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Projektmanagement
Materialien für zum Thema Projektmanagement in den
Lernfeldern ‘Anwendungsentwicklung‘ und
‚Projektplanung und Projektdurchführung‘
Erstellt von Jochen Pellatz 2002-16 Version 3.1
Gliederung
Diese Präsentation gliedert das Thema Projektmanagement in folgende Punkte:
Grundlagen
Projektdefinition
Projektplanung
Projektdurchführung
Projektabschluss
(Grundbegriffe)

Hier verwendetes
Projektphasenschema
Präsentation beenden
J.P. 02-16
V. 3.1
2
Grundlagen
Definition ‚Projekt‘
Definition
‚Projektmanagement
Beispiele für Projekte
Aufgaben des
Projektmanagements
Ursachen für Projekte
Projektphasen
J.P. 02-16
V. 3.1
3
Merkmale eines Projekts
Ein Projekt ist ein Vorhaben zur Lösung einer Aufgabe und ist im Einzelnen durch
folgende Merkmale gekennzeichnet :
•Das Projektziel ist eindeutig definiert.
•Das Projektziel und das Projektergebnis sind messbar beschrieben.
•Das Projekt wird innerhalb eines Zeitrahmens mit vorgegebenen Terminen durchgeführt.
•An einem Projekt arbeiten notwendigerweise mehrere Beteiligte zusammen.
•Voneinander abhängige Termin-, Ressourcen- und Kostenvorgaben wirken
begrenzend.
•Ein Projekt ist einmalig (wird nicht alle Tage durchgeführt).
•Aus der Vielzahl der Teilaufgaben kann sich eine hohe Komplexität ergeben.
•Ein Projekt muss genau geplant werden.
•Ein Projekt benötigt eine Projektorganisation
Definition „Projekt“ nach DIN 69901, Zitat: „ Ein Vorhaben, das im wesentlichen
durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung
gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation."
J.P. 02-16
V. 3.1
4
Ursachen für Projekte






Organisatorische Probleme
Technische Probleme
Wirtschaftliche Probleme
Marktbezogene Entwicklungen
Innovationen, Ideen
Controlling-Ergebnisse
J.P. 02-16
V. 3.1
(schlechter Informationsfluss)
(hoher Wartungsaufwand)
(sinkende Umsätze)
(Wettbewerbsdruck)
(neue Produktideen)
(ineffiziente Systeme)
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Beispiele für IT-Projekte
Entwicklung von
Anwendungssystemen
Einführung neuer
Informationssysteme
Vernetzung von
IT-Systemen
IT-Projekte
Aufbau überbetrieblicher
Netzwerke
Entwicklung neuer
Hardwareprodukte
J.P. 02-16
V. 3.1
Ablösung von EigenentWicklung durch
Standardsoftware
Umsetzung der
Prozessorientierung von
Arbeitsabläufen
Umsetzung von
Rightsizing oder
Outsourcing
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Was heißt Projektmanagement
DIN 69901:
Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben für die Abwicklung eines
Projekts.
oder
Projektmanagement ist die zielorientierte Vorbereitung, Planung, Steuerung,
Dokumentation und Überwachung von Projekten mit Hilfe spezieller Instrumente.
J.P. 02-16
V. 3.1
7
7.1.5.2. Aufgaben des Projektmanagements:
Ablaufplanung,
Kostenplanung,
Dokumentation
Organisation
und
Leitung
Ergebnisplanung,
Kapazitätsplanung,Pe
rsonalplanung
Bereitstellung und
Nutzung von
Softwarepaketen
Aufgaben des
Projektmanagements
Auswahl und Bereitstellung von Methoden und Techniken
Wirtschaftlichkeits-,
Zeit - und
Qualitätskontrolle
Risikoanalyse,
Steuerung
und Kontrolle
Personalführung
und
Konfliktmanagement
J.P. 02-16
V. 3.1
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Projektphasen
Die Projektphasen bezeichnen die zeitliche Gliederung des Projektverlaufes in
bestimmte Teilabschnitte.
In dieser Präsentation werden folgende Projektphasen unterschieden:
Projektdefinition
Projektplanung
Projektdurchführung
Projektabschluss
In der Systementwicklung werden verschiedene Vorgehensmodelle für die
Analyse und Lösung komplexer Aufgabenstellungen unterschieden.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Wasserfall-Modell
Das Wasserfall-Modell unterscheidet fünf strikt zu trennende Phasen
Projektauftrag
Planung
Fachkonzept
Analyse
DV-Konzept
Entwurf
Implementierung
Abschluss
-Einsatz
-Wartung
J.P. 02-16
Das Ergebnis einer Phase fließt als Input in
die nächste Phase ein, so dass sich ein
treppenartiger Verlauf ergibt.
