습니다. ‘2직급 Best-10
으로 선정되었음을 축하’한다는 내용과 함께 ‘앞으로 열심히 뛰어보자’는 사장님의 말씀
이 담겨져 있었습니다. 순간 희열과 함께 그 뭔가가 용솟음치는 느낌을 지울 수 없었습
니다. KOTRA생활 20년 동안 그 날 만큼 파란 하늘을 본 적이 없었던 것으로 기억됩니다.
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□ 5차례의 워크샵 개최를 통해 혁신 좌표에 대해 합의 도출 (’01.7-8월)
• 3년 안에 세계 최고의 무역투자진흥기관으로 도약목표 설정
• 무용론 타개의 지름길은 “고객으로부터 사랑 받는 것”
→ 모든 것을 ‘고객’ 과 ‘성과’ 중심으로 패러다임을 전환
[과 거]
예) 전시회 몇 회 참가
몇 개 업체 참가
[현 재]
전시회의 구체적인 수출성약은? (성과주의)
참가한 고객이 만족했는가? (고객중심 경영)
☞ 미래전략연구팀 K차장 :“사실 저도 고객을 중심으로 바꾸자는 말에 처음에는 반신
반의 했습니다. 지금까지 국내, 해외 할 것 없이 어디에서도‘고객’이라는 부분을
심각하게 생각해 본 적이 없었기 때문이었죠. 더구나 KOTRA의 업무특성상 성과측정은
더 어려웠습니다. 어떻게 측정할지 처음에는 정말 막막하더군요.”
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□ 4대 경영방침의 확정 및 혁신방향의 구체화 (’01.10월)
경영방침
조 직
AS-IS (기존 패러다임)
TO-BE (새로운 패러다임)
 본사중심의 조직운영
 고객이 있는 현장조직 강화
 고객수요와 상관없는 외형 중심
 고객이 원하는 사업을 고객이 만족할 때 까지
 건수위주 양 평가
 사업실적 및 고객만족도 중심 평가
 연공서열 위주, 성과와 무관
 평가결과에 의한 객관적 인사 / 보상
(현장중심)
사 업
(성과중심)
평 가
(실적중심)
인 사
(역량중심)
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2. 인사를 통해 혁신의 강력한 실천의지를 보이다
 상임이사진 전면 교체 (’02.2월)
• 혁신마인드로 무장된 젊고 신망있는 직원 대거 발탁
→ 강력한 혁신 추진진용 구축, 혁신의 최대 걸림돌 제거
 인사청탁을 철저히 배척
• “공정하고 투명한 인사” 약속 실천
→ 일선 중견 간부직원들이 혁신에 동참하는 결정적 계기 마련
☞ 사장의 외부청탁 관련 경고장을 받은 H처장 :“KOTRA에서 25년 이상 근무하면서 이러한
편지는 처음이었습니다. 전격적으로 단행된 상임이사 인사가 끝난 후 소위 배경이
좋다던 간부들이 모두 탈락하는 모습을 보고 정말 섬뜩했습니다. 이번에는 정말 뭔가
다르구나 하는 느낌이 들었습니다.”
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3. ‘성과측정시스템’ 개발로 강력한 혁신엔진을 장착하다
 혁신성공을 위해서는 ‘조직비전과 혁신 목표’ 실현을 뒷받침하는 평가제도 설계가 관건
• 연간 건수 중심의 평가시스템 만으로는 ‘고객’과 ‘성과’ 평가 불가
 혁신팀을 중심으로 평가제도 개혁을 위한 집중적 연구와 토의 진행 (’01.7월)
• 다양한 성과측정 기법 중 균형성과표 (BSC) 에 의한 평가방법을 대안으로 채택
• BSC : 재무, 고객, 내부프로세스, 학습 등 네 가지 관점에서 종합적·균형적으로 성과 측정
 평가모델 개발 10개월여 만에 KOTRA형 BSC 모델 개발에 성공 (’02.4월)
• 무형의 서비스의 구체적인 성과를 계량화 하는 최대 난제 해결
• 온라인 평가 시스템과 접목, 실시간 평가체제 가동 → 본격적 경쟁체제로 돌입
☞ 미래전략연구팀 W부장 :“BSC는 KOTRA의 평가시스템을 한 단계 끌어올린 획기적인 제도입니다.
BSC 개발을 계기로 KOTRA에서도 본격적인 경쟁체제가 시작된 것입니다.”
