Transcript Document 7316269

5
Reclutamiento y
selección de personal
Objetivos
 Comprender la oferta y demanda de RRHH.
 Comparar las ventajas e inconvenientes del
reclutamiento interno y externo.
 Diferenciar los principales métodos de selección
y utilizar los más fácilmente defendibles desde
un punto de vista legal.
 Tomar decisiones sobre personal que reduzcan
o eliminen las posibilidades de contratación y
promoción de las personas equivocadas.
 Comprender las limitaciones legales del
proceso de contratación.
2
Planificación de los recursos humanos
Demanda del Productividad Mercado laboral Mercado laboral
interno
externo
del trabajo
producto
Demanda de trabajo
Oferta de trabajo
Condiciones y respuestas
1. La demanda de trabajo excede a la oferta
•Formación y reciclaje
•Promoción desde dentro
•Planificación de sucesiones
•Subcontratación
•Reclutamiento fuera de la empresa •Utilización de horas extra
•Utilización de trabajadores temporales y a tiempo parcial
2. La oferta de trabajo excede a la demanda
•Reducciones salariales
•Despidos
•Menos horas
•Trabajo compartido
•Jubilaciones anticipadas voluntarias
•Salidas con ofertas de incentivos
3. La oferta es igual a la demanda de trabajo
•Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera
•Transferencias internas y reajustes
3
Ejemplo de predicción de la demanda de trabajo para
una cadena de hoteles con 25 establecimientos
A
Número de
empleados
(2000)
Puestos clave
Director general
25
Director residente
9
Director alimentación 23
Controlador
25
Asistente controlador 14
Ingeniero jefe
24
Director de ventas
25
Jefe de ventas
45
Jefe de convenciones 14
Director de catering
19
Jefe de banquetes
19
Director de Personal 15
Jefe de restaurante
49
Chef ejecutivo
24
Ayudante del chef
24
Maître
25
Total
379
B
Ratio de empleados/
hoteles (calculado
como columna A ÷ 25)
1,00
0,36
0,92
1,00
0,56
0,96
1,00
1,80
0,56
0,76
0,76
0,60
1,96
0,96
0,96
1,00
C
Demanda de trabajo estimada
para el 2003 para los 32 hoteles
(calculado como columna B x 32)
32
12
29
32
18
31
32
58
18
24
24
19
63
31
31
32
486
4
Ejemplo de estimación de la oferta de trabajo y de las
nuevas contrataciones para una cadena de hoteles
Comparacíon oferta-demanda
Análisis de la oferta
B
C
D
F
E
A
% que
Número de Rotación Empleados Demanda de Nuevas contraabandonan empleados prevista que quedan trabajo esti- taciones preactuales para 2003 en 2003 mada en 2003 vistas para 2003
Puestos clave
Director general
Director residente
Director alimentación
Controlador
Asistente controlador
Ingeniero jefe
Director de ventas
Jefe de ventas
Jefe de convenciones
Director de catering
Jefe de banquetes
Director de Personal
Jefe de restaurante
Chef ejecutivo
Ayudante del chef
Maître
Total
38
77
47
85
66
81
34
68
90
74
60
43
89
70
92
63
25
9
23
25
14
24
25
45
14
19
19
15
49
24
24
25
379
10
7
11
21
9
16
9
30
13
14
12
6
44
17
22
16
257
15
2
12
4
5
8
16
15
1
5
7
9
5
7
2
9
122
32
12
29
32
18
31
32
58
18
24
24
19
63
31
31
32
486
17
10
17
28
13
23
16
43
17
19
17
10
58
24
29
23
364
5
Métodos cuantitativos para la
estimación de la demanda de RRHH
Método
Media
móvil
Descripción
• Datos de medias sobre la
demanda de RRHH durante
períodos recientes, para
inferir los datos futuros.
• Los que hacen las
previsiones pueden variar
exponencial las ponderaciones
asignadas a los distintos
períodos anteriores
utilizados para inferir la
demanda futura de RRHH.
Alisado
Proyección
de
tendencias
• En un eje se muestra el
número de personas
contratadas o necesarias;
en el otro, el tiempo. Se
hace una regresión lineal
entre los puntos históricos
y los futuros para predecir
la demanda de RRHH.
Ventajas
• Sencillez.
• Datos de fácil acceso.
Inconvenientes
• Es posible que se ignoren
factores cíclicos o
estacionales.
• Depende de los datos
anteriores.
• Puede utilizarse para
tener en cuenta los
factores ignorados por el
método de la media móvil
(por ejemplo,
comportamientos
cíclicos).
• Complejidad matemática.
• Es fácil de explicar a los
directivos.
• Estimaciones poco
precisas.
• Fácil de realizar.
• Depende de los datos
anteriores.
• La elección de las
ponderaciones puede ser
arbitaria.
• Depende de los datos
anteriores.
6
Métodos cuantitativos para la
estimación de la demanda de RRHH
Método
Regresión
Descripción
• Fórmula matemática
utilizada para relacionar el
personal con diversas
variables (por ejemplo,
producción, combinación
de productos,
productividad per cápita).
Programación • Evalúa el nivel de personal
necesario que se ajusta a
lineal
los niveles deseados de
producción, sujeto a
ciertas restricciones (por
ejemplo, presupuesto y
coste).
Modelos
actuariales
• Relaciona el volumen de
facturación con factores
como la edad y la
antigüedad.
Ventajas
• Puede incluir muchas
variables.
• Utilización eficiente de
todos los datos
disponibles.
Inconvenientes
• Complejidad matemática.
• Exige tener una muestra muy
grande.
• Depende de datos históricos.
• Los directivos se muestran
• Valora lo que debería ser escépticos de una
en el futuro, no lo que
metodología excesivamente
probablemente será.
sofisticada.
• Hay que hacer demasiadas
suposiciones.
• Refleja el pasado.
• Puede no ser muy preciso en
casos particulares.
7
Métodos cuantitativos para la
estimación de la demanda de RRHH
Método
Descripción
Simulaciones • Utiliza escenarios para
comprobar el efecto de
diversas políticas de
personal.
Matrices de • Define “estados” de la
probabilidad organización (como niveles
de estrategia, clasificaciones
de rendimiento).
Ventajas
• Útil para considerar
programas alternativos
de RRHH.
• Ayuda a identificar los
patrones de la carrera
profesional.
Inconvenientes
• La precisión varía.
• Requiere cierta
sofisticación matemática.
• La precisión varía.
• Identifica el período temporal. • Ayuda a realizar el
análisis del volumen de
facturación.
• Adecuado para
• Multiplica el número de
Modelo de
considerar efectos
personas en cada categoría
Markov de
alternativos de diversas
primer orden laboral por la probabilidad de estrategias de RRHH.
movimientos entre categorías
laborales o cargos. El modelo
supone que la actual
categoría laboral o cargo es el
principal factor determinante
del movimiento.
• No es válido para
estimaciones a largo
plazo.
• Exige una sofisticación
matemática.
8
Métodos cuantitativos para la
estimación de la demanda de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
• Igual que el modelo de
• Más amplio que el
primer orden de Markov,
modelo de Markov de
semi-Markov
excepto que la
primer orden.
probabilidad de
movimiento se determina
por (1) categoría laboral o
del cargo y (2) el período
de tiempo que un
individuo permanece en
un cargo.
Modelo
Inconvenientes
• No es muy útil para
considerar los efectos
alternativos de
diversas estrategias
de RRHH.
• Exige una
sofisticación
matemática.
9
Métodos cualitativos para la estimación
de la demanda u oferta de RRHH
Método
Descripción
Ventajas
Inconvenientes
Técnica
Delphi
• Es muy subjetivo.
• Un grupo de expertos
• En el proceso pueden
intercambia varias rondas de participar las personas
• Los juicios de valor
estimaciones de la demanda u clave que toman las
pueden olvidar los datos
oferta de RRHH, normalmente decisiones.
objetivos.
sin verse cara a cara. La
• Se pueden centrar en lo
información proveniente de
que se espera o desea en
los demás expertos es
el futuro.
utilizada por cada uno de
ellos para “precisar”su propia • No depende de lo que
estimación.
haya pasado.
Técnica del
grupo
nominal
• Un pequeño grupo de
expertos se reúne cara a cara.
Tras un proceso que incluye
una discusión abierta y
valoraciones particulares, el
grupo alcanza una estimación
sobre la demanda y oferta
futura de RRHH.
• Igual que para la técnica
Delphi.
• Las discusiones del
grupo facilitan el
intercambio de ideas y
una mayor aceptación de
los resultados por parte
de todos los
participantes.
• Igual que para la técnica
Delphi.
• La presión del grupo
puede acarrear una
valoración menos precisa
de la que podría
obtenerse con otros
medios.
10
El proceso de contratación
Reclutamiento
Selección
Socialización
11
Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso por el que se
genera un grupo de candidatos cualificados
para un determinado puesto. La empresa
debe anunciar la disponibilidad de puestos
en el mercado y atraer a candidatos
cualificados que soliciten el puesto. La
empresa puede buscar candidatos dentro
de la organización, fuera de ella o hacer
ambas cosas.
12
Selección
La selección es el proceso por el que se toma la
decisión de “contratar” o “no contratar” a cada
uno de los candidatos a un puesto. El proceso
normalmente requiere determinar las
características necesarias para realizar con éxito
el trabajo y, a continuación, valorar a cada
candidato en función de esas características.
Las características necesarias para el
desempeño eficaz del puesto normalmente
dependen del análisis del trabajo.
13
Socialización
La socialización implica orientar a los nuevos
empleados en la organización y en las
unidades en las que trabajarán. Es importante
que los nuevos empleados se familiaricen con
las políticas, los procedimientos y las
expectativas de rendimiento de la empresa. La
socialización puede ser la diferencia entre un
nuevo trabajador que se siente extraño a la
empresa o uno de que se siente miembro de
un equipo.
14
Fuente de reclutamiento de minorías
Cuando el Council Hospital de California del Sur quiso contratar a jóvenes
universitarios en las comunidades minoritarias de Los Angeles, imprimió anuncios
en inglés y español y los puso en las paradas metropolitanas de los autobuses
durante un período de seis meses. El anuncio decía: “Si Ud. desea ganar de 25.000 a
50.000 dólares al año después de sólo de 2 a 6 años de educación, considere una
profesión médica, una carrera que nunca pasa de moda”. En respuesta a las tarjetas
bajo el epígrafe “Tome uno”, con un número de teléfono gratuito, el consejo recibió
929 llamadas, de las cuales 329 fueron realizadas por latinos.
• Agencia estatal de empleo
justo
• Oficina regional de igualdad de
oportunidades en el empleo
• Administración de pequeñas
empresas
• Organización comunitaria
• Oficina del condado
• Comisión de derechos
humanos del condado
• Departamento estatal de
rehabilitación
• Centros de formación y
universidades hitóricamente
para negros
• Asociaciones profesionales
• Asociaciones de estudiantes
• Asociaciones de profesores
• Organizaciones eclesiásticas
15
Entrevista estructurada
La entrevista estructurada parte
directamente del análisis del trabajo.
Plantea una serie de preguntas
relacionadas con el puesto de trabajo,
con respuestas predeterminadas, que
se realizan en todas las entrevistas
para cubrir un determinado puesto.
16
Ejemplos de preguntas de una
entrevista estructurada
Tipo de pregunta
De situación
Ejemplo
Se encuentra usted metiendo cosas en su coche y
preparándose para sus vacaciones familiares cuando
recuerda que había prometido a un cliente verle esa
misma mañana. No había anotado la reunión en su
agenda y se le había olvidado hasta ahora mismo.
¿Qué hace?
¿Cuál es el procedimiento correcto para determinar
De conocimiento la temperatura adecuada del horno cuando se va a
del trabajo
introducir un nuevo lote de acero?
De requisitos
del trabajador
Algunos períodos de tiempo son especialmente
intensos en su trabajo. ¿Cómo se siente usted cuando
tiene que trabajar horas extraordinarias?
17
Comportamientos poco habituales en
una entrevista de trabajo
A partir de una encuesta a escala nacional de 200 ejecutivos, realizada
por Accountemps, la mayor empresa del mundo con personal temporal
de servicios de contabilidad y tecnología de la información, el
comportamiento en las entrevistas de algunos candidatos sólo puede
calificarse como de extraño. A continuación, se dan algunos de los
comportamientos más raros que se han visto u oído:
• Se deja la etiqueta de la
lavandería puesta en el traje
porque quería demostrar lo
limpia que era.
• Tras una pregunta difícil, quiso
salir momentáneamente de la
habitación para meditar.
• El candidato entró en la
habitación y preguntó la razón
por la que estaba ahí.
• Dijo que si le contrataba me
enseñaría baile de salón y
empezó a demostrarlo.
• Me dijo que si le contrataba,
pronto me arrepentiría de ello.
• Llegó con una serpiente
enroscada en el cuello. Me dijo
que llevaba a su mascota a
todas partes.
18
Contratación por equipos: en
qué hay que fijarse
 Los miembros de un equipo deberían ser capaces
de:
 Reconocer
y resolver los conflictos.
 Participar y colaborar en la resolución de problemas.
 Comunicación abierta y de apoyo.
 Coordinación y sincronización de actividades.
 Los miembros de un equipo normalmente tienen
las siguientes características personales:
 Concienciación.
 Ser
agradable.
19
Nueve cosas que no se deben
hacer durante la entrevista:
 No se puede preguntar a los candidatos si tienen niños, piensan
tener niños o cómo cuidan de sus hijos durante la jornada laboral.
 No se puede preguntar la edad del candidato.
 No se puede preguntar al candidato si tiene una minusvalía física
o mental que pudiera interferir en el desempeño del cargo.
 No se puede preguntar por características relacionadas con la
estatura o el peso del candidato.
 No se puede preguntar a una mujer el nombre de soltera.
 No se puede preguntar a los candidatos sobre su nacionalidad.
 No se puede preguntar a los candidatos sobre su historial delictivo.
 No se puede preguntar al candidato si fuma.
 No se puede preguntar a un candidato si tiene el SIDA o si es
seropositivo.
20