Kritik am Wasserfallmodell:
Starrheit der Phasenfolge, Korrekturen sind
in späteren Phasen kaum mehr möglich.
Fehlschläge oder nicht erreichbare Ziele
werden zu spät erkannt.
System
Abhilfe kann hier etwa die Einführung eines
Prototypes schaffen, bzw. die Verwendung
des Spiralmodells.
V. 3.1
10
Prototyping
Ein wesentlicher Kritikpunkt an den reinen Phasenmodellen besteht darin, dass dem Anwender erst
relativ spät prüffähige Versionen des Anwendungssystems zur Verfügung gestellt werden. Zu
diesem Zeitpunkt wurde schon eine Menge Zeit und Geld in die Entwicklung investiert, ohne dass
der Anwender den Nutzen der Entwicklung testen konnte. Deshalb gibt es die Vorgehensweise des
Prototyping, bei der dem Anwender zunächst ein vorläufiges Anwendungssystem zur Verfügung
gestellt wird, um Rückmeldungen und Wünsche der Anwender in die weitere Planung
einzubeziehen. Prototypen können sich lediglich auf einzelne Teilfunktionen beschränken, sie
können aber auch ein unvollständige Modell des Gesamtsystems zeigen.
J.P. 02-16
V. 3.1
11
Spiralmodell
Die vier Segmente des Spiralmodells werden mehrfach von innen nach außen durchlaufen. In jeder
Phase des Projekts werden alle vier Segmente wiederholt. Dabei können Ziele und
Realisierungsschritte immer wieder neu formuliert, verbessert und korrigiert werden.
Durch den Einsatz des Spiralmodells wird versucht, das Risiko so gering wie möglich zu halten.
J.P. 02-16
Segment 1
Festlegung der Ziele
und Aufgaben (Soll)
Segment 2
Bewertung von
Alternativen
Risikoanalyse
Segment 4
Soll- Ist- Vergleich
und Aufgaben (Soll)
Segment 3
Entwicklung eines
Zwischenproduktes und
Testläufe
V. 3.1
12
Projektdefinition
Problembeschreibung
(kein Link)
Kick-off-Meeting
Ursachenanalyse
Lastenheft /
Pfichtenheft
Projektziele
Projektorganisation
Projektauftrag
J.P. 02-16
V. 3.1
13
Ursachenanalyse
Bei der Ursachenanaylse geht es um die Erfassung des IST-Zustandes des
Systems. Dabei kann man folgende Phasen unterscheiden:
Ist-Analyse
Ist-Aufnahme und Ist-Analyse
Erhebung
J.P. 02-16
Beschreibung
V. 3.1
Analyse
14
Erhebung
(Analyse 1)
Bei der Erhebung des Ist-Zustandes geht es um die Darstellung der Arbeitsabläufe (Geschäftsprozesse)
in Verbindung mit den beteiligten organisatorischen Einheiten. Im Zusammenhang damit steht
auch die Datenanalyse, die Aufschluss über die Entstehung und Verwendung von Daten geben soll.
Hilfreich bei der Beschreibung der Arbeitsabläufe ist die Beantwortung der W-Fragen.
(Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Wozu?)
Einzubeziehen ist die Beschreibung bestehender Programme und Daten, manueller Berichte und
Formulare, bestehende Karteien, verwendeter Nummernsysteme, sonstiger technischer
Einrichtungen.
Techniken zur Erhebung des Istzustandes:
• Studium von Unterlagen (Geschäftsberichte, Bilanzen, Stellenbesetzungspläne, Organisationspläne,
Produktbeschreibungen, Verfahrensbeschreibungen, Stücklisten, Arbeitszettel, Kunden- Lieferantenverzeichnisse,
Betriebsvereinbarungen usw.)
•
•
•
•
Fragebogen
Interview
Konferenz
Beobachtung
J.P. 02-16
V. 3.1
15
Beschreibung
(Analyse 2)
Techniken zur Darstellung von Arbeitsabläufen
Beispiele:
 Hierarchiediagramme(Organigramme, Baumdiagramme)
 Balkendiagramme (Gantt-Diagramme)
 Datenflußpläne (DIN 66001)
 Rasterdiagramme
 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
J.P. 02-16
V. 3.1
16
Hierarchiesicht
Organigramm
Geschäftsleitung
Einkauf
J.P. 02-16
Lagerhaltung
V. 3.1
Vertrieb
17
Schwachstellenanalyse
(Ursachen)
Die Schwachstellenanalyse ist eine Methode zur Analyse von Prozessen.