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4. 분야별 혁신을 구체적으로 실행하다
 본사조직 축소 (36 팀 → 18 팀) : 기능 통폐합, 대팀제 도입
• 본사 인력 32% (90명) 감축, 고객접점 현장으로 전진 배치
조 직
(현장중심)
• 감축에 따른 인력공백은 정보시스템에 의한 업무효율화로 보강
 국내외 현장 조직 및 기능을 대폭 보강
• 해외 무역관을 관장하는 해외지역본부 (8개) 및 지방사업본부 신설
• 예산 및 평가권을 본부장에게 이양, 자율 책임경영체제 구축
 모든 사업에 대해 고객 수요조사 의무화
• 전통 사업도 고객수요 미흡 시 폐지 (21개 사업 폐지)
• 중소기업의 수요가 높은 지사화 사업 등 대폭 확대
사 업
(고객,성과중심)
 고객관리시스템(CRM)을 통해 업무처리 전 과정을 고객에게 공개
• 처리결과는 이메일을 통해 고객에게 자동 통보 및 A/S 제공
 관리회계시스템(KOMAS)을 활용한 사업별 성과측정 기능 강화
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 BSC에 의한 실시간 온라인 평가
평 가
(실적중심)
• 평가결과는 단위조직 및 개인에게 실시간 Feedback
• 사업부진에 대한 조기경보로 자발적 개선 유도
 모든 서비스 종료 시 자동으로 고객이 평가, 결과는 개인 실적에 반영
 통합 인사관리시스템 (i-HR) 구축
• BSC, 목표관리(MBO), 다면평가, 교육 등 모든 평가결과를 통합 관리하고,
축적된 데이터에 의해 투명인사 실시
인 사
(역량중심)
 승진추천위원회 운영 : 직급별 15명에 의한 360° 다면평가
 지역본부장, 무역관장 내부공모 및 전문인력 외부 공모 상시화
 성과에 따른 확실한 보상
• 우수자 발탁, 실적이 나쁘면 간부직원도 팀원으로 전환
• 전 직원 연봉제를 도입, 업적평가 결과에 따른 인센티브 격차 확대
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5. KOTRA형 통합 혁신 시스템을 완성하다
 고객을 중심으로 조직/사업/평가/인사 등 4개 부문이 각 정보시스템을 바탕으로
“(5) 부문별 혁신을 시스템으로 뒷받침하다”
톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가게 함으로써 “시스템에 의한 상시적 혁신” 기반 구
축
조직 : 현장중심
인사 : 역량중심
Workflow
i-HR
고 객
CRM
사업 : 성과중심
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BSC /
MBO
평가 : 실적중심
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(CRM / Workflow : 고객관계관리시스템/업무처리 흐름도)
처리중
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(KOMAS : 관리회계시스템)
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(BSC/MBO : 균형성과표 및 목표관리시스템)
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(BSC/MBO : 균형성과표 및 목표관리시스템)
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(i-HR : 통합인사관리시스템)
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Ⅳ. 혁신에 대한 저항과 극복
1. 연공서열 파괴
경영진이 젊어지고 연공서열이 파괴되자 고참 간부들이 공공연하게 반발
 혁신의지 재확인 및 일관된 추진
•“혁신만이 살 길이다. 동참하지 않으려면 비켜서라.”
 평가와 보상 시스템을 활용하여 채찍과 당근을 확실히 제공
• 1직급 (처장급) 직원의 성과에 따른 개인연봉 격차를 1천만원 이상으로 확대
☞ 혁신 첫해 업무실적 최하위 평가를 받는 B처장 : “인센티브가 하나도 없었어요. 옆에서는 수백만원
받아가는데, 한푼도 못받으니 정말로 이렇게 살아야 하나 하는 생각이 들더군요. 더구나 1등급 받은
친구는 호봉이 2호봉 올라가는데 나는 제자리 걸음이고, 장난이 아니구나 하는 생각이 들더군요”
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2. 보직 축소
본사의 조직 축소와 발탁인사에 따라 무보직 간부들이 노골적으로 반발
 직위 공모제, 성과에 의한 보직인사 등 인사운영의 객관성 및 수용도 제고
• ‘고참 = 주요 보직’ 등식 타파
 낙오자에 대한 재충전 및 재활용 기회 부여
• ‘KOTRA 아카데미’ 를 신설, 중소기업 해외마케팅 지원을 위한 교수요원으로 활용
☞ 당시 C 기획조정실장 : “대팀제 도입과 함께 무보직 간부로 전락한 처장, 부장들이 노골적으로
불만을 표출하기 시작하였습니다. 하지만 그럴 수록 흔들리지 않고 시스템을 보완하는 등 혁신의
강도를 더욱 높여 갔으며, 결국 이러한 일관된 노력의 결과가 KOTRA 경영혁신의 밑거름이 되었던
것으로 판단하고 있습니다.”
