Transcript planeamiento estratégico de recursos humanos

TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
PROF. ADRIAN BÜCHNER
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
Objetivos
•
Comprender la necesidad de alineamiento del área de
recursos humanos a la estrategia global de la
organización
•
Desarrollar una visión crítica respecto de las modas y su
contexto social y económico, de modo de poder pensar la
gestión del capital humano con carácter prospectivo.
•
Incorporar conceptos para la comprensión sistémica de
los fenómenos organizacionales que permitan el posterior
desarrollo de estrategias y acciones de recursos humanos
•
Desarrollar habilidades para el diseño de iniciativas del
portafolio de recursos humanos
•
Incorporar herramientas para la planificación estratégica
de recursos humanos
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Algunos conceptos introductorios
• Pensamiento Estratégico: proceso de síntesis
• Planeamiento Estratégico: proceso analítico
• Gestión Estratégica: proceso de ejecución
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Técnicas de Planificación Estratégica
PROFERENCIA
PROSPECTIVA
•Llevar hacia delante sobre la base de los datos del
pasado y la interpretación del presente.
•Extrapolación de tendencias
•Análisis de variaciones canónicas
•Análisis de guiones de futurición
•Anticipación creación del futuro y de allí hacia atrás, se
construye el camino crítico (se basa en la proferencia).
•Método de desarrollo
•Actitud prospectiva propiamente dicha
•Modelización de un conjunto de efectos y
consecuencias.
ESCENARIOS
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¿POR QUÉ SON TAN RECONOCIDAS ESTAS
INSTITUCIONES FORMATIVAS?
UBA
MIT
HARVARD
CNBA
SAN ANDRES
SORBONA
WEST POINT
Otras…..
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ACTIVIDADES DE APOYO
Mapa de procesos basado en la
cadena de valor de Porter
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RRHH
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ADQUISICIONES
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE SALIDA
MARKETING
Y
VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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SERVICIOS
VISION E IMPERATIVOS
ESTRATÉGICOS DE
LA EMPRESA
MODELO DE GESTIÓN Y
CULTURA ORGANIZACIONAL
REQUERIDA
ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS Y MODELO
DE GESTIÓN
Planificación
de los
Recursos
Humanos
Adquisición
de los
Recursos
Humanos
Capacitación
de los
Recursos
Humanos
Evaluación
de los
Recursos
Humanos
Desarrollo
de los
Recursos
Humanos
Flujo de los Recursos Humanos
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Compensación
de los
Recursos
Humanos
¿Quién define el valor?
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Definición de Capital Humano
El Capital Humano es el conjunto de
conocimientos, habilidades y experiencia de
los empleados de una Compañía.
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Definición de Capital Humano
El Capital Humano es el activo más
importante de una Compañía. Por
definición no puede ser copiado por otras
compañías y -por lo tantoes una fuente de una sostenible ventaja
competitiva
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Definición de Capital Humano
El Capital Humano es el único activo
apreciable. La mayoría de los otros activos
(edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.)
comienza a depreciarse el día que son
adquiridos.
En cambio, el capital humano crece con la
prosperidad de una organización.
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Invertir en prácticas de rrhh
BUY
BUILD
BOOST
BORROW
BOUNCE
BIND
(Adquirir)
(Desarrollar)
(Promover)
(Alquilar)
(Despedir)
(Retener)
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Ejercicio:
¿Cómo vemos nuestra organización en estos criterios?
Estrategia
Adquirir
Desarrollar
Promover
Alquilar
Despedir
Retener
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Valor de 1 a 10
¿Por qué?
EL DESAFÍO DE GENERAR
COMPETITIVIDAD CONSISTE EN:
ATRAER TALENTO
RETENERLO
DESARROLLARLO
MOTIVARLO
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¿Y en la educación es
factible y/o aplicable?
Invertir en prácticas de performance
• Fijando estándares de desempeño
• Determinando reconocimiento
(financiero y no financiero)
• Proveyendo seguimiento y feedback
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Invertir en prácticas a través de
instancias de información
• Comunicar la estrategia
• Transmisión de la información
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Invertir en prácticas laborales
• Estructura y procesos
• Equipos y procesos de trabajo
• Espacio de trabajo
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Alinear nuestra organización de rrhh
HOY
MAÑANA
TRANSACCIONAL
TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMACIONAL
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¿La respuesta?
Competencias Esenciales y Competencias
laborales/profesionales
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¿Qué es una Competencia Esencial?
Es la capacidad de una organización
sintetizada en el valor percibido por el
usuario y/o consumidor de un bien o
servicio, sea este público o privado
arraigado en su cultura y los
comportamientos de los miembros de la
organización.
Adrian Büchner
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TRES ESTUDIOS sobre Competencia del
Departamento de RRHH
Primer Estudio
•Informática
•Conocimiento y visión de
rrhh (académico)
•Capacidad de
Anticipación (Cambio)
•Influencia sobre la línea
de Dirección
Segundo Estudio
Tercer Estudio
Competencias futuras
Univ. De Michigan
•Liderazgo
•Gestión
•Funcionamiento y
atributos personales
•
•
•
•
•
•
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Credibilidad
personal
Cambio
organizacional
Política cultural
Puesta en marcha
de prácticas de rrhh
Entendimiento del
negocio
Gestión estratégica
del rendimiento
¿Qué similitud vemos con el rol Directivo
en una Organización Educativa?
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COMPETENCIAS
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¿Qué son las competencias?
ENFOQUE EDUCATIVO
• la competencia laboral pretende ser un
enfoque integral de formación que desde
su diseño conecta al mundo del trabajo y
la sociedad en general con el mundo de la
educación (Mertens).