Schwachstellen können aus unterschiedlicher Sichtweise betrachtet werden:
Managementsicht
Anwendersicht
Schwachstelle
IT-Sicht
Organisationssicht
Beispiele für typische Schwachstellen: zu späte Rechnungsschreibung, zu lange Durchlaufzeiten,
ungenaue Mengenerfassung, mangelnde Informationen usw.
Beispiele für Folgen: zu hohe Kapitalbindung im Lager, mangelnde Liquidität, Verärgerte Kundschaft
Die Schwachstellenanalyse erfolgt in drei Phasen:
1.Feststellung der Mängel (z.B. zu viele Durchlaufstationen bei der Bearbeitung eines Auftrages)
2.Quantifizierung der Mängel (Wie oft kommen die Mängel vor)
3.Ermittlung der Mängelursachen
J.P. 02-16
V. 3.1
18
Analyse von Prozessen
Methoden der Analyse von Prozessen sind:
Benchmarking
Schwachstellenanalyse
Workflowanalyse
Checklistentechnik
Referenzanalyse
Vorgansgkettenanalyse
J.P. 02-16
V. 3.1
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Projektziele
Projektziele werden schriftlich fixiert. Damit soll sichergestellt werden, dass
Auftraggeber und Auftragnehmer gleiche Vorstellungen verfolgen, dass es keine
Missverständnisse gibt und dass die Projektfortschritte jederzeit an den Zielen
gemessen werden kann. Dazu ist es wichtig, dass die Ziele objektiv messbar
und klar formuliert werden.
Im einzelnen hat die Formulierung von Projektzielen folgende Funktionen:
Sachziel
Präzisierung
•Orientierung
•Motivation
•Kontrolle
•
Zielkomponenten
Kostenziel
J.P. 02-16
V. 3.1
Terminziel
20
Projektauftrag
Ein Projektauftrag sollte folgende Informationen beinhalten:








Projektbezeichnung
Projektbeschreibung/Aufgaben
Projektziele
Aufbauorganisation, Projektleiter und Projektteam
Randbedingungen
Projektressourcen (Zeit, Geld, Personal, Sachmittel)
Termine und Meilensteine
Auftraggeber
J.P. 02-16
V. 3.1
21
Pflichtenheft/Lastenheft
Das Lastenheft beinhaltet alle Anforderungen des Auftraggebers hinsichtlich Lieferungs- und
Leistungsumfang. Es definiert das WAS und das WOFÜR.
(Eine detaillierte Darstellung der Inhalte findet sich im IT-Handbuch S. 205 ff.)
Inhalte in Stichworten: Projekteinführung(Veranlassung, Zielsetzungen, Projektumfeld,
Eckdaten), Ausgangssituation(Organisation, Abläufe, Datendarstellung...),
Sollzustand(Ablaufdarstellung, Datendarstellung, Aufgabengliederung), Schnittstellen,
Anforderungen(an Systemtechnik, an Inbetriebnahme und Einsatz, an Qualität, an
Projektabwiclung)
Das Pflichtenheft beschreibt die Realisierung der Anforderungen des Lastenheftes und wird
vom Auftragnehmer erstellt. Es definiert das WIE und das WOMIT.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Projektplanung
• Ermitteln aller erforderlichen Aktivitäten des Projekts und
Zusammenfassung zu Arbeitspaketen (Mindmapping,
Kartenabfrage)
• Gliederung der Arbeitspakete in einem Projektstrukturplan
• Ermitteln von logischen Abhängigkeiten zwischen den
einzelnen Arbeitspaketen
Arbeitspakete
Projektstrukturplan
Projektablaufplan
Vorgangsliste
• Festlegung von Terminen
Terminplan
• Genaue Terminplanung und bestimmen des kritischen Weges
• personeller und sachlicher Ressourcen
Netzplan
Kapazitätsplan
• Ermittlung der Projektkosten
Kostenplan
• Erstellen von Maßstäben zur Qualitätssicherung
Qualitätssicherung
J.P. 02-16
V. 3.1
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Kick-off-Meeting
Die erste gemeinsame Besprechung aller am Projekt beteiligten ist das Kick-off-Meeting.
Der Projektleiter lädt das Projektteam ein und verfasst eine Tagesordnung mit etwa folgenden
Punkten:





Vorstellen des Projektauftrags
Vorstellen der Teammitglieder
Beschreiben der Rahmenbedingungen (Zeitplanung, Kosten, Ziele)
Verteilung der Aufgaben im Projektteam
Festlegen der Teamregeln
Über den Verlauf des Kick-off-Meeting wird ein Protokoll verfasst.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Arbeitspakete definieren
Zunächst werden im Team alle notwendigen Aufgaben und Aktivitäten ermittelt. Diese
werden dann zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Arbeitspakete sind abgegrenzte
Teilaufgaben mit eindeutiger Bezeichnung und eindeutiger Verantwortlichkeit.
Arbeitspakete werden genau terminiert und mit einer Budgetvorgabe versehen.
Die Arbeitspakete sind die Grundlage für die folgenden Aktivitäten der Planungsphase.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Projektstrukturplan 1
Was ist ein Projektstrukturplan?
Ein Projektstrukturplan (PSP) ist ein Modell des Projekts, das die zu erfüllenden Projektleistungen
hierarchisch darstellt. Er ist ein formales Hilfsmittel, mit dem ein Projekt überschaubar wird:
 Er bildet die Grundlage für Organisation und Koordination im Projekt
 Er zeigt den Arbeitsaufwand, Zeitaufwand und Kostenumfang auf, den ein Projekt beinhaltet
Der Projektstrukturplan ist die operative Basis für die weiteren Planungsschritte im Projekt, z.B. für die Ablauf, Kosten-, Termin- und Kapazitätsplanung oder die Kalkulation sowie das Projekt-Controlling.
Die Darstellung der Projektstruktur kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen
 nach Phasen (logikorientiert)
 nach Funktionen (funktionsorientiert)
 nach Objekten (objektorientiert)
Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut?
Im Projektstrukturplan werden die einzelnen Vorhaben und Maßnahmen, die für die Erfüllung des Projekts
notwendig sind, in einzelnen Arbeitspaketen beschrieben und in eine hierarchische Beziehung zueinander
gesetzt.
Die einzelnen Strukturelemente können, abhängig von der jeweiligen Realisierungsphase des Projekts,
schrittweise über einzelne Ebenen immer weiter gegliedert werden, bis der gewünschte Detaillierungsgrad
erreicht ist
J.P. 02-16
V. 3.1
26
Projektstrukturplan 2
Ein Beispiel:
J.P. 02-16
V. 3.1
27
Terminplanung
Bei der Terminplanung geht es darum, die Anfangszeiten und die Dauer der einzelnen
Arbeitsschritte festzulegen und die Termine für die Meilensteine zu bestimmen. Wichtig
dabei ist es, die Gesamtdauer des Projektes anhand des kritischen Weges zu ermitteln.
Wichtige Hilfsmittel dafür sind Balkendiagramme (Gantt) und die Netzplantechnik.
Die Terminplanung wird häufig durch eine Projektmanagementsoftware (z.B. MS Projekt
unterstützt.
Meilensteine sind Ereignisse oder Zwischenziele, die eine besondere Bedeutung für das
Projekt haben. Die Meilensteine werden bei der Projektplanung festgelegt und haben bei
der Realisierung besondere Priorität.
Beispiele für Meilensteine: Das Richtfest beim Hausbau
Die erste Testfahrt des Prototyps bei der Autoherstellung.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Netzplan






umfassendes Planungsinstrument für komplexe Projekte
bietet übersichtlichen Überblick über den Projektablauf, inklusive der
eindeutigen Darstellung der Abhängigkeiten einzelner Vorgänge im
Ablauf
ermöglicht genaue Zeitschätzung bzw. Terminfestlegung für den
Gesamtablauf sowie für einzelne Vorgänge
Erkennen der zeitintensivsten Ablauffolge: “kritischer Weg”
ermöglicht relativen Vergleich der Konsequenzen von Terminen,
Kosten und Einsatzmitteln verschiedener Planungsvarianten
fördert rechtzeitige Entscheidungen, da mögliche Konsequenzen im
Netzplan ersichtlich sind
J.P. 02-16
V. 3.1
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Netzplantechnik



Netzplantechnik ist geeignet für:
- Strukturplan
- Zeitplan
- Einsatzmittelplan
- Kostenplan
bewährte Arten von Netzplänen:
- CPM: Critical Path Method
- PERT: Program Evaluation and Review Technic
- MPM: Metra-Potential-Method
umfaßt folgende Schritte
J.P. 02-16
V. 3.1
30
Die Netzplantechnik umfaßt folgende Schritte:






Erstellen der Tätigkeitsliste aufgrund des
Projektstrukturplans
Erstellen des Netzplans
Errechnen des kritischen Weges
Berechnen der Vorgangszeitpunkte
Ermitteln der Pufferzeiten
Verwendung des Netzplans als Basis von
- Balkendiagrammen, z.B. Belegungsplan, Einsatzplan
- Einsatzmittel-Auslastungsdiagrammen, z.B. zwecks
Bedarfsglättung
J.P. 02-16
V. 3.1
31
Berechnungen im Netzplan


Aufgrund der Vorwärts- und Rückwärtsrechnung sind bekannt:
FA (FZ) und SE (SZ)
FE(V1) = FA(V1) + D(V1)
SA(V1) = SE(V1) - D(V1)
Pufferzeiten:
Gesamte Pufferzeit (GP): GP = SE(j) - FA(i) - D
oder GP = SZ(j) - FZ(i) - D
Bedeutung: GP gibt an, wie lange ein Vorgang höchstens
verlängert/verzögert werden kann, ohne daß der Endtermin
beeinträchtigt wird.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Vorgangsknotentechnik
J.P. 02-16
V. 3.1
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PERT Netzplandarstellung
J.P. 02-16
V. 3.1
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Projektabablaufplan
Die Arbeitsaufgaben und Teilprojekte werden zeitlich und logisch geordnet.