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3. 높아지는 업무 강도
성과주의에 익숙하지 않은 직원들이 노조를 통해 보상 없는 업무강도 강화에 불만
 단기성과를 지속적으로 창출하여 혁신에 대한 확신 제공
• 혁신 첫 해(’01년) 경영평가 우수기관 선정 (기관 2위) → 인센티브 347%
• 고객만족도 최하위권 → 3위
 ‘노조가 무임승차 직원을 대변하는 기구가 되어서는 안 된다’ 는 사실을 설득
시킴으로써 노조를 혁신의 주체로 변화
• 전 직원 연봉제 도입 시(’01년 말) 노조원 97% 찬성
☞ 총무팀 M차장 : “경영평가 하면 항상 하위에 머물러 있었는데, 갑자기 2위를 하는 모습에 사실
많이 놀랐습니다. 그 동안 뒷전에서 가타부타 말을 많이 하였는데 조금 부끄러운 마음이 들었
습니다. 무엇보다 ‘우리도 하면 되는구나’ 하는 가능성과 자신감을 가질 수 있었습니다”
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4. 경쟁체제 도입과 보상차등 확대
적당주의에 익숙해 있던 직원들을 중심으로 경쟁 스트레스와 혁신 피로감에 대한 반발
 BSC에 의한 평가의 객관화 및 결과에 대한 공정한 보상 실시
 근무환경 개선, 급여수준의 향상, 고객의 칭찬, 대외위상 제고 등 혁신의 성과를
지속적으로 확인시켜 줌으로써 혁신이 우리 모두를 위한 것임을 각인
☞ KOTRA 최초의 여성부장으로 발탁 승진된 K부장 :“잠을 깨어 보니 세상이 달라져 있었습
니다. 그 동안 열심히는 했지만 그래도 아직까지 윗 선배들도 많아 제게 승진기회가 주어
지리라고는 생각도 못했습니다. 나눠먹기가 아닌, 열심히 일하는 사람에게 혜택이 돌아
가도록 하는 제도는 그것이 어떠한 형태를 띤다 하더라도 바람직한 제도라 생각합니다.
혁신에 대한 믿음과 자신감이 더욱 높아짐을 느낍니다.
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Ⅴ. 혁신 추진 성과
▶ 정량적 : 혁신활동의 결과 하위권 수준이던 공기업 경영평가에서 1위로 수직 상승
서비스 고객수
고객만족도
80점
14천개
11천개
12천개
70점
56점
7천개
2000
71점
2001
2002
2003
2000
2001
2002
2003
2003년도 공기업 경영평가 : 기관 1위, 사장 1위
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▶ 정성적 : 공기업은 안된다는 부정적 사고를 일소하는 등 직원의 의식변화로 이어져
과
거
제도의 변화
의식의 변화
인 사
개인성과 불명료 → 청탁
i-HR시스템에 의한 인사
개인성과 투명 → 청탁 Zero,
공정경쟁
보 상
성과와 무관 → 나눠먹기
평가시스템 (BSC/MBO)
과 연계
일한만큼 대우 → 선의 경쟁
건수만 채우면 끝
CRM / Workflow에 의한
업무프로세스 투명화
가시적 성과창출 노력 및
책임 사후관리
생활 환경이 좋은 선진국
선호
성과주의 평가 및
보상문화 정착
성과창출 기회가 높은
신흥시장 선호
업 무
자 세
근 무
희망지
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Ⅵ. KOTRA 혁신의 평가 및 성공요인
KOTRA 혁신의 평가
 KOTRA와 같이 무형의 서비스를 제공하는 기관은 계량적 성과 측정이 어렵다는
기존 인식을 뒤엎고, 공공서비스 부문 혁신의 새로운 모델을 제시
• 고객의 평가가 높아지고, 직원들의 자긍심이 향상되는 등 혁신의 성과가 가시적으로 확인
 ‘고객’과 ‘성과’를 중심으로 경영의 패러다임을 전환함으로써, 고객을 만족시키고,
그 결과가 KOTRA의 업무성과 향상으로 이어지는 고객지향형 선순환 모델 구축
• 일본무역진흥회(JETRO), 호주무역진흥기관(AUSTRADE) 등 해외 유관기관들이 벤치마킹
 정해진 원칙을 철저히 준수하는 가운데, 낙오자들을 아우르면서 혁신을 진행
시켜 나가는 화합형 혁신모델 창출
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성 공 요 인
 CEO 의 정확한 상황인식 및 흔들림 없는 혁신의지와 적극적인 실천
 고객과 성과를 중심으로 조직 전반에 경쟁원리를 도입하고, 객관적이고
보편타당성 있는 원칙과 방향을 설정함으로써, 전 직원의 적극적인 동참이
확보되는 제도와 시스템을 작동
 혁신 추진에 따른 단기적 성과를 계속적으로 창출하고, 전 직원들이 이를
직접 느끼고 확인하는 과정을 제공
 실적, 평가, 인사, 보상을 입체적으로 연결시켜, ‘열심히 일한 사람은
반드시 보상 받는다’ 는 인식을 확산시키고, 이를 조직문화로 정착
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