Transcript METODY ANALIZY PROCESÓW LOGISTYCZNYCH Dr inż. Jacek Rudnicki Strona internetowa:

METODY ANALIZY PROCESÓW
LOGISTYCZNYCH
Dr inż. Jacek Rudnicki
Strona internetowa:
ioz.pracownicy.rudnicki.materiały
Zarządzanie procesowe
Podejście procesowe - (orientacja procesowa) - ukierunkowanie na
procesy zachodzące wewnątrz organizacji
Podejście procesowe - wywodzi się z koncepcji doskonalenia
procesow (business process reengineering), która zdobyła bardzo dużą
popularność w latach dziewięćdziesiątych, oraz z koncepcji
kompleksowego zarządzania jakością
Zarządzanie procesowe (zarządzanie procesami) – zarządzanie
zorientowane na zarządzanie procesami, a nie funkcjami w organizacji.
Konwencjonalne zarządzanie polegało na zarządzaniu obszarami
funkcjonalnymi przedsiębiorstwa takimi jak marketing, produkcja,
zaopatrzenie i finanse
Zarzadzanie procesowe polega na zarządzaniu procesami
przebiegającymi przez obszaru funkcjonalne. Zarządzanie procesowe
skupia się na efektach procesów. Zarządzanie konwencjonalne skupia
się na osiąganiu celów lokalnych w obszarach funkcjonalnych
przedsiębiorstwa.
Podejście procesowe we współczesnych
koncepcjach
Podejście procesowe jest nieodłącznym elementem
współczesnych koncepcji zarządzania:
• TQM – Total Quality Management – kompleksowe
zarządzanie jakością
• BPR – business process reeinginering – reenginering
procesów biznesowych
• Six Sigma
• Time Based Management – zarządzanie oparte na czasie
• ABC – activity based costing – rachunek kosztów działań
– procesów
• Lean Manufacturing – odchudzona produkcja
• Lean Management – odchudzone zarządzanie
Zarządzanie procesowe
Graficzny obraz organizacji ma kształt
trójkąta, większość pracowników pracuje
u podstawy z hierarchią organizacyjną
pnącą się w stronę wierzchołka
reprezentującego dyrektora firmy. W
istocie organizacja składa się z wielu
mniejszych organizacji
uporządkowanych w zespoły
specjalistów (funkcji), z których każda
ma swoją hierarchię zarządzającą
System tradycyjnego zarządzania koncentruje
się na hierarchii zorientowanej funkcjonalnie
Klient
Dział badań
i rozwoju
B+R
Produkcja
Zbyt
Zarządzanie procesowe koncentruje się na procesach,
które przebiegają w poprzek hierarchii zorientowanej
funkcjonalnie, aby ostatecznie dotrzeć do klienta
Klient
Dział badań
i rozwoju
B+R
Produkcja
Zbyt
Zarządzanie procesowe
Podejście procesowe w zarządzaniu
• Procesowe rozpatrywanie działania systemu produkcyjnego (jakie
procesy i jak przebiegają) w miejsce zadaniowego i funkcjonalnego
(zarządzanie funkcjami)
– Rozwinęło się dzięki zmianie podejścia w zarządzaniu jakością: Kontrola
jakości produktu została zastąpiona kontrolą procesu aby sterować
jakością.
– Poprawa jakości wymaga rozpatrywania całości procesu, a nie
poszczególnych zadań lub funkcji gdyż o jakości na wyjściu z procesu
decyduje cały proces
• Podejście procesowe nie powinno zawężać się do problematyki jakości,
ale obejmować problematykę efektywności w obszarze całego procesu
• Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, czyli nigdy nie mierzono
bezpośrednio takich parametrów procesu, jak czas realizacji,
zamówienia, liczba braków, liczba nieterminowych dostaw, czy
niezawodność procesu. Zmierzenie procesu (analiza) umożliwia jego
ocenę, diagnozę i propozycje usprawnienia
Model podejścia procesowego w
systemie zarządzania jakoscią
wg ISO 9001:2000
Proces ciągłej poprawy
Odpowiedzialność
kierownictwa
K
l
i
e
n
t
W
y
m
a
g
a
n
i
a
Zarządzanie
zasobami
Wejście
Pomiary, analiza
i poprawa
Proces
wyrobu
i usługi
Wynik
Wyrób
lub usługa
Z
a
d
o
w
o
l
e
n
i
e
K
l
i
e
n
t
System ZJ
Działania dodające wartość
Przepływ informacji
Zarządzanie procesowe
Zarządzanie procesowe to sposób postępowania oparty na analizie i
doskonaleniu procesów zachodzących w firmie
Aby możliwa była realizacja podejścia procesowego niezbędna jest
znajomość następujących zagadnień:
• Które procesy występują przed lub po rozpatrywanym procesie?
• Jakie są procesy kluczowe (związane z dodawaniem wartości)? Jakie są
procesy pomocnicze (wspierające procesy kluczowe)?
• Czy występują procesy równoległe?
• Kim są klienci procesów?
• Jakie są życzenia /wymagania klientów? Co stanowi wartość dla klienta?
• Jak proces jest zdefiniowany/opisany?
• Jak proces jest mierzony?
• Jakie są wyniki, efekty procesu?
• Czy wyniki procesu odpowiadają wymaganiom klienta?
• Czy występują szczególne ryzyka w procesie?
• Czy proces jest zorganizowany jako pętla sprzężenia zwrotnego?
• Jak proces jako całość jest doskonalony?
Zarządzanie procesowe
Pojęcie procesu.
WEJŚCIE
Zarządzanie procesowe
Powiązania procesów
Procesy proste
Procesy złożone składają się z procesów prostych
W procesach złożonych wyjście określonego
procesu stanowi wejście innego procesu
Zarządzanie procesowe
Procesy w organizacji: procesy planowania, procesy zakupowe
(zaopatrzenia), procesy produkcyjne, procesy magazynowania, procesy
kontroli, procesy wysyłki, procesy transportu
Zarządzanie procesowe
Podejście procesowe tylko wtedy będzie miało sens, kiedy każdy z
procesów zachodzących w firmie będzie ściśle zdefiniowany
Łańcuch wartości a logistyka
Łańcuch wartości tworzą:
 Procesy podstawowe:
• logistyka zaopatrzenia, logistyka dystrybucji, serwis
• działania operacyjne, logistyka produkcji, marketing i sprzedaż
 Procesy wspierające działania podstawowe:
• infrastruktura,
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• rozwój produktu
• rozwój technologiczny
• rachunkowość i finanse
12
Łańcuch wartości
Logistyka kreuje dodatkową wartość dla klienta.
Dzięki logistyce firma może uzyskać przewagę konkurencyjną
Infrastruktura firmy
Proces
wspierające
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwój technologiczny Technologia informatyczna
Rozwój produktu
Rachunkowość i finanse
Logistyka
zaopatrzenia
firmy
Operacje
Logistyka
produkcji
Marża
Logistyka
wysyłkowa
Marketing i
sprzedaż
Serwis
Logistyka
dystrybucji
Procesy podstawowe
Procesy podstawowe bezpośrednio kreują wartość dla klienta
Rodzaje procesów
Ze względu na rangę zadań wykonywanych w organizacji
• Procesy podstawowe – efektem jest produkt który
podlega sprzedaży zewnętrznemu klientowi (proces
produkcyjny w firmie produkcyjnej)
• Procesy pomocnicze - wspierające procesy
podstawowe, dzięki tym procesom procesy podstawowe
mogą być sprawnie realizowane ( procesy utrzymania
ruchu, transport oraz procesy zarządcze)
Rodzaje procesów
Ze względu na znaczenie dla organizacji
• Procesy strategiczne – procesy podstawowe, pomocnicze
i zarządcze, które wpływają na strategiczny sukces
organizacji
• Procesy operacyjne (niestrategiczne) – procesy, które
umożliwiają organizacji na bieżące funkcjonowanie (np.
obsługa klientów, wytwarzanie, wysyłka)
Rodzaje procesów
Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:
• procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
projektowanie produktu lub usługi)
• procesy operacyjne (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja)
• procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po
dostarczeniu produktu)
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta
wyróżnia się:
• procesy tworzące wartość dodaną (procesy kluczowe
zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest
on gotów zapłacić)
• procesy nie tworzące takiej wartości – procesy
pomocnicze i wspierające niezbędne dla przebiegu
procesów
Proces
Proces to zestaw logicznie powiązanych i
uporządkowanych czynności lub zadań, wykonywanych
w celu osiągniecia określonego efektu biznesowego,
którym jest wyrób lub usługa) [wg słownika APICS]
Efekt procesu może mieć charakter materialny, informacyjny
lub pieniężny
Czynność
1
Input
Wejście
Czynność
2
Czynność
4
Czynność
3
Proces
Efekt
Output
Wyjście
Proces
Proces określa wszystko, co przekształca,
przekazuje czy przetwarza nakład pracy i środków
prowadząc do osiągnięcia efektu procesu (np.
wyrobu lub usługi)
Podstawowe podejście w doskonaleniu procesów
1. Zrozumieć przebieg procesu i zidentyfikować
występujące czynności rzeczywiście
przebiegające w cyklu realizacji (zamówienia)
2. Rozpoznać te czynności, które nie przyczyniają
się do osiągnięcia ostatecznego efektu
(czynności nie dodające wartość do produktu)
3. Redukcja lub eliminacja czynności nie
dodających wartość dla klienta
Charakterystyka procesu
Każdy proces należy opisać za pomocą cech
charakteryzujących jego właściwości
Właściciel procesu
Czynność
1
Dostawca
Wejście
Czynność
2
Czynność
3
Czynność
4
Struktura procesu
Parametry, cele, mierniki procesu
Odbiorca
Wyjście
Właściciel procesu
• Osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie
cały proces i jego logikę
• Czuwa nad przebiegiem procesu
• Podejmuje działania usprawniające, w celu
podniesienia skuteczności i efektywności całego
procesu
• Obserwuje i kontroluje wyniki procesu, składa
raporty dotyczące osiąganiu celów
Właściciel procesu
Właściciel procesu
biznesowego
Właściciel
podprocesu
Właściciel
podprocesu
Właściciel
podprocesu
Właściciel procesu: Dyrektor
Właściciel podprocesu:
1. Zaopatrzenia - Kierownik zaopatrzenia
2. Produkcji - Kierownik produkcji
3. Dystrybucji – Kierownik działu sprzedaży
Cechy procesu
Dostawca zewnętrzny
Podproces 1
Podproces 2
Dostawca wewnętrzny
Odbiorca zewnętrzny
Podproces 3
Podproces 4
Odbiorca wewnętrzny
Parametry procesu
• Zadowolenie klienta
• Czas procesu
• Terminowość
• Jakość procesu
• Koszt procesu
• Efektywność
Parametry (mierniki) procesu umożliwiają ocenę
procesu
Parametry procesu – skutki skracania czasu procesu
•
•
•
Znaczenie parametrów procesu zależy od specyfiki procesu i może być różne w
czasie
Waga parametrów zależy od celów przedsiębiorstwa, czynników sukcesu,
sytuacji konkurencyjnej i strategii konkurowania
Czas ma często dominującą rolę i na znaczeniu zyskują sposoby jego
redukcji.
Krótki
K
czas procesu
Większa
K
elastyczność
Skuteczność
procesu
Efektywność
procesu
Krótsze
K
zamrożenie
zasobów
Niższe
kosztyKprocesu
Wyższa cena
K obroty
Większe
K wynik
Lepszy
Źródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozess management in der Praxis.
Hanser Wien 2003, s.162
Mierniki procesu
Parametry
procesu
Definicja miernika
Formuła miernika
Wartość
Czas procesu (CP)
Wymiar czasu w
dniach dla realizacji
obiektu procesu (np.
zamówienia)
CP = Termin zakończenia
procesu – Termin rozpoczęcia
procesu
5 dni
Terminowość
realizacji
Udział obiektów
(zamówień)
wykonanych w
terminie we
wszystkich zadaniach
TR = (Liczba obiektów
wykonanych w terminie przez
ogólną liczbę obiektów)x100
85%
Pracochłonność
procesu (PP)
Nakład czasu w
godzinach na
wykonanie obiektu
PP = Suma godzin pracy na
wykonane obiekty podzielona
przez liczbę zakończonych
obiektów
200
godzin
pracy
Źródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozess management in der Praxis.
