Transcript POSCO 사례

Business Consulting Services
POSCO
전사적 혁신 사례
Services On Demand
Business Consulting Services
목차
 전사적 혁신 추진 배경
 전사적 혁신의 특징
 주요 혁신 사례
 추진 방법
 혁신 그 이후
1
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1998년의 POSCO: 변화가 필요했나?
4,099
(mil. ton)
전사적 혁신 추진
(1998.12)
35
3,168
30
2,899
2,800만톤 2,810
3,298
2,662
2,773
25
2,557
20
2,321
2,100만톤
(광양 4기 준공, ’92.10)
15
10
910만톤 (포항 4기 준공, ’83.5)
POSCO
설립
5
(1968.4)
민영화
(2000.10)
103만톤
(’73.7)
0
68
2
70
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
2000
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과거의 성공이 미래의 성공을 보장하지 않는다
1965년 10대 반도체 기업
1970년 Fortune 500대 기업
30년 후
13년 후
1995년에 2개사만 10위권에 존속
1983년까지 1/3이 해체되거나 합병당함
이러한 기업들의 쇠퇴 원인은 과거 성공에의 집착으로 현재 변화에 실패한 결과임
우월감
업무타성
경직성
내부지향성
3
“우리는 산업 내에서 확고한 위치를 차지하고 있다.
원가경쟁력에선 우리를 따라올 데가 없어.”
“이 일은 지금까지 이렇게 처리해도 별 문제가 없었어.
새로운 방식은 괜히 업무를 복잡하게 할 뿐이야.”
“ 우리 회사는 직원들의 충성도가 매우 높은데도 쓸만한
젊은 친구들이 좌절하고 떠나는 일이 많아.”
“ 우리는 시장의 유행에 따라 쉽게 흔들리는 사람들이 아니야.”
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POSCO가 과연 전부문에서 세계 최고 수준인가?
성과지표
 주문 Lead Time
World Best Practice
근거
성과치
30일
21일
Rautarukki
 재고 회전율
6.13회
10.94회
USS
 인도납기 적중률
84.2%
95%
ARMCO
$466,308
(‘00)
$771,279
(FY’99)
Nippon
Steel
 월차결산 평균소요 기간
6일
1일
ABB사
 구매 직원 일인당 거래 공급사
15
58
17개 철강사
평균
2.69h(포항)
2.14h
기미쯔 제철소
 인당 매출액
 출하톤당 노동시간
4
POSCO
성과치
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Burning Platform # 1
 제품 및 제조 능력 진단 결과
Manufacturing Excellence
(생산성 / 원가)
5
• Manufacturing Excellence는
4.3
세계 최고 수준
3
• Customer Intimacy 개선 필요
0
2.7
5
3.75
Customer Intimacy
Product Leadership
(고객의 Needs 충족)
(첨단제품과 서비스 선점)
[ POSCO 전임원/부실장 토론결과 ]
5
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Burning Platform #2
 조직 및 문화 진단 결과
사기진작
3
창의성
2
협력/조화
4
40
형식적
5 합의
30
자아성취1
20
12
6 보수적
10
근거주의
11
7
비협조적
10
권위주의
의존적
8
9
책임회피
비판적
벤치마킹 조직문화
6
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Burning Platform #3
 IT의 수준 진단 결과
글로벌 표준 vs. POSCO의 IT
경영 전략
IT 인프라의 유연성
(openness)
전사적 통합
전사적 표준화
(아키텍쳐의 개방성)
정보의 접근성
및 정확성
전사적 운영
Global Standard
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과거의 변화 노력
 개선을 위한 노력은 과거에도 있었으나 부분적이고 제한적인 접근과 실행으로
추진에 따른 효과를 충분히 거두지 못하였음
과거의 프로젝트
 구매 BPR
(Business Process reengineering)
 판매생산 BPR
 정보통신 BPR
 R&D BPR
 E&C BPR
8
성공하지 못한 이유
 문제해결을 위한 부문 최적화에 치중
 조직 계층간, 기능 부문간
통합성 결여
 프로세스,IT, 조직의 균형있는
변화 미흡
 지속적이고 일관된 최고 경영층의 지
원 미흡
 자긍심으로 인한 새로운 방식에 대한
거부감
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목차
 전사적 혁신 추진 배경
 전사적 혁신의 특징
 주요 혁신 사례
 추진 방법
 혁신 그 이후
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PI란?