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¿Qué son las competencias?
ENFOQUE DE SELECCIÓN
• la competencia es una característica
subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un nivel
estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o
situación (Spencer).
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¿Qué son las competencias?
ENFOQUE PSICOLÓGICO
• Las competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada
(Lévy-Leboyer).
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Como cierre de la definición
• Las competencias representan un
trazo de unión entre las
características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a
cabo misiones profesionales
precisas.
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SUS ORÍGENES
• Estados Unidos década del sesenta:
“ performance-based teacher education”
• Reino Unido y Commonwealth década de
los ochenta:
“Competence Based Education and Training”
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MODELO DEL ICEBERG
Información que posee una
V
I
S
I
B
L
E
N
O
V
I
S
I
B
L
E
persona en un área en particular
Demostración de
Conocimiento
habilidades
Destrezas
Disposición general
a comportarse de
una determinada Concepto
manera
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Actitudes, valores
e imagen de sí mismo
de sí mismo
Rasgos de
personalidad
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN
SU DIFICULTAD DE DETECCIÓN
Destrezas o
habilidades
Concepto de sí mismo
Rasgos
de
Personalidad
Actitudes, valores
Aspectos tangibles
más fáciles de detectar
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Conocimientos
Núcleo de la
personalidad
más difícil de
detectar
Tipos de Competencias
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Rasgos
COMPETENCIAS FUNCIONALES
Habilidades
Conocimientos
Son las que operacionalizan la misión, visión y valores de la organización
Son competencias importantes para todos los puestos.
Describen las competencias necesarias para desempeñarse
exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio
dentro de una empresa.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Son aquellas que se requieren para desarrollar en
forma efectiva las responsabilidades y actividades
propias de un puesto específico.
HABITUALMENTE TAMBIEN HAY UN SEGMENTO DE COMPETENCIAS
DENOMINADAS “GERENCIALES”, ESPERABLES DE TODOS LOS GERENTES
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UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON
COMPETENCIA SI:
•
Sabe combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes
(conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales,
cultura, redes de recursos….)
• Realiza en un contexto particular “actividades” con “exigencias
profesionales”
• Produce resultados (servicios, productos) respondiendo a ciertos
criterios de satisfacción para un cliente (o destinatario)
MATERIAL DESARROLLADO
MATERIAL DESARROLLADO
POR R.H.O. S.A.POR GUY LEBOTERF
METODOLOGÍA PARA CREAR
COMPETITIVIDAD A APRTIR DEL
MODELO DE COMPETENCIAS
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EL PASO A PASO METODOLÓGICO
ETAPA
ACTIVIDADES
DEFINICIÓN
ESTRATEGIA
•La dirección de la organizáción define el modelo
estratégico qa seguir: la organización requerida
•Convoca a RRHH para definir agenda de trabajo
•Definición modelo a seguir (competencias genéricas,
de liderazgo, específicas por áreas y por puestos)
•Definición del alcance (personas involucradas)
Alineamiento
•Definir si se hace con o sin asesoramiento externo y
grado de involucramiento
•Selección de asesoría externa
•Definición de metodología (relevamiento multifuente)
•Armado de equipo interno y externo
•Armado de cronograma de la etapa
•Plan de comunicación a toda la compañía
•Relevamiento a partir de:
Lo ideal es un mix
DIAGNÓSTICO
PARA LA
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
aEntrevistas en profundidad (BEI) con personal clave
b.Fuentes secundarias de información
c.Construcción del primer modelo
d.Validación con RRHH y Alta Dirección
•Construcción del modelo de competencias definitivo
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OBSERVACIONES
RRHH es “jugador” y “socio”
del proceso. Está sentado a
la mesa de dirección
No debe extenderse más de
un año esta etapa
Es clave comunicar con
precisión!!!
Actividad fuera de la
empresa. Requeire
concentración!!!
EL PASO A PASO METODOLÓGICO
ACTIVIDADES
ETAPA
DIAGNÓSTICO
DESARROLLO
OBSERVACIONES
•Entrevistas BEI
•Assessment Centre
•Test Psicométricos (autopercepción)
•Entrevista a Jefe
•Construcción de informe global e informe
individual
•Presentación a RRHH para su validación (solo
informe global)
•Presentación a la Alta Dirección de la empresa
•Presentación a cada participante de sus
resultados con el objetivo de que construya su
plan de acción
•Las entrevistas las
conduce personal externo
•Los test los procesa
alguien que no toma
contacto con los
participantes
•En los AC participa
personal de al empresa y
profesionales externos
•Definición de plan de desarrollo organizacional e
individual en función de estrategia, presupuesto y
viabilidad del proceso de cambio
•Actividades de fromación y desarrollo de las
competencias, que permitan asegurar la
trasnferencia a la tarea (focalizadas y no todas de
golpe. Tarabajo sobre las mayores brechas)
•Acompañamiento desde RRHH a las iniciativas
de cada PDI (plande desarrollo individual)
Es habitual que no sea el
único proyecto o iniciativa,
con lo cual hay que ser
cautos en este sentido
apra no ”quemar el
proceso”
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•Implica un cambio cultural
para el cual hay que
preparar a la organización.
Facilitación de
herramientas para el
autoaprendizaje
CRONOGRAMA
TRIM 1
TRIM 2
TRIM 3
TRIM 4
TRIM 5
DEFINICIÓN
ESTRATEGIA
DIAGNÓSTICO
CONSTRUCCIÓN
MODELO
DIAGNÓSTICO
DESARROLLO
Hay un interregno lógico para
instalar políticamente el modelo
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TRIM 6 +