Transcript Gestionar el Talento

PREPARACIÓN
EXAMEN DE TÍTULO
INGENIERÍA COMERCIAL
Taller
Área de Administración
Recordemos…
• El concepto de Administración
ACTIVIDADES
PERSONAS
OBJETIVOS
• El proceso administrativo
• Las Funciones Ambientales
Centremos la mirada …
• Organización
– Estructura y Diseño Organizacional
• Gestión de Personas (Administración de
Recursos Humanos)
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
• Concepto de Estructura, diseño y organigrama
En relación con una organización su Estructura
Organizacional se define como: los patrones de coordinación
y control, de flujos de trabajo, de autoridad y de
comunicación que canalizan las actividades de sus miembros.
Robles-Alcérreca
En tanto, Diseño Organizacional es la actividad directiva de
crear y modificar deliberadamente esos patrones.
Bedeian y Zummuto
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE
COMERCIAL
DIRECTOR
DE ADMINISTRACIÓN
Y FINANCIACIÓN
JEFE DE
PROCESO
JEFE DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
JEFE DE
RECURSOS
HUMANOS
JEFE
DE CONTABILIDAD
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
Información que proporciona un organigrama:
 Nombres de cargos
 Algunos niveles jerárquicos
 Relaciones genéricas
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Elementos que dan forma al diseño organizacional:
 El diseño organizacional debe ser compatible con la actividad central de la
organización.
 Todas las organizaciones por pequeñas que sean , tienen un formato de
organización y una estructura de interrelaciones, así como de relaciones internas y
externas.
El diseño organizacional es un instrumento que sirve para cumplir:
 La misión.
 La visión.
 Los objetivos globales.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Dimensiones básicas del diseño organizacional:
Centralización:
Grado en que las decisiones
están centralizadas y son
tomadas en la cúpula de la
organización.
Formalización:
Grado en que la organización
impone reglas, reglamentos y
procedimientos oficiales.
Jerarquía de autoridad:
Es la cadena de mando que
define los niveles jerárquicos de
la administración
(especialización vertical).
Dimensiones
Básicas del
diseño
organizacional
Especialización:
Grado en que las actividades se
pueden subdividir en tareas
separadas.
Amplitud de control:
La cantidad de personas que
cada administrador puede
dirigir con eficiencia y
eficacia.
División en departamentos
Grado en que las actividades
laborales están agrupadas y
coordinadas.
Comparación del modelo mecánico y modelo orgánico
Modelo Mecánico:
 Centralización de decisiones.
 Jerarquía de autoridad y cadena de mando.
 División del trabajo y especialización.
 División en departamentos.
 Gran formalización en las comunicaciones.
 Formato piramidal.
Modelo Orgánico:
 Descentralización de las decisiones.
 Nivelación del poder.
 Integración y coordinación.
 Equipos multifuncionales de trabajo.
 Poca formalización en las comunicaciones.
 Formato circular.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
De qué depende…
Estrategia: minimización de
costos, Innovación, imitación
Tamaño de la organización
Tecnología
Ambiente
Gestión de Personas
Hoy las personas han llegado a ser mucho más
importantes que lo que se pensaba....
Competitividad, es aquello que una compañía hace en
forma singular. El personal de la cía. (y las capacidades)
es lo que la singulariza
Las organizaciones
exitosas son
particularmente aptas
para reunir a personas
diversas, capaces de
cumplir el objetivo
Esta es la
esencia de la
ARH
Gestión de Personas
Para que la empresa pueda lograr su misión y sus objetivos
requiere contar con el personal adecuado.
Un de los recursos más importantes es el RECURSO HUMANO,
ya que, serán hombres y mujeres los que desarrollarán las
funciones de la organización.
El propósito…
Apoyar y asesorar a las funciones ambientales
de “Marketing, operaciones y finanzas”
garantizando la eficiencia y productividad de
este recurso.