Process Innovation
 업무 혁신
(Business Process Reengineering)
 프로세스 개선과 연계된 IT 구현
PI?
OR
Performance Improvement
 성과 향상을 위한 프로세스, IT, 사람, 조직의 혁신
 전략과 연계된 실행차원의 전사적 경영혁신
10
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POSCO PI의 특징
 POSCO사 에게 필요했던 것은 전략, 업무 프로세스, 조직, IT 기반 측면에서의
총체적이고 근본적인 변화와 혁신임
과거에 성공하지 못한 이유
 문제해결을 위한 부문 최적화에 치중
 조직 계층간, 기능 부문간
통합성 결여
11
변화의 성공 요소
전체 최적화
전사적 통합성 확보
 프로세스,IT, 조직의 균형있는
변화 미흡
프로세스,IT, 조직의 균형있는 변화
 지속적이고 일관된 최고 경영층의
지원 미흡
최고 경영층의 지원
 자긍심으로 인한 새로운 방식에 대한
거부감
조직 및 문화의 변화를 수반
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마스터 플랜 수립 시 변하고자 하는 목표 명확히 설정
 회사의 전부문에 걸쳐 오랫동안 해결하지 못한 숙원과제를 대상으로 36대
중점혁신 과제를 목표로 선정하여 추진
− Top-Down과 Bottom-Up방식을 동시 적용하여 36대 중점 혁신 과제 도출
 PI의 명확한 목표 설정을 위해 과제별 KPI 및 To-Be Target 설정(59개 PI 성과
지표)
핵심성공요인
(CSF) 도출
Top-Down
개선기회/
우선순위 선정
 36대 중점혁신과제 도출 및
임원별 오너십 부여
 단기개선과제 발굴 및 구현
To-Be
설계
Bottom-Up
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변화관리를 프로젝트 제 1의 성공요소로 간주
“성공적인 변화는 사람에게 일어나는 것이 아니라,
사람을 통해서 일어난다...”
“ 혁신프로젝트 실패사례의 55~90%는 원인이 사람과
조직상의 문제에 있다...”
“ 그 이유가 무엇이든 간에, 신 프로세스 구현에 실패하는 것은 항
상 변화 프로세스를 이해하고 적절히 관리하는데 실패했기 때문이
다.”
PI성공과 회사의 미래성공은 “변화관리” 가 관건
13
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주요 변화관리의 활동
 구성원의 변화에 대한 의지와 능력을 향상시키기 위한 활동을 체계적, 지속적으로
추진함으로써 변화에 대한 구성원의 저항을 최소화 하였음
변화관리 추진활동
 Quick-Win 차원의 단기개선과제 발굴 및 시행 : 20 건(구매 하자보증금 폐지 등)
 업무개선 Idea 공모,시행 : 118 건(업무일지 폐지 등)
 임원 및 실무자를 대상으로 한 혁신 교육 총 80여회, 8,500명
 포스코신문 82회, PBN, 포스웨어, 홍보만화, 리플릿, 포스터 등 발행, 개선 아이디어
공모 개최 등 사외 이해관계자 Soft Landing 실시 - 간담회, PI설명회 : 총 93회, 5,903명
 To-Be 비전 수립
 비즈니스 케이스 정의
 커뮤니케이션 활동 추진
 변화 Skills 교육
 이해관계자 니즈 분석 및 대응
 조직 설계 및 문화 변화
PEOPLE
Willingness
Ability
PROCESS TECHNOLOGY
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사람(People)과 프로세스
(Process), 기술(Technology)
의 요소를 균형적으로 고려한 변
화를 추진하였음
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목차
 전사적 혁신 추진 배경
 전사적 혁신의 특징
 주요 혁신 사례
 추진 방법
 혁신 그 이후
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사례 1: 부분 최적화  전체 최적화
 부문간 코드 불일치는 빙산의 일각
“표준화 미흡으로 인한 시스템
운영상의 오류 30% 이상”
“70% 이상의 불필요한 정보 존재”
표준화 작업을 통해 전체 최적화 기반 마련
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사례 2: 전사적 통합성 확보 사례 #1
 주요 고객사별 매출이익 분석의 예
PI 이전
요청부서/ IT
PI 이후
협조부서1 협조부서2
IT 부서
요청부서
협조부서1 협조부서2
IT 부서
필요Data분석
항목 선정 및 IT의뢰
자료 요청
협조전
자료 종합
분석자료 작성
17
항목 선정 및 IT의뢰
과거실적 Recovery
과거실적 Recovery
PC Download
PC Download
확인 및 편집
• 각 부서별 필요Data 추출/편집
확인 및 편집
분석자료 작성
Data 요청 및 관리 업무가 주요 업무
시스템이 제공하는 정보를 활용하는 업무로 전환
5개부서, 10명 (현업 6명, 전산 4명), 6일 소요
업무담당자 1명, 10분 이내
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사례 2: 전사적 통합성 확보 사례 #2
 계획수립 리드타임 단축
PI이전
PI이후
60일
판매계획
판매실
생산계획
각 제철소
공정부
15일
원료사용
계획
통합판매생산계획
판매계획
구매부서
수회의 조직 / 기능간 조정 회의
부서별 계획 수립
생산계획
동시 /
병렬적
계획
원료사용 계획
판매생산계획실 신설
• 조직 / 기능간 순차적 업무처리
( 관여부서: 44개, 부서 회의: 5회 )
• 부문 계획 기능을 통합한 조직 신설
(판매생산계획실 신설)
• 부서별 관점에 의한 계획 수립으로 전사
최적화 관점 결여
• 동시 / 병렬적 통합계획을 통한 전사 최적화
계획 수립
계획수립 리드타임 단축으로 시장변화에 신속한 대응 가능
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사례 3: 단순 행정 업무  전략적 업무로 변환 사례
 전략구매 도입: 단순, 반복적 업무 지양  보다 전략적 업무에 충실
구매금액
PI 이후 업무량
업무량
전략구매
9%
53%
전략구매
물품
78%
SPOT 구매
91 %
SPOT 구매
물품
22%
19
전략구매
PI
• 우수 공급사 발굴
• 협업체제 구축
47 %
SPOT 구매
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사례 4: 전 부서 월 마감체제에서 일 마감체제로 전환
~ D+1
구분
~ 07
08
09
10
11
12
D+2
14
16
18
20
D+3
D+4
D+5
출하실적 마감
조업실적 마감
PI
원료/자재 결산
이
전
원가결산
자산결산
관리비/영업외 손익 등 모든 전표 마감
PO 마감
PI
이
후
조
업
실
적
마
감
수입관리
마감
간
접
G
INV
비
Job Order Closing 마감
L
AR 비 (ABC)
OM출하실적마감 마감 용
마
PA/FA 마감
감
원가결산
AP 마감
G
L
마
감
D+6
22
회계결산
결
산
보 결
고 산
서 보
고
발
행
결
산
보
고
서
발
행
※ 일별 회계 마감체제 운영 ( 07시까지의 실적을 12시에 마감 )
20
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사례 5: 전략적 경영계획 기능의 강화
 기업 경쟁력의 원천은 ‘전략수립’ 자체보다 경영전략과 기업경영활동을 연결하는
‘전략 실행력’ 이라는 인식이 확산되고 있음
경영목표를
실행 경영전략으로 전환
Vision & Objectives
 프로세스 비용 절감
 신제품 개발 등
 세계 최고의 회사
 향후 3년 내 기업가치 2배 증대
성과 결과를 경영목표에
Feedback
Strategies
Corporate
Value
경영전략을
성과 평가지표로 전환
Balanced Scorecard
 고객관점
 재무적 관점
 프로세스 관점
 학습/성장 관점
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 전략적 경영계획을 지원하는 시스템 구축
 전략적 대안 선택  전사 목표수립  부문별 자원할당/예산편성  성과목표 설정
6
사이버 마켓
상대적 매력도
온라인 공급물량
400
350
4.5
3
1.5
0
1. 수입가격
하락으로 상대적
매력도가 감소.
300
250
200
2,000
온라인 수요
1,500
1,000
500
0
국내 수요
22
2. 매력도가
감소함에 따라
수요가 감소함.
온라인 가격
3. 수요가
550 감소함에 따라
500 가격이 감소함.
600
450
400
최소 경매 제시 가격
4,000
400
200,000
3,500
350
150,000
3,000
300
100,000
2,500
250
50,000
2,000
200
0
온라인
매출액
4. 가격이 하락
됨에 따라 온라인
매출액이 감소함
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전략적 경영계획을 지원하는 전사적 아키텍쳐
고객 충족
CRM
재무 및 원가
Corporate
Performance
Management
Stakeholder
Relationship
Management
Budgeting
Reward
& Retain
Manage
Information
Redeploy
& Retire
Production
Management
Develop
& Counsel
Maintenance
Order
Management
Costing
Source
& Select
Maintenance
Order
Scheduling
전략적 분석
전경
략영
적계
획
Planning
& Policy
Integrated
maintenance
Planning
e-Procurement
Inventory & Logistics
Management
Customer
Service Mgt
HRM
Horizontal Integration
Purchasing Mgt
Order
Management
Strategic
Procurement
Order
Scheduling
설비
Data Warehouse
Logistics &
Distribution
일
상
업
무
New Product &
Demand
Development
Customer
Info. Mgt
Integrated Supply
Chain Planning
Vertical Integration
Multi-Channel
Management
관
리
적
Customer
Management
전
략
적
구매
General
Accounting
Treasury
Enterprise Application Integration/Enterprise Information Portal/Data Dictionary/Purchasing Item Standardization
Legend
23
ERP
APS
Custom
Development
3rd Party
Manual
Gap : not met big medium small no gap
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사례 6: 전사적 혁신과 조직변화
 조직의 변화가 수반되지 않는 혁신은……
NP + OO = EOO
New
Process
24
Old
Organization
Expensive
Old
Organization
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 프로세스 중심의 전사 최적화를 지향한 조직구조
25
조직변화방향
조직변화 모습
 프로세스 중심의
전사최적화
 생산 중심 체제로 사소에서 운영되던 품질, 생산계획, 공정기능을 전사 차원에서
본사로 통합(수주공정실, 판매생산계획실 신설 등)
 전사차원의 구매전략 기능의 통합 및 강화(자재구매실 신설 등)
 마케팅 기능 강화
 신속한 고객 대응 및 탄력적 판매전략 수립을 위한 수출/내수 판매조직의 통합
 고객 차별화/세분화, 판매정책기획, 가격결정 등의 마케팅 기능의 강화
(마케팅전략실 신설 등)
 부가가치 중심의
효율화
 정형화된 반복 업무를 전문서비스화(노무후생지원실 신설 등)
 분산된 인사관련 정책/제도 기능의 통합을 통한 전략/기획기능 강화
 혁신추진 주체의
조직적 인프라
확보
 전사 혁신의 중점추진 과제 발굴 및 지속적 추진(PI실)
 혁신과제의 지속적 유지 및 보완(PI지원실)
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목차
 전사적 혁신 추진 배경
 전사적 혁신의 특징
 주요 혁신 사례
 추진 방법
 혁신 그 이후
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Big Bang vs. 단계적 프로젝트 추진
 POSCO는 Big Bang 형태로 모든 필요한 변화를 동일 기간 내에 동시에
추진하였음
 전사적 변화 추진 시라도, 모든 변화를 Big Bang으로 추진해야 하는 것은 아님
단계적
Big Bang
사업부
1
사업부 1
마
스
터
플
랜
27
사업부 2
사업부 3
.
.
.
마
스
터
플
랜
사업부
2
사업부
3
.
.
.
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프로젝트 추진 조직 구성

역량을 구현하는데 현직 임원들에게 오너십을 부여, 추진함으로서 전원 참여에
의한 프로젝트 추진
PI 프로젝트
과거 프로젝트
기능/ 부문 중심의 소수
전문가에 의한 추진
현업 주도의 PI프로젝트 추진을 위해
36대 중점혁신과제별로 전 임원에게
오너십 부여와 전직원의 참여로 추진
 프로젝트 추진 조직
− IT전문가가 아닌 업무 전문가에 의한 혁신 프로젝트 추진
CEO
프로젝트 오너
현업 부/실
PI 담당임원
PI실
정보시스템실
( 업무 전문가로 구성 )
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PI 적용 범위
핵심 프로세스
- 가치창출의 원천
- 고객과 접점 형성
시장 및 고객 관리
고객 충족
신제품 및 신수요 개발
판매 사후 관리
출하/유통 관리
통합 판생계획 수립
주문 관리
생산 관리
지원 프로세스
-가치창출 활동을
-직접적으로 지원
기술 연구
경영 및
조달 및
개발
재무관리
설비 관리
인프라 프로세스
-경영활동의 기반
29
경영 지원 관리
인적 자원 관리
IT 인프라 관리
설비 투자 관리
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PI 적용 솔루션
Corporate Value
Strategic Analytics
Strategic Planning
& Simulation
Corporate Performance
Management
Stakeholder Relationship
Management
Data Warehouse
Customer
Relationship
Management
Customer
Fulfillment
Management
Procurement
(SRM,
e-Procurement)
Maintenance
Human
Relationship
Management
Financial
& Cost
Management
Enterprise Application Integration/Enterprise Information Portal
Standardization
Organizational Design/ Change Management
6 Sigma
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전사적 혁신 추진 일정
구 현
Master Plan
To-Be 모델 및
변화계획 수립
ERP/SCP 구축
2000.3.E
1999.10.E
Master Plan 수립
상세설계 ERP/SCP
시스템 구축
’98.12.31 조직발족
’99.3.29 PwC와 Kick-off
안정화
통합 및 테스트
안정화
2001.6.E
2000.9.E
결합테스트,
시스템테스트,
운영테스트
2001.12.E
프로세스/
시스템/
조직 안정화
’00. 7 신 물품체계 시스템 가동
’01.7.2 Cut-over
’99.7 ERP 패키지 선정
’99.11 SCP 패키지 선정
31
’00. 8 Steel-N.com Open
’01.1 신조직 시행
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목차
 전사적 혁신 추진 배경
 전사적 혁신의 특징
 주요 혁신 사례
 추진 방법
 혁신 그 이후
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주요 PI 추진 성과
PI 이전
PI 목표
’01.11월 기준
분기개시 시점
분기개시 45일전
분기개시 45일전
60일
15일
15일
2~3시간
6초 이내
2.5초
30일
14일
14일
82.7%
95%
94.1%
분기 표준원가 계산기간
15일
3일
3일
예산편성 소요기간
110일
30일
30일
월결산 소요일수
6일
1일
1일
분기결산 소요일수
10일
5일
3일
구
분
고객사 판매계획 통보
통합판매생산계획수립
납기응답시간
주문 Lead Time(열연)
생산 기한일 달성율
*출처: P사 IR 자료 (2001)
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 생산 기한일 달성율 추이
(%)
100
14일 기준 (열연)
30일 기준 (열연)
●
93.0
91.8
●
●
50.4
50
’01.5월 6월
34
적중율 목표
: 95%
7월
●
68.2
8월
●
85.2
9월
●
91.5
10월
●
94.3
11월
●
94.5
●
●
94.9 94.8
12월 ’02.1월 2월
●
95.8
3월
●
96.9
4/16
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향후 PI 추진 단계
 지속적인 PI 를 통하여 기업의 비젼을 달성함으로써 글로벌 우량기업이 되기 위해
다음과 같은 PI 추진 단계 적용
비전 달성
PI 체질화
• PI 체질화를 통한 경쟁력 향상
– 6 시그마 활동 체질화
– 고객사/공급사 Collaboration 완성
– 조업 프로세스 혁신 완료
PI 확대
• 외부연결을 통한 효율성 추구 및 체질화 기반 도입
PI구현
– 6 시그마 도입
– 고객사/공급사로 PI 추진범위 확대 ( Collaboration 도입 )
– 조업 프로세스 혁신 추진
• 고객중심으로 내부 프로세스 효율성 추구
– 프로세스/조직 재설계
– 통합 시스템 구축
– e-Biz 추진
35
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감사합니다
Services On Demand