Vorgänge werden mit Anfangs- und Endpunkten grafisch dargestellt. Die
frühesten und spätesten Anfangs- und Endpunkte werden dargestellt.
Das Projektteam nimmt eine Voruntersuchung hinsichtlich der
Ausgangssituation (Ist-Zustand) und nimmt eine Kalkulation der Faktoren
Zeit, Kosten, Qualität vor.
Jedem Projektmitglied bzw. jeder Projektgruppe werden ein oder mehrere
Arbeitspakete zugeteilt und die Schnittstellen zwischen ihnen definiert.
J.P. 02-16
V. 3.1
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Vorgangsliste
J.P. 02-16
V. 3.1
36
7.1.5.5. Projektplanung 2





wer erledigt
welche Aufgaben
in welchem Zeitraum
mit welchen Methoden
und Techniken
mit welchen Ressourcen
(z.B. Kapital, Sachmittel,
etc)?
Qualität
Termin
Ein Projekt gilt als erfolgreich, wenn die festgelegten Ziele in
geforderter Qualität termingerecht und innerhalb des
Kostenrahmen
realisiert wird! V. 3.1
J.P. 02-16
Kosten
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Kapazitätsplanung (Ressourcenplanung)
Bei der Kapazitätsplanung geht es um die Planung von
Personen und Sachmitteln. Diese müssen
in der richtigen Art und Qualität
• in der richtigen Menge
• zur richtigen Zeit
• am richtigen Ort
bereitstehen
Um dies zu erreichen, geht man wie folgt vor:
•
•
•
•
•
Ermittlung des Ressourcenbedarfs (Art, Menge, Ort, Zeit)
Ermittlung der verfügbaren Kapazitäten
Soll-Ist-Vergleich
Ausgleich von Kapazitätslücken
J.P. 02-16
V. 3.1
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Kostenplanung
Aufgabe der Kostenplanung ist die Planung der Projektkosten. Dabei
werden die Kosten je Arbeitspaket für jede Ressource ermittelt.
Es müssen alle anfallenden Kosten festgestellt werden und auf eine
Ressourceneinheit (z.B. Arbeitsstunde) umgerechnet werden.
Problem ist die vollständige Erfassung aller Kosten sowie die möglichst genaue
Kostenschätzung. Dazu gibt es verschiedene Methoden.
Berücksichtigt man außerdem die Ertragsseite des Projekts so kommt man zur
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eines Projekts. Dabei geht es darum, die Kosten
und den Nutzen eines Projektes bzw. mehrerer Projektalternativen zu ermitteln
und zu vergleichen.
J.P. 02-16
V. 3.1
39
Qualitätsplanung
Aufgabe der Qualitätsplanung ist
•
•
die Festlegung geeigneter Qualitätssicherungsmaßnahmen
die Entwicklung von Qualitätskriterien
J.P. 02-16
V. 3.1
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Methode: GANTT-Diagramm
Aufgabe und Umsetzung
Darstellung eines Vorgangs als
Balken (Balkendiagramm)
mit zeitbezogener Länge
über der Zeitachse
Vorgänge
A
B
C
Visualisierung der Projekttermine
zeitliche
Vorgangsabfolge
D
E
F
t
zeitlicher
Projektfortschritt
Abhängigkeiten (gem. der Struktur- und Ablaufplanung) werden berücksichtigt, aber nicht
dargestellt
Umsetzung projekt- oder ressourcenorientiert
relevant für die Kapazitätsplanung
J.P. 02-16
V. 3.1
41
GANTT-Diagramm
J.P. 02-16
V. 3.1
42
Methode: Meilensteine
Meilensteine sind Ereignisse
besonderer Bedeutung
i.d.R. mit der Dauer
Null
Vorgänge
Projektstart
A
Fertigstellung
Prototyp
B
C
D
Projektende
E
F
t

Nutzung für das Projektmanagement



zur graphischen Visualisierung besonderer Projektereignisse und -termine
(Deadlines etc.) in GANTT-Diagrammen (und Netzplänen)
Möglichkeit zur Grobplanung (Meilensteinnetzpläne)
Möglichkeit zur Projektkontrolle (Meilensteintrendanalyse)
J.P. 02-16
V. 3.1
43
Darstellungsformen von Netzplänen
Bezeichnung
Darstellungsform
i.d.R. verwendete
Vorgang j
MPM
VKN
Vorgangsknotennetzplan
VPN
Vorgangspfeilnetzplan
FAj
Dj
Methode
Metra-Potential-Methode
SAj
Ej
Vn
Ek
FZj SZj
Dn
FZ SZk
CPM
Critical Path Method
k
EKN
Ereignisknotennetzplan
PERT
Darstellung analog
Program Evaluation and
Review Technique
tn 
J.P. 02-16
V. 3.1
a  4m  b
6
44
J.P. 02-16
V. 3.1
45
Symbole für ereignisgesteuerte Prozessketten - EPK
StichwortVerzeichnis
1. Elemente
was ereignet sich
Ereignis
(Sechseck)
Aufgabe/Tätigkeit
was wird gemacht
(abgerundetes Rechteck)
Organisatorische
Einheit (Ellipse)
wer macht etwas
welche Informationen
sind erforderlich
Daten (Rechteck)
2. Beziehungen
Kontrollfluß
verbindet Ereignisse
und Aufgaben
Informationsfluß
immer links von einer
Aufgabe
Organisationszuordnung
welche org. Einheit ist
für eine Aufgabe zuständig
xor
Verknüpfungen
J.P. 02-16
und
oder
V. 3.1
exclusiv oder
Beispiel
46
EPK - Beispiel
StichwortVerzeichnis
Ereignisgesteuerte Prozessketten (nach Scheer)
Bsp.: Angebotserstellung (Kurzdarstellung)
Kundenanfrage
Kundendatei
Kundendaten
prüfen
Kunde ok
Artikeldatei
Angebotsdatei
Angebot
erstellen
Verkauf
Kundenangebot
ist fertig
Angebot
verschicken
J.P. 02-16
V. 3.1
47
Darstellungstechniken
StichwortVerzeichnis
Datenflußpläne nach DIN 66001
Prozess, Verarbeitung
Datei
Verzweigung
Verbindung
(Konnektor)
Daten, allgemein
Grenzstelle
Beginn und Ende
Schriftstück
Verbindungslinie
zwischen Symbolen
weiter
J.P. 02-16
V. 3.1
48
StichwortVerzeichnis
Datenflussplan (Beispiel)
Kunden
anfrage
Kunden
datei
Artikel
datei
1
Kunden
prüfen
Angebot
erstellen
ok
Angebot
Machbarkeit prüfen
Ende
1
J.P. 02-16
V. 3.1
49
StichwortVerzeichnis
Balkendiagramm (Gannt)
Dauer
1
2
3
4
5
6
------------------
Vorgang
Anfrage
erfassen
Kunden
prüfen
Machbarkeit
prüfen
Angebot
erstellen
J.P. 02-16
V. 3.1
50
StichwortVerzeichnis
Rasterdiagramm
Poststelle
Anfrage
weiterleiten
Sachbearbeiter 1
X
Anfrage erfassen
X
Kunden prüfen
X
Machbarkeit
prüfen
X
Angebot erstellen
J.P. 02-16
Lager
X
V. 3.1
51
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Nächste Folie
J.P. 02-16
V. 3.1
52
Wirtschaftlichkeitsanalyse 2
StichwortVerzeichnis
Beim Vergleich zwischen dem alten und dem neuen System unterscheidet man:
a) reine Kostenvergleiche
b) Kosten/Nutzenvergleiche
a) Beim reinen Kostenvergleich werden lediglich die einmaligen und laufenden Kosten verglichen: Beispiel:
Laufende Kosten pro Jahr
- Abschreibungen
- Systemnutzung
- Systemwartung
Summe
Einmalige Kosten
- Entwicklungskosten
- Umstellungskosten
Summe
Altes System
Neues System
220000
60000
40000
320000
110000
70000
60000
240000
150000
30000
180000
D.h. Die einmaligen Kosten amortisieren sich durch die geringeren laufenden Kosten nach ca. 2.25 Jahren.
b) Bei Kosten/Nutzenvergleichen besteht die Hauptschwierigkeit darin, den nicht quantifizierbaren (in
Geld bewertbaren) Nutzen in die Bewertung einzubeziehen. Dieses wird meist durch unterschiedliche
Gewichtung und Bewertungsmethoden erreicht.
(Multifaktorenmethode, Portfolio-Analysen)
J.P. 02-16
Nächste Folie
V. 3.1
53
Wirtschaftlichkeitsanalyse 3
Rentabilität
Rentabilität = Gewinn * 100
Kapital
Amortisation
Amortisationsdauer =
Kapitaleinsatz
Einzahlungsüberschüsse /Jahr
Nächste Folie
J.P. 02-16
V. 3.1
54
Wirtschaftlichkeitsanalyse 4
J.P. 02-16
V. 3.1
55
Projektorganisation1
Nächste Folie
J.P. 02-16
V. 3.1
56
Projektorganisation2
Nächste Folie
J.P. 02-16
V. 3.1
57
Projektorganisation3
J.P. 02-16
V. 3.1
58
Projektdurchführung
In der Phase der Projektdurchführung hat das
Projektmanagement die Aufgabe, den Fortlauf des
Projektes zu steuern (Projektsteuerung) und
Abweichungen von der Projektplanung zu erkennen
und zu korrigieren (Projektcontrolling).
Der Projektverlauf und die Ergebnisse des Projekts
werden in verschiedenen Projektdokumentationen
erfasst.
In dieser Phase bedient sich das PM verschiedener
Instrumente:
Für die Aktivitäten bei der Systementwicklung werden
unterschiedliche Vorgehensmodelle unterschieden.
J.P. 02-16
V. 3.1
Soll-Ist-Vergleich
Termin-Trend-Analyse
Projektdokumentation
Vorgehensmodelle
59
Projektdokumentation
Ziel der Projektdokumentation ist es, den Projektverlauf für jedermann nachvollziehbar zu machen. Alle wichtigen Dokumente werden in einer Projektakte
gesammelt. In die Projektakte gehören z.B. folgende Dokumente:
Projektauftrag,
Projektorganisation,
Terminpläne,
Kostenplan,
Telefonliste,
usw.
J.P. 02-16
Projektdefinition,
Projektstrukturplan,
Ressourcenplan,
Protokolle der Projektteamsitzungen,
Präsentationsunterlagen
V. 3.1
60
Soll-Ist Vergleich
• Anhand des Netzplanes werden die Soll-Werte für die Termine und die Kosten je
Arbeitspaket ermittelt.
• Diesen werden die Ist-Werte gegenübergestellt und die Abweichungen
ermittelt.
• Es werden die Ursachen für die Abweichungen festgestellt und
• Korrekturmaßnahmen ergriffen. Diese können in der Korrektur der Projektziele
oder in Korrekturmaßnahmen beim Projektverlauf bestehen.
J.P. 02-16
V. 3.1
61
Termin-Trend-Analyse
Das Termincontrolling überprüft projektbegleitend, ob der
Projektablaufplan eingehalten wird. Dabei werden Terminüber- oder
unterschreitungen graphisch dargestellt
J.P. 02-16
V. 3.1
62
Projektabschluss
Abschlusspräsentation
Abschlussbesprechung
Abnahme
Abschlussbericht
Einweisung
Auflösung des
Projektteams
J.P. 02-16
V. 3.1
63
Abschlusspräsentation
Die Abschlusspräsentation dient dem Zweck, alle Interessentengruppen über das
Projektergebnis und den Projektverlauf zu informieren. Eine gelungene
Abschlusspräsentation ist Teil des Projektmarketings.
Bei der Vorbereitung sollten folgende Fragen beantwortet werden:
•Was
ist das Ziel der Präsentation
•Welche Zielgruppen sollen angesprochen werden
•Welche Hilfsmittel werden verwendet (Uhr, Karteikarten, Medien)
•Wie sieht die Zeitplanung aus.
Bei der Gliederung der Abschlusspräsentation kommt es auf die Gestaltung der drei Bereiche
•Einleitung
(Begrüßung, Themavorstellung, Gliederung, Einstimmung)
•Hauptteil (Ziel, Umfang, Inhalt)
•Schluss (Zusammenfassung, Schlussfolgerungen, Fragenteil)
an
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Abnahme
Das fertige Projektergebnis wird zum vereinbarten Endtermin durch den Auftraggeber
abgenommen. Der Ablauf einer Abnahme ist abhängig von der Art des Projekts.
Bei Abnahme eins Neubaus findet eine Begehung statt,
Die Abnahme einer Software findet in Form eines Testlaufes statt,
Marketingprojekte werden i.d.R. in Form einer beamergestützten Präsentation
erfolgen.
Auftauchende Mängel werden schriftlich dokumentiert und es wird ein
Abnahmeprotokoll erstellt.
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Einweisung
Die Auftraggeber bzw. die späteren Nutzer werden von den Projektmitarbeitern
eingewiesen. Evtl. müssen dazu Schulungsunterlagen erstellt werden.
Wichtig für die Einweisung ist ein verständliches, auf die Zielgruppe abgestimmtes
Vorgehen.
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Abschlussbesprechung
Die Abschlussbesprechung ist die letzte offizielle Projektverantstaltung. Folgende
Tagesordnungspunkte sollten Gegenstand der Sitzung sein:
•Berichterstattung zur Kundenzufriedenheit
•Reflexion und Feedback des Projektteams (was war gut, welche Probleme gab es, welche
Veränderung würde man für Folgeprojekte vornehmen)
•Weiteres
-
Vorgehen
Ausstehende Arbeiten
- Neue Aufgabengebiete
- Abschlussfeier
- Abschlussbericht
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Abschlussbericht
Der Abschlussbericht gehört zur Projektakte und enthält folgende Aspekte:
•Projektauftrag
(Lastenheft)
•Planungsunterlagen (Strukturplan, Vorgangsliste, Kostenplan usw.)
•Bestandsaufnahme Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich)
•Ursachenanalyse (Gründe für Soll-Ist-Abweichungen)
•Abgeleitete Empfehlungen
•Weitere Empfehlungen für zukünftige Projekte
•Detaillierte Abrechnung (für jedes Arbeitspaket)
•Ansprechpartner (für Rückfragen)
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Auflösung des Projektteams
Mit der Abgabe des Abschlussberichtet wird das Projektteam aufgelöst und in
neue Aufgabengebiete überführt.
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Vorgehensmodelle
(Quelle Grundlagen)
Die Systementwicklung (Entwicklung und Bereitstellung komplexer
Anwendungssoftware) kann nach verschiedenen Vorgehensmodellen erfolgen. Ein
Vorgehensmodell legt fest, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge erfolgen
sollen. Der Gesamtprozess der Entwicklung vollzieht sich in verschiedenen
Entwicklungsstufen, die als Phasen bezeichnet werden.
Die wichtigsten Vorgehensmodelle sind:
Das Phasenmodell
Wasserfall-Modell
Spiralmodell
Das V-Modell
Prototyping
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Vorgehensmodelle
(Quelle Durchführung)
Die Systementwicklung (Entwicklung und Bereitstellung komplexer
Anwendungssoftware) kann nach verschiedenen Vorgehensmodellen erfolgen. Ein
Vorgehensmodell legt fest, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge erfolgen
sollen. Der Gesamtprozess der Entwicklung vollzieht sich in verschiedenen
Entwicklungsstufen, die als Phasen bezeichnet werden.
Die wichtigsten Vorgehensmodelle sind:
Das Phasenmodell
Wasserfall-Modell
Spiralmodell
Das V-Modell
Prototyping
Die Erläuterungen zu den einzelnen Vorgehensmodellen finden Sie in der Folie 3 (Grundlagen)
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Phasenmodelle
In der Literatur werden verschiedene Phasenmodelle unterschieden. Welches Modell
angewendet wird, richtet sich auch oft nach der Art der Aufgabenstellung. Für manche
Bereiche ist die Einhaltung eines bestimmten Phasenmodells zwingend vorgeschrieben.
Es werden einige Modelle gegenübergestellt:
Autoren
Nach Stahlknecht u.a.
Nach Balzert
Nach Kühlewein u.a.
Vorphase
Planung
Planung
Definition
Analyse
Entwurf
Entwurf
Analyse
Phasen
Entwurf
Implementierung
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Realisierung und Test
Abnahme und
Einführung
Einführung
Pflege und Wartung
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Implementierung
Abnahme und
Einführung
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V-Modell
Das V-Modell ist eine Weiterentwicklung des Wasserfallmodells. Es wird überwiegend bei
Projekten eingesetzt, die einen hohen Anspruch an die Qualitätssicherung haben. Die Phasen, die
Aktivitäten und die Aufgaben des Projektmanagements werden genau beschrieben.
Konzept für die
Durchführbarkeit
Echteinsatz
Das V-Modell gilt für alle Bundesverwaltungen seit 1991 verbindlich.
Abnahmetest +
Probebetrieb
Anforderungsdefinition
Akzeptanztest+
Systemtest
Grobentwurf
Integrationstest
Feinentwurf
Modell+Implementation
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V. 3.1
Test einzelner
Module
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