Productividad = Desempeño = f (C,M,E)
Motivación
Enriquecimiento del
trabajo
Ascensos
Entrenamiento
Retroalimentación
Premios
Entorno interno o
microentorno
Capacidad
Facultación
Equipos
Apoyo a los líderes
Cultura
Reclutamiento
Selección
Capacitación
Desarrollo
EL ESCENARIO DE HOY
•El contexto de la función del Administrador de
Recursos Humanos cambió…
•Realidad completamente distinta con un mundo
prácticamente en constante crisis.
•Las personas son más importante que nunca en la
consecución de la diferenciación y el éxito.
•Empleados de hoy diferentes a los de ayer.
•Escasez de talento en cantidad y calidad.
Las organizaciones que logren obtener VC
mediante estrategias de personas, se
posicionarán por delante de sus
competidores.
• El talento y el liderazgo se están convirtiendo en
recursos cada vez más escasos.
• El promedio de edad de los trabajadores es cada vez
mayor y la gente tiene cada vez menos hijos.
• Las empresas se están convirtiendo en
organizaciones globales.
• El bienestar emocional de los trabajadores es ahora
más importante.
• La Gestión de los Recursos Humanos dejó de ser la de
un administrador que ejecuta tareas operativas y pasó a
cumplir un rol de socio estratégico del negocio.
Administración y
prestación de servicios
Tareas operativas de
control de procesos
Socio que participa en las
decisiones que impactan el
desempeño del negocio
•Para lograr ser un Socio Estratégico, será necesario impulsar el
perfil de RRHH para conseguir la posición que le corresponde
en la jerarquía corporativa y permita a las empresas la creación
de una estrategia sostenible a través de las personas.
Desafíos competitivos:
Globalización
Tecnología
Administración para el
cambio
Capital humano
Respuesta al mercado
Control de costos
Administración de
Recursos Humanos:
Planeación
Definición de puestos
Reclutamiento
Selección
Capacitación y desarrollo
Evaluación del
desempeño
Otras funciones
(compensaciones,
contratos, seguridad)
Algunos procesos
(comunicación, manejo
de conflictos, motivación)
Conformación grupo de
trabajadores:
Diversidad de entornos
Distribución de edades
Cuestiones de género
Niveles educativos
Derechos laborales
Privacidad
Actitudes hacia el trabajo
Intereses familiares
Planificación de RRHH
Análisis estratégico
Establecer el contexto:
-Metas
-Fortaleza de la empresa
-O y A externas
-Fuente de la ventaja c.
Identificar personas
relacionadas con los
aspectos de los negocios
Formulación de
estrategia
Implementación
de estrategias
Aclarar expectativas de
Desempeño y métodos
futuros de administración:
-Valores, principios rectores
-Misión
-Objetivos y prioridades
-Planes de acción
-Asignación recursos
Poner en marcha procesos
para alcanzar los resultados
deseados:
-Cambio organizacional
-Cubrir puestos
-Aprendizaje y desarrollo
-Relaciones con empleados
Definir estrategias,
objetivos y planes
de acción de RH
Implementar procesos
de recursos humanos
Habilidades únicas
Habilidades singulares no relacionadas
ConAlianzas/asociaciones
la empresa (abogados, asesores,
científicos investigadores)
Muchos no están en la línea o no están en
la empresa, por lo que se realizan
alianzas
Habilidades específicas de la empresa,
Trabajadores
con
ligadas a la estrategia
de la cía.(científicos
conocimientos
centrales
de i+d en fármacos).
Existe autonomía
y
las cías. Establecen relaciones de l/p
Demanda de recursos humanos
Poco
Valor
estratégico
Alto
Valor
estratégico
Habilidades con menor valor estratégico
y que están a disposición de todas las
Mano de obra por contrato
Empresas (mantenimiento, RH, contabilidad)
Hay poca I. En su desarrollo, la contratación
es a través de externos.....
Habilidades valiosas pero no exclusivas
Empleos tradicionales
(vendedores multitiendas, choferes camión)
basados
enpor
puestos
Son de más alta
rotación
lo que
la empresa invierte menos en ellos
I+D
Producción
Habilidades genéricas
Calidad
Sist.información
Marketing
Contabilidad
RH
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Análisis y descripción de
cargo
Descripción del puesto
Fuentes de datos
Tareas
Deberes u obligaciones
Responsabilidades
Descripción
Análisis anteriores
Empleado
supervisor
Datos del puesto
Contexto del puesto
Normas de desempeño
Tareas
Responsabilidades
(equipo, dinero, personas)
Conocimiento requerido
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria
Métodos para recabar datos
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Registros
Diccionario de puestos
Funciones de recursos
Humanos afectadas
Reclutamiento
Selección
Capacitación y desarrollo
Evaluación del desempeño
Administración de compensaciones
Especificaciones del
puesto
Requerimientos de habilidades
Exigencias físicas
Requerimientos de conocimiento
Habilidades necesarias
Solicitudes
específicas
Análisis de
Puestos
Comentarios
del Gerente
Requerimientos del puestos
Planeación
de RRHH
Identificación de vacantes
Reclutamiento de Personal
Métodos de
Reclutamiento
Conjunto
satisfactorio de
candidatos
Selección de Personal
Proceso de Elección, Adecuación e Integración del
candidato más calificado para cubrir una posición
dentro de la organización.
Pasos del Proceso de Selección
Decisión de
Contratar
Examen
Médico
Entrevista con
Supervisor
Selección Preliminar RRHH
Investigación de Antecedentes
Pruebas
Entrevista Inicial RRHH
Solicitud
INDUCCION
OBJETIVO GENERAL:
Facilitar el proceso de adaptación
e integración del personal que
ingresa a la empresa así como
proporcionar el desarrollo de sus
sentidos de permanencia en la
propia empresa
INDUCCION
EFECTOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN EN LA TASA DE
ROTACIÓN Y EN LOS NIVELES DE APRENDIZAJE DE LOS NUEVOS
EMPLEADOS
Werther y Davis, Administración de Recursos Humanos, sexta edición, 2008.
CONTENIDOS DE UN
PROGRAMA DE INDUCCIÓN
General
INTERÉS
Específico
1. Temas de la organización global
2. Prestaciones y servicios al personal
3. Prestaciones personales
4. Funciones y deberes específicos
Capacitación y Desarrollo
Proceso a través del cual
se enseñan habilidades,
técnicas y conocimientos
para desempeñarse de
forma más eficiente en un
puesto de trabajo en
función de los objetivos
definidos.
Las actividades de
Desarrollo, ayudan
al individuo en el
manejo de
responsabilidades
futuras,
independiente
de las actuales.
Modelo para la realización de un
programa de capacitación
Contenido
Ev. de necesidades
diagnóstico
Objetivos de
capacitación
Metodología
Programa
de
capacitación
Criterios de
evaluación
Evaluación
Técnicas
conocimiento
habilidades
Evaluación del Desempeño
ES EL PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE ESTIMA EL RENDIMIENTO
GLOBAL DEL EMPLEADO
3. Afrontar el futuro…
• En 2008, un estudio de la Boston Consulting Group (BCG) y la
Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal
recogió 4.700 opiniones de directivos de RRHH a nivel
mundial:
Estos 8 desafíos representan las capacidades que en su
opinión serán los más importantes para la gestión de
Capital Humano hasta el 2015 y que actualmente son
considerados debilidades en sus empresas.
Tres categorías que agrupan estos 8 desafíos:
• Desarrollar y mantener a los mejores empleados.
• Anticipar el cambio.
•Capacitar a la organización.
1. Desarrollar y mantener a los mejores empleados
– Gestión del Talento: Implica atraer, desarrollar y retener a las
personas con alto potencial en todos los niveles de la
organización.
– Mejorar el desarrollo del Liderazgo: fundamental para
alcanzar resultados empresariales de primer nivel en las
organizaciones cada vez más complejas. Las empresas deberán
invertir recursos en definir modelos específicos de liderazgo,
asesorar a los líderes y diseñar programas de desarrollo.
– Gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal:
La respuesta de una empresa a las necesidades de sus
empleados debe incluir desde proporcionar soluciones de
trabajo flexibles a satisfacer la búsqueda de aspiraciones más
trascendentes
2. Anticipar el Cambio
– Gestión de la Demografía: envejecimiento de las nóminas de
empleados.
– Gestión del cambio y transformación cultural: el cambio es el
mayor desafío al que se enfrentan las empresas especialmente
en los casos de cambios complejos, innovadores y de gran
impacto.
– Gestión de la globalización: garantizar que la persona adecuada
está en la posición adecuada y que existe una colaboración
eficaz y eficiente entre diferentes culturas.
3. Capacitar a la organización
– Evolución hacia una organización en continuo aprendizaje: es
imprescindible una planificación cuidadosa de manera que sea
posible garantizar que las personas adecuadas reciben la
formación adecuada.
– Transformación de RRHH en un socio estratégico: entre otras
cosas, una de las claves del éxito será garantizar que los
profesionales de RRHH tengan la experiencia operativa y la
visión de negocio necesarias para añadir valor al propio
negocio.
En el caso particular de Latinoamérica
los dos desafíos principales son la
Gestión del equilibrio entre la vida profesional
y personal y la Gestión del Talento
GESTIÓN DEL TALENTO
Mucha organizaciones dedican mucho tiempo a atraer
empleados a su empresa pero poco a retenerla y
desarrollarla.
Martha Alles concibe el concepto de “talento” como un sinónimo de
“competencia”
(Conocimientos,
habilidades
y
actitudes;
Comportamientos que generan un desempeño exitoso).
El talento clave no siempre está asociado a los altos cargos.
Fuente: Pilar Jericó, Gestión del Talento
Entonces, la Gestión del Talento implica…
Estrategia Organizacional
ADQUIRIR
GESTIONAR
RETENER
DESARROLLAR
Desempeño
Organizacional
Adquirir Talento
• Crear una propuesta de valor
• Definir quién es el talento que se busca
• Seleccionar cuidadosamente las personas correctas
Gestionar el Talento
• Sistema de Gestión del Desempeño
– Planificación
– Dirección
– Evaluación
– Reconocimiento
Retener Talentos
• Renuncias
• Factores que retienen
• Motivación
Desarrollar el Talento
LOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS
Foco
Estratégico
Socio
Estratégico
Agente de
Cambio
Organización
Personas
Experto
Administrativo
Fuente: Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich
Adalid de
los
empleados
Foco
Operativo
Bohlander,G. y Snell, S. Admninistración de Recursos Humanos, 2008
Desarrollo de las Competencias Gerenciales
Competencia para la
comunicación
Competencia para la
planeación y gestión
Competencia para la
autoadministración
Administración
efectiva
Competencia para el
trabajo en equipo
Competencia para la
acción estratégica
Competencia
multicultural
(Hellriegel, D., Jackson, S., Slocum, J., Administración. Un enfoque basado en competencias, 2009)
Competencia del Náufrago
Martha Alles
Capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la organización
o área a su cargo en épocas difíciles, aún en las peores
condiciones del mercado, que afecten tanto al propio sector
de negocios como a todos en general, en un contexto donde,
según los casos, la gestión pueda verse dificultada por ruptura
de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros.
Qué comportamientos tiene un “Náufrago”
• Identifica las dificultades y las tendencias del mercado fijando políticas
organizacionales para enfrentarlas proactivamente, con visión de largo
plazo.
• Identifica las fortalezas y debilidades de su propia organización en un
contexto complejo y/o adverso, y fija estrategias retadoras para alcanzar la
visión organizacional.
• Enfrenta con mirada positiva y asume como un reto las situaciones o
escenarios adversos, complejos y difíciles tanto del ámbito nacional como
internacional.
• Propone e implementa acciones para controlar y/o minimizar y/o
contrarrestar (según corresponda) las amenazas potenciales externas a la
organización.
• Es reconocido como un referente visionario y estratega, en especial en
momentos críticos o de fuertes cambios.
DESAFIOS??
•
•
•
•
Comprender el negocio
Reposicionar el área de RRHH
Toda decisión comercial afecta a RRHH
Si no lo puedo medir o demostrar, son rumores, generar
indicadores
• Definir claramente lo que genera valor y lo que no
• RRHH es una profesión y se estudia