Hanser Wien 2003,
Zarządzanie procesami – zarządzanie
procesowe
Zarządzanie procesami jest koncepcją:
• Ukierunkowującą strategie firmy na
procesy
• Zmierzającą do wyższej skuteczności i
efektywności procesów
Zarządzanie procesami
• Identyfikacja procesu – zrozumienie
procesu, zdefiniowanie procesu
• Mierzenie procesu – określenie
parametrów procesu
• Analiza i ocena procesu
• Usprawnianie procesu
• Kontrola procesu – auditowanie procesu
Usprawnianie procesu istniejącego
Model DMAIC
• jest standardowym modelem ciągłego
doskonalenia procesu, stosowanym w
koncepcji Six Sigma
• jest wykorzystywany do poprawy
procesów i eliminacji pojawiających się w
nich problemów
Model doskonalenia procesu DMAIC
•
•
•
•
•
D – define – definiuj;
M – measure – mierz;
A – analyse – analizuj;
I – improve – poprawiaj;
C – control – sprawdzaj;
Model doskonalenia procesów DMAIC
Wybrane narzędzia stosowane
na poszczególnych etapach modelu DMAIC
Przykładowy zestaw narzędzi stosowany w modelu DMAIC
Analiza procesu
Wykres przebiegu (mapa, karta)
Procesy logistyczne
Procesy logistyczne - procesy związane z przepływem materiałów,
produktów, towarów, dóbr oraz przepływem informacji i pieniędzy
Przykłady:
•
Proces realizacji zamówienia
•
Procesy OtD (Order to Delivery - proces od przyjęcia zamówienia do
dostawy produktu do klienta)
•
Proces produkcyjny
•
Procesy dostawy materiałów, towarów
•
Proces fakturowania
•
Proces planowania produkcji
•
Proces zamawiania towarów
•
Proces wysyłki
•
Proces dostawy do klienta
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta
wyróżnia się:
• procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby
i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)
• procesy nie tworzące takiej wartości
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:
•
procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania
klienta, za które jest on gotów zapłacić)
•
procesy nie tworzące takiej wartości
• Kluczowe, wykonawcze, podstawowe procesy – obejmują
działania dodawania wartości np. produkowanie, świadczenie usługi
• Pomocnicze, wspierające procesy – obejmują czynności
niezbędne dla efektywnego przebiegu procesów wykonawczych np.
ocenianie dostawców, planowanie sprzedaży i produkcji
• Rozwojowe procesy – służą zwiększaniu efektywności procesów
wykonawczych i wspierających np. projektowanie nowych wyrobów,
szkolenie pracowników
PROCESY KLUCZOWE
Należy koncentrować się na procesach kluczowych
Procesy kluczowe, – procesy, które bezpośrednio tworzą wartość
dla klienta
Na proces kluczowy składają się czynności związane z dodawaniem
wartości i ponoszeniem kosztów oraz działania lub brak działań
(np. oczekiwanie) związane tylko z ponoszeniem kosztów
Czynności
pozytywne
Dodawanie
wartości
Koszt
+
Czynności
niezbędne
+
Czynności
zbędne
=
Proces
Produkt
+
Koszt
+
=
Koszt
 Koszt
Tworzenie wartości – część procesu za którą klient gotów jest zapłacić
Procesy biznesowe i logistyczne
Dostawcy
Zaopatrzenie
Projektowanie
Produkcja
Finanse
Marketing
Proces projektowania nowych produktów
Proces oceny dostawców
Proces opracowywania planów produkcji i sprzedaży
Przykłady procesów obejmujących różne funkcje i organizacje
Procesy mogą obejmować różne funkcje i organizacje
Pojedynczy obszar funkcjonalny nie ma kompletnego obrazu przebiegu
procesu i nie może kompleksowo jego kontrolować
Wdrożenie efektywnych procesów wymaga uwzględnienia perspektywy
wielu różnych obszarów funkcjonalnych aby uzyskać logiczny obraz
przepływu czynności składających się na proces
Klienci
Usprawnianie procesów biznesowych logistycznych
Rodzaje podejść w usprawnianiu procesów:
1. Ciągłe doskonalenie (podejście ewolucyjne)
Ciągłe doskonalenie polega na systematycznym i nieprzerwanym
zwiększaniu efektywności i skuteczności procesu poprzez
eliminację i redukcję działań nie dodających wartość.
2. Reengineering procesów biznesowych (podejście
rewolucyjne)
(Business Process Reenginering) – podejście w usprawnianiu
procesów polegające na radykalnym przemodelowaniu i
przeprojektowaniu procesu przynoszące znaczącą poprawę
efektywności procesu (poprawa o kilkadziesiąt procent)
Cel reengineeringu procesu logistycznego:
poszukiwanie sposobów eliminacji tych
składników czasu przepływu, które nie
dodają wartości
Reengineering procesów biznesowych
Konwencjonalne podejście w usprawnianiu procesów
Rewolucyjne usprawnienie procesu bez ciągłego
doskonalenia
Pozycja
konkurencyjna
Degradacja
Degradacja
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Ciągłe doskonalenie procesu
Współczesne podejście w usprawnianiu procesów
ciągłe doskonalenie (Kaizen) + reengineering procesów
biznesowych (BPR)
Pozycja konkurencyjna
Proces ciągłego
doskonalenia Kaizen
Proces ciągłego
doskonalenia Kaizen
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Podejście ewolucyjne a podejście
rewolucyjne
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść:
Jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście ewolucyjne)
nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych wartości parametrów
procesu, to należy zastosować dodatkowo podejście rewolucyjne
Różnice miedzy podejściami:
• W podejściu rewolucyjnym chodzi o nowy proces a w podejściu
ewolucyjnym o istniejący proces
• W podejściu ewolucyjnym zmiany mają charakter ciągły (ciągłe
doskonalenie) a w rewolucyjnym nieciągły
• W podejściu rewolucyjnym wykorzystuje się zarządzanie projektami,
w ewolucyjnym ciągłe zadania usprawniania- doskonalenia
Oba podejścia wzajemnie się uzupełniają:
• Uzyskane radykalne zmiany parametrów procesów są następnie
utrwalane i poprawiane poprzez ciągłe doskonalenie procesów
Mierniki efektywności procesu
Wskaźnik operacyjnej efektywności procesu WEP
Czas dodawania wartości
WEP =
Czas przejścia przez proces
WEP =
(
+
+
- Operacja dodająca wartość
- Składowanie
- Transport
- Kontrola produktu
+
+
)
- Oczekiwanie
Sposoby zwiększania wskaźnika WEP
WEP =
(
+
+
+
+
)
- Inwestycje w nowe technologie, zwiększanie wydajności, zakup nowoczesnego urządzenia
- Transport – zmiana struktury produkcyjnej – przejście ze struktury technologicznej w
strukturę przedmiotową, redukcja lub eliminacja działań transportowych
- Składowanie – redukcja zapasów – wdrożenie systemu MRP, JIT
- Kontrola – przejście od kontroli produktu do kontroli procesu –
TQM, SPC
- Oczekiwanie – Snchronizacja przebiegu procesu, TPM, SMED
Mierniki efektywności procesu
Produktywność
Efekty
PRODUKTYWNOŚĆ = ------------------------------------------------------------------------------
Nakłady (Praca + Materiały + Energia + Kapitał + Inne)
PRODUKTYWNOŚĆ =
Wielkość produkcji wytworzonej i sprzedanej
Zużyte zasoby (wejście)
Jednoczynnikowa produktywność: Przykład: Wyprodukowano 2000 szt. i zużyto 200
godz. Produktywność = 2000/200 = 10 sztuk/roboczogodzinę
PRODUKTYWNOŚĆ =
Efekty (wyjście)
Praca + Materiały + Energia + Kapitał + Inne
Wieloczynnikowa produktywność:
Przy jednorodnej produkcji efekty (wyjście) wyrażane są w sztukach a nakłady
(wejście) wyrażane są wartościowo (w pieniądzach)
Przy niejednorodnej produkcji (np. produkcja dwóch rodzajów silników 100 kW i 500
kW) zarówno efekty (wyjście) jak i nakłady (wejście) wyrażane są wartościowo (w
pieniądzach)
51
Produktywność
• Stosunek wytworzonych produktów do zasobów użytych i zużytych
do ich wytworzenia
• Produktywność określa się jak efektywni jesteśmy w wykorzystaniu
zasobów w produkcji produktów
PROCES
PRODUKCJI
Zasoby:
Praca
Kapitał
Materiały
Maszyny
Energia
Wiedza
Czas
52
Produkty
Produkcja wytworz. i sprzed.
P=
Zużyte zasoby
Sposoby zwiększania produktywności:
•
Produkować więcej przy tej samej ilości zasobów
•
Produkować taką samą ilość przy zużyciu mniejszych zasobów
Analiza procesów logistycznych
Cel analizy:
•
•
•
•
Zrozumienie procesów biznesowych
Określenie efektywności procesu
Rozpoznanie strat w procesie
Kreatywna analiza prowadząca do
wygenerowania koncepcji usprawnień
Techniki analizy procesów
Sposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujących procesów:
Opracowanie wykresów – graficzne odwzorowanie procesów w taki
sposób, który pozwala prześledzić i zrozumieć ich przebieg
Wykresy przebiegu procesów (schematy, karty, mapy):
• Karty przebiegu czynności
• Wykresy chronometryczne – wykresy przebiegu procesu w czasie
• Wykresy, schematy chronologiczne
• Wykresy przebiegu procesu wg standardu IDEF0
• Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society
for Mechanical Engineers – Amerykańskie Towarzystwo Inżynierów
Mechaników)
• Wykresy przebiegu procesu z uwzględnieniem wykonawców mapowanie przebiegu procesu
• Mapowanie strumienia wartości – mapowanie strumienia wartości
wg standardu Lean Manufacturing
Tworzenie wykresów przebiegu procesów
Początek/koniec
Krok lub czynność w ramach procesu
Punkt podejmowania decyzji (zazwyczaj konieczna odpowiedź
„tak” lub „nie”)
Nakłady lub wyniki (zazwyczaj dane, materiały, produkty)
Kontrola
Kierunek i przeniesienie, przemieszczenie, transport
Utworzony dokument
Oczekiwanie, zwłoka,
Symbole używane najczęściej w mapach procesu
Informacje dotyczące każdej czynności w
procesie
• Czasy realizacji – jak długo trwa cały proces, ile czasu
trwa każda czynność, jak długie są przerwy między
czynnościami?
• Relacje między czynnościami – czy wykonanie
określonej czynności zależy od wyników innej
czynności?
• Kto i co wykonuje dane czynności?
• Miejsca występowania problemów – które czynności
są brudne, trudne, lub niebezpieczne oraz te które
wykazują problemy?
• Dodawanie wartości – czy dana czynność dodaje
wartość, czy jedynie zwiększa koszt?
Narzędzia analizy procesów - software
modelowania procesów
• Na rynku istnieje wiele programów komputerowych umożliwiających
przygotowanie wykresów chronologicznych, wykresów przebiegu
procesu oraz map strumienia wartości
• Zalecana kolejność wykorzystania narzędzi analizy:
– Odręczne wykresy na papierze
– Wykorzystania graficznych pakietów komputerowych
– Wykorzystanie programów analitycznych i symulacyjnych
• Przykłady graficznych pakietów komputerowych do analizy
procesów:
–
–
–
–
IDEF 0
iGrafx - Business Process Modeling Notification
Visio
ARIS
Wykres przebiegu procesu wg standardu IDEF0
Mechanizmy kontroli
Polityka firmy
Zasady prawne
Nakłady
Materiały
Efekty
Proces
Informacje
Wroby
Informacje
Ograniczenia
Ludzie
Maszyny
Pojazdy
Diagram czynności
najwyższego poziomu
(A-0)
Więcej
uogólnienia
A-0
Diagram czynności
najwyższego poziomu
(A0)
A0
Skrzynka z diagramu
wyjściowego
uszczegółowiona
w postaci diagramu
pochodnego
A2
A22
Większe uszczegółowienie
Skrzynka - matka
Granice diagramu - dziecka
Zasady IDEF0
1. Zrozumienie poprzez budowę modelu.
2. Dekompozycja od góry na dół.
3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie
wdrożeniowe.
4. Dualne aspekty systemu
5. Graficzny format reprezentacji modelu
6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej pracy
zespołowej
7. Wszystkie decyzje i komentarze są
rejestrowane w pisemnych formularzach
Zasady IDEF0
Idea IDEF0 opiera się na siedmiu ściśle powiązanych zasadach:
1. Zrozumienie poprzez budowę modelu. Podstawową korzyścią budowy graficznego modelu
systemu jest to, że pozwala on przedstawić koncepcję i relacje z dużą przejrzystością i skutecznością.
Za pomocą IDEF0 buduje się model prezentujący strukturę projektowanego czy analizowanego
systemu.
2. Dekompozycja od góry na dół. IDEF0 jest strukturalną dekompozycją, która ułatwia
uporządkowane podzielenie złożonego obiektu na części składowe. Analiza jest prowadzona od góry
na dół, przy czym, jest to analiza modułowa, hierarchiczna i strukturalna. Budowa modelu za pomocą
IDEF0 rozpoczyna się od najogólniejszego opisu badanego systemu. Opis ten ma postać skrzynki bloku, która jest następnie dekompowana na bardziej szczegółowe skrzynki z których każda
reprezentuje najważniejsze funkcje skrzynki - matki. Następnie każda z tych skrzynek jest
dekompowana, stopniowo ujawniając więcej szczegółów i informacji.
Takie odgórne podejście ogranicza stopień szczegółowośći rozpatrywany na każdym poziomie i dlatego
liczba skrzynek, rozpatrywanych na każdym poziomie w ramach jednego diagramu jest nie większa niż 6.
Zapewnia to jednolitość reprezentacji kolejnych poziomów uszczegółówienia i redukuje złożoność każdego
diagramu. Relacje między skrzynkami w modelu IDEF0 prezentuje się za pomocą łączących je strzałek.
Gdy skrzynka jest dekompowana na podskrzynki, strzałki pokazują interface między nimi. Nazwa każdej
podskrzynki - czynności oraz jej interface'y definiują kontekst dla uszczegółowiania danej podskrzynki.
Celem zaznaczenia relacji między skrzynką i diagramem pokazującym podskrzynki na które skrzynka jest
dekomponowana stosuje się okraślenie matka (skrzynka-matka) oraz dziecko (diagram - dziecko).
3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie wdrożeniowe. Model funkcjonalny jest podstawowym
celem analizy IDEF0. Stosując IDEF0 dąży się raczej do reprezentacji problemu, z którym ma się do
czynienia, a nie jak problem będzie rozwiązany lub jakie rozwiązanie zostanie wdrożone. Metodologia
IDEF0 ma za zadanie umożliwienie pełnego i przejrzystego zrozumienia problemu przed podejmowaniem
decyzji o szczegółach rozwiązania. Po opracowaniu model funkcjonalny jest wykorzystywany do
przygotowania modelu wdrożeniowego.
Zasady IDEF0
4. Dualne aspekty systemu. IDEF0 stara się zrozumieć i opisać problem w zakresie dwóch głównych
aspektów: czynności i danych. Aspekty te są zwykle rozpatrywane razem, ale w danym momencie nacisk
jest kładziony na jeden z nich. W podejściu tym model IDEF0 może mieć dwie części: dekompozycja na
czynności i dekompozycja na dane. Dekompozycja na czynności wyróżnia czynności wykonywane przez
personel, maszyny i software, w postaci skrzynek czynności a jednocześnie ukazuje z pomocą strzałek
danych, relacje wynikające z powiązań między nimi.
Dekompozycja danych wyróżnia takie składowe systemu jak dokumenty lub dane w postaci skrzynek
danych. Natomiast czynności są zapisywane w postaci strzałek czynności.
5. Graficzny format reprezentacji modelu. Rezultaty analizy i projektowania są trudne do wyrażenia w
sposób zwarty, treściwy i jednoznaczny przy użyciu języka naturalnego. IDEF0 został tak
zaprojektowany aby pokonać te trudności i w efekcie model IDEF0 jest reprezentowany w graficznym
języku tak aby:
Zwiększać uszczegółowienie stopniowo i w sposób kontrolowany,
b). Zapewnić zwartość i dokładność.
c). Skupić uwagę na interface'ach.
d). Dostarczyć efektywne słownictwo analizy i projektowania.
Model IDEF0 jest graficzną reprezentacją struktury hierarchicznej systemu, przejrzyście pokazujący
relacje między wszystkimi elementami lub funkcjami systemu. Model jest tak ustrukturalizowany, że
stopniowo ujawnia on coraz więcej szczegółów. Model ten jest zorganizowaną sekwencją diagramów.
Diagram najwyższego poziomu ujawnia najmniejszą liczbę szczegółów o analizowanym obiekcie.
Następnie każdy diagram dołącza się do modelu reprezentacji całego systemu przy zachowaniu
logicznych relacji każdego składnika w całym systemie.
Zasady IDEF0
6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej pracy zespołowej. Analiza i
projektowanie złożonych systemów wymaga koordynacji działań twórczych, działań
modyfikacyjnych oraz działań weryfikujących funkcjonalne specyfikacje. Kroki te
wymagają zdyscyplinowanej i skoordynowanej pracy zespołowej. Idee zespołu
projektowego muszą być dyskutowane na każdym kroku i na każdym poziomie
analizy tak aby mieć pewność, że wykonane modele IDEF0 wyrażają najlepsze
pomysły zespołu. Zastosowanie IDEF0 dostarcza zespołowi projektowemu
standardową metodologię, która jest przez wszystkich zrozumiała i dzięki czemu
redukuje przypadki nieporozumień.
7. Wszystkie decyzje i komentarze są rejestrowane w pisemnych formularzach.
W metodach IDEF0 wymaga się aby wszystkie analizy, decyzje projektowe i
komentarze były rejestrowane w formie pisemnej. IDEF0 zawiera procedury, które
zachowują pisemne rekordy wszystkich decyzji i alternatywnych podejść
ujawniających się podczas projektu.
Wykresy przebiegu procesu wg standardu
ASME (American Society for Mechanical Engineers – Amerykańskie
Towarzystwo Inżynierów Mechaników)
Karta przebiegu procesu
Czynność
Czas Uwagi
V
Czynność 1
Czynność 2
…….
…….
…….
…….
Czynność n
V
Operacja - Czynność dodająca wartość
Czynność nie dodająca wartość
Kontrola jakościowa lub ilościowa
Transport - Ruch ludzi, materiałów,
dokumentów
Składowanie
Przestój
Narzędzia analizy i doskonalenia
procesów
• Mapowanie procesu
• Analiza przyczyn źródłowych problemów
– 5 pytań dlaczego
– Diagram przyczynowo skutkowy - wykres Ishikawy,
wykres szkieletowy
– Wykres korelacyjny, arkusz kontrolny + wykres Pareto
– Wykres trendu, wykres słupkowy, histogram
– QFD (Quality Function Development) – rozwiniecie
(dopasowanie) funkcji jakości
• Cykl Deminga - PDCA
Analiza procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego – mapa procesu
Mapa procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego
Mapowanie strumienia
wartości
Kroki pętli odchudzania
1. Określenie wartości dla klienta
2. Rozpoznanie strumienia wartości.
Identyfikacja strat w strumieniu wartości
3. Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu
4. Wprowadzenie zasysania wartości przez
klienta. Wprowadzenie systemu sterowania
opartego na zasadzie ssania
5. Ciągłe doskonalenie
Pętla odchudzania
1.
Określenie, co
stanowi
wartość dla
klienta
5.
Ciągłe
doskonalenie
Pętla odchudzania
4.
Wprowadzenie
zasysania
wartości przez
klienta
2.
Rozpoznanie
strumienia
wartości
3.
Wprowadzenie
ciągłego,
równomiernego
przepływu
wartości
Projektowanie strumienia wartości
Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we
wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o
strategię Lean Production
Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu
odchudzona produkcja
Stan docelowy „Wizja”
Odchudzona produkcja
.....
III
II
I
Stan aktualny
Produkcja masowa
I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania
Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości – jest głównym
narzędziem stosowanym w eliminacji strat i
marnotrawstwa
Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości
związane jest z identyfikacją strat w tym strumieniu
Opracowanie mapy docelowego strumienia wartości
związane jest z koncepcją eliminacji strat
Doskonalenie strumienia wartości
Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
Definicja strumienia wartości:
Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające
wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta
Doskonalenie strumienia wartości
Kaizen przepływu (systemu)
Strumień wartości
Proces 1
Proces 2
Proces 3
Cięcie
Spawanie
Montaż
Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu
Kaizen procesu
Kaizen procesu
Kaizen procesu
Doskonalenie strumienia wartości
Zakres odpowiedzialności za doskonalenie SW
Wyższe
kierownictwo
Kaizen przepływu
(doskonalenie strumienia
wartości)
Kaizen procesu
Pracownicy
(doskonalenie procesu)
produkcyjni
Obszar doskonalenia
W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie
doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli
eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych
pracowników
Projektowanie strumienia wartości
Metoda mapowania strumienia wartości
Wybór rodziny produktów
Mapa stanu obecnego
Mapa stanu przyszłego
Harmonogram działań i
wdrożenie
Projektowanie strumienia wartości
Mapa stanu obecnego
?
Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych
Z
a
m
ó
w
ie
n
iez1i 2tyg
.
w
yp
rze
d
ze
n
ie
m
(fa
x)
PO
LLME
IE
R
O
FFE
R
MAN
N
Z
a
m
ó
w
ie
n
ia1-2ra
zy
wtyg
o
d
n
iu(fa
x)
D
Z
IA
ŁP
L
A
N
O
W
A
N
IAP
R
O
D
U
K
C
JI
H
artmann
Moebelwerke
G
mbH
B
A
Z
AD
A
N
Y
C
H
3000m
2/m
iesią
c
800m
2płyt 600m
m
800m
2płyt 1000m
m
600m
2płyt 1500m
m
600m
2płyt 2000m
m
200m
2płyt 2500m
m
T
arcicapakowanaw
pakietypo150m
2
Przekazywaniezleceń
produkcyjnychzgodniez
kolejnościąich napływania
D
zie
n
n
yp
la
np
ro
d
u
kcji
M
IS
T
R
Z
P
R
O
D
U
K
C
JI
D
warazy
wtygodniu
T
yg
o
d
n
io
w
yp
la
nw
ysyłki
R
azw
tygodniu
R
o
zd
ysp
o
n
o
w
yw
a
n
ieza
d
a
ńp
ro
d
u
kcyjn
ych
p
o
m
ię
d
zyp
o
szcze
g
ó
ln
eo
p
e
ra
cjep
ro
d
u
kcyjn
e
O
brzynaniei
rozcinanie
C
/T=4
5
s
C
/O=0
D
o
stę
p
n
o
ść-9
0
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
W
yd
. ta
rcicy-9
0
%
T
a
rcica
8d
n
i
4
4
0
0m
2
S
o
rto
w
an
ie
K
lejenie
(3ś
cis
ki)
S
zlifo
w
an
ie
O
b
ró
b
kaC
N
C
K
ontrolai
pakow
anie
W
ysyłka
C
/T=5
7
s
C
/O=0
D
o
stę
p
n
o
ść-9
2
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
W
yd
. ta
rcicy-7
7
%
C
/T=1
0
0
s
C
/O=1
5
m
in
D
o
stę
p
n
o
ść-9
2
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
W
yd
. ta
rcicy-9
3
%
1ścisk
C
/T=3
0
0
C
/O=1
5
m
in
D
o
stę
p
n
o
ść-9
2
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
C
/T=8
5
s
C
/O=0
D
o
stę
p
n
o
ść-9
0
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
W
yd
. ta
rcicy-9
8
%
C
/T=1
5
2
s
C
/O=3
0
m
in
D
o
stę
p
n
o
ść-7
0
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
s
C
/T=7
5
s
C
/O=0
D
o
stę
p
n
o
ść-9
5
%
D
o
stę
p
n
y-2
6
1
0
0
W
yd
. ta
rcicy-9
9
%
S
K
Ł
A
D
O
W
A
N
IE
4
0m
2
3
0
0m
2
7
0m
2
W
yd
.tarcicy- 100%
5
0m
2
2
0m
2
4
5
0m
2
Z
a
p
a
sn
a
ra
sta
ją
cy
p
rze
z5d
n
i
o
d1
5
0-7
5
0m
2
Z
a
p
a
sśre
d
n
i
4
5
0
m
2
C
zasprzejścia
14,18dnia
8dni
0,26
45s
2,00
57
0,46
105
0,33
94
0,13
152
3,00
88
C
zas
przetw
arzania
541sek
9,01m
in
Projektowanie strumienia wartości
Definicje mierników strumienia wartości
Takt spływu (czas cyklu)
Co jaki czas spływa z procesu
kolejna część?
Czas realizacji procesu
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście
przez proces; od początku do końca
Czas realizacji
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez
strumień wartości; od początku do końca
Czas przestawienia produkcji
Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii B
a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii A
A
B
Symbole w mapowaniu strumienia wartości
Klient lub dostawca
Supermarket (pole odkładcze)
Karta Kanban tranferu (kanban transportowy)
Karta Kanban produkcji (zlecenie produkcji)
Zassysanie materiałów (pola odkładcze w małej odległości)
Zbiór kanbanów dla dostawcy via zaopatrzenie
Projektowanie strumienia wartości
Definicje mierników strumienia wartości
Takt pracy (łączny cykl procesu)
Co jaki czas spływa z procesu kolejna część.
Czas realizacji procesu
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez
proces; od początku do końca
Czas realizacji
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień
wartości; od początku do końca
Czas przestawienia produkcji
Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A, a
wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B
A
B
Tworzenie mapy stanu istniejącego
Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykład:
Popyt dzienny 600 szt.
Godzin na zmianę: 8.
Przerwy na zmianę: 30. Liczba zmian: 1.
Liczba dni roboczych w tygodniu: 5
Czas taktu wynosi 45 sek. Czyli, aby zaspokoić popyt klienta należy produkować
wyrób co 45 sek.
Krok 2. Należy zaopatrzyć się w ołówek i gumkę. Najlepsze mapy strumienia
wartości mają ślady po gumce do ścierania.
Krok 3: Przygotować duży arkusz papieru A3.
Krok 4: Przejść cały proces od końca (od klienta i wysyłki) do początku
(przyjęcie materiału i magazyn wejściowy). Przejść proces celem zrozumienia
ogólnego przepływu. Należy także określić punkt początku i końca procesu.
Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Klient
Krok 6 i 7. Idź na poczatek procesu. Koncentracja na
przepływie materiału
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Klient
Obróbka
plastyczna
Łączny cykl
20sek
Montaż
Łączny cykl
30sek
Montaż finalny
Pakowanie
Montaż
przewodów
Łączny cykl
40sek
Wysyłka
Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Dostawca
Klient
Montaż
1800 szt
Obróbka
plastyczna
Łączny cykl
30sek
915 szt
Łączny cykl
20sek
Montaż finalny
Pakowanie
1230 szt
Montaż
przewodów
Łączny cykl
40sek
Wysyłka
310 szt
Krok 9. Narysuj przepływ informacji
Prognozy tyg.
Sterowanie produkcją
MRP
Prognoza
popytu/mc
Zamówienia
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Harmonogram dzienny
Dostawca
Klient
Montaż
1800 szt
Obróbka
plastyczna
915 szt
Łączny cykl
20sek
Łączny cykl
30sek
1230 szt
Montaż
przewodów
Montaż finalny
Pakowanie
Wysyłka
310 szt
Łączny cykl
40sek
Krok 10. Dodaj linię czasu
Prognozy tyg.
Sterowanie produkcją
MRP
Prognoza
popytu/mc
Zamówienia
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Harmonogram dzienny
Dostawca
Klient
Montaż
1800 szt
Obróbka
plastyczna
Łączny cykl 30sek
915 szt
Łączny cykl 20sek
3 dni
1,5 dni
20 sek.
1230 szt
Montaż
przewodów
2 dni
30 sek.
Montaż finalny
Pakowanie
Łączny cykl 40sek
Wysyłka
310 szt
CZR = 7 dni
0,5 dnia
40 sek.
CVA=90sek
WC = 0,001%
Krok 10. Dodaj linię czasu
Prognozy tyg.
Sterowanie produkcją
MRP
Prognoza
popytu/mc
Zamówienia
Popyt klienta
600 szt/dzień
Czas taktu 45 sek
Harmonogram dzienny
Dostawca
Klient
Montaż
1800 szt
Obróbka
plastyczna
Montaż finalny
Pakowanie
Łączny cykl 30sek
915 szt
1230 szt
Łączny cykl 40sek
Łączny cykl 20sek
3 dni
2 dni
1,5 dni
20 sek.
30 sek.
Wysyłka
310 szt
0,5 dnia
40 sek.
CZR = 7 dni
CVA=90sek
WC = 0,001%
Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie stanu przyszłego
•
Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta
strumienia wartości
•
•
•
Wskazówki doskonalenia strumienia wartości:
Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta
Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów
gotowych
Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji
Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket
Próbować harmonogramować tylko jeden punkt (proces stymulujący lub
punkt oddziaływania zamówienia ODP)
Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie
stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunka
Takt ssania dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego
•
•
•
•
•
Projektowanie strumienia wartości
Kluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego
czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?
Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?
Gdzie można zastosować przepływ ciągły?
W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania
produkcją w górze strumienia wartości?
Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według
harmonogramu?
W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w
procesie stymulującym?
W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od
niego odbierana?
Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby
strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?
Projektowanie strumienia wartości
1. Takt klienta
• Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z
taktem sprzedaży
• Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość
sprzedaży
• Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz
(procesów) procesu produkcyjnego
Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny)
Takt klienta = ---------------------------------------------------------------------------Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy)
27000 sek.
= --------------450 szt.
= 60 sek./szt.
Projektowanie strumienia wartości
2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia
Na
zamówienie
Dla
uzupełnienia
Klient
Montaż
Wysyłka
Klient
Montaż
Wysyłka
System ssący typu supermarket
Projektowanie strumienia wartości
3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji
Ciągły przepływ charakteryzuje się
najmniejszym udziałem strat (działań nie
związanych z dodawaniem wartości) w
strumieniu wartości
Projektowanie strumienia wartości
3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji
Produkcja w partiach w systemie pchającym
Proces 1
Proces 2
Proces 3
10min
10min
10min
Czas realizacji: 30+++min
Produkcja o przepływie ciągłym
Proces 1
zrób 1 szt. – przekaż 1 szt.
Proces 2
Proces 3
Projektowanie strumienia wartości
4. System ssący typu supermarket
1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy
kiedy jest potrzebne
2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało
pobrane
2
1
Proces
dostawczy
Proces
klienta
Supermarket
•Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu
•Pozwala uniknąć nadprodukcji
•W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu
Projektowanie strumienia wartości
4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze
specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie
1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może
pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop.
2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą
ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym
kolorze
Kanban
Stop
Proces
dostawcy
Kolejka pełna?
Max.40 szt.
FIFO
Proces
klienta
Supermarket
Projektowanie strumienia wartości
5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)
Proces 1
Proces 2
Proces 3
Proces 4
Przepływ
ciągły
Proces 1
Proces 2
Proces 3
FIFO
Proces 4
FIFO
Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne
Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket
Projektowanie strumienia wartości
6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji
w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie
wyrobów
OXOX
Każda część w
każdym okresie
Źle
Harmonogram
montażu:
Lepiej
Pn.........400 A
Wt.........100 A, 300 B
Śr..........200 B, 200 C
Cz.........400 C
Pt .........200 C, 200 A
Harmonogram
montażu:
Poniedziałek:
140 A 100 B 160 C
Każda część każdego dnia
Poniedziałek
Jeszcze
lepiej
50 B
70 A
80 C
50 B
70 A
80 C
Każda część na każdą datę dostawy
Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień
produkcji w procesie stymulującym
Projektowanie strumienia wartości
7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w
procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”
Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń
produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.
Czas realizacji zlecenia = podziałka
Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu
Przykład:
Czas taktu = 60 sek.
Pojemność pojemnika = 40 szt.
Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min
Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania
jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik
Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach
dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej
produkcji
Projektowanie strumienia wartości
7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji
(heijunka)
7:00
7:40
8:20
9:00
9:40
10:20 11:00 11:40
Typ
A
A
A
A
Typ
B
B
B
B
Typ
C
C
produkt
C
kanban
podziałka
Projektowanie strumienia wartości
7. Przykład systemu „ssania rytmicznego”
Skrzynka
B
heijunka
Pobierz następny
kanban
Przekaż
kanban
procesowi
2
Klient
1
Wymagania
klienta
Powtarzaj cykl
co podziałkę
Wysyłka
Proces
stymulujący
4
3
Pobierz jeden
gotowy pojemnik
Przetransportuj go
do supermarketu
lub na wysyłkę
Projektowanie strumienia wartości
7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego
Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?
Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów
z rzeczywistym popytem klientów?
Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to „Co
tydzień”. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym
taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz
szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy
i utrzymywać odpowiedni czas taktu
1 tydzień
1 dzień
1 zmiana
1 godzina
1 podziałka rytm)
Projektowanie strumienia wartości
8. Doprowadź do produkcji każdej „części każdego dnia”,
potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny,
podziałki, czy taktu”
Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych
partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł
szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach
będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów
Dostępny
czas pracy
Zamówienia
dzienne x
czas cyklu
Czas na
przezbrojenia
Czas
przetworzenia
Ile czasu dostępnego
czasu możemy
przeznaczyć na
przezbrojenia?
Np. 16 - 14.5 = 1,5h
Jeżeli tpz = 15 min, to
6 przezbrojeń
W Wąskim Gardle - 0
Projektowanie strumienia wartości
8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów
Projekty ciągłego doskonalenia procesów:
• Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100%
• Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas
przestawiania = kilka sekund
• Minimalizacja taktu
Projektowanie strumienia wartości
Kluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego
czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?
Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?
Gdzie można zastosować przepływ ciągły?
W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania
produkcją w górze strumienia wartości?
Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według
harmonogramu?
W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w
procesie stymulującym?
W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od
niego odbierana?
Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby
strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?
Projektowanie strumienia wartości
Mapa stanu przyszłego
?
Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych
Zamów ienie z 1 i 2 tyg.
w yprzedzeniem (fax)
Pollm eier,
Offerm ann
Zamówienia 1 - 2 razy
w tygodniu (fax)
DZIAŁ PLANOWANIA PRODUKCJI
Hartm ann Moebelwerke
GmbH
BAZA DANYCH
Tarcica pakow ana w
pakiety po 150 m2
3 000 m2 / miesiąc
800 m2 płyt 600mm
800 m2 płyt 1000mm
600 m2 płyt 1500mm
600 m2 płyt 2000mm
200 m2 płyt 2500mm
Dzienny
harmonogram
Dostępność
2 razy w
tygodniu
Kom órka
Lam eli
Dostępność
10 m
2
10 m
Klejenie
(2 ściski)
Tarcica
8 dni
4400 m2
C/T = 57s
C/O = 0min
Dostępność - 100%
Dostępny - 26100s
40m 2
8dni
10 m
10 m
SKŁADOWANIE
Zapas narastający
przez 5 dni
od 150 - 750 m2
Zapas średni 450m2
450m 2
Czas przejścia
11,44 dnia
3dni
0,06dnia
144s
Wysyłka
(m agazyn)
C/T = 174s
C/O = 0
Dostępność - 100%
Dostępny - 26100
10m 2
0,06dnia
85s
2
Kontrola i
pakow anie
C/T = 144s
C/O = 5min
Dostępność - 100%
Dostępny - 26100s
10m 2
0,06dnia
144s
2
Obróbka CNC
C/T = 85s
C/O = 0
Dostępność - 100%
Dostępny - 26100
10m 2
0,26dnia
57s
2
Szlifow anie
C/T = 144s
C/O = 5min
Dostępność - 100%
Dostępny - 26100s
Raz w
tygodniu
Przezbrojenie!
Dostępność!
Czas cyklu!
Przezbrojenie!
Dostępność!
174s
Czas
przetw arzania
604 sek
10 m in
Arkusz oceny transformacji strumienia wartości
Przed transformacją
Czas prac dodających wartość (w
dniach)
Czas niezbędnych prac nie
dodających wartość (w dniach)
Czas oczekiwania nie dodający
wartości (w dniach)
Całkowity czas realizacji (w dniach)
Dystans pokonywany przez
materiał lub dokument (w m)
Liczba etapów procesu
Wskaźnik cyklu produkcyjnego
WCP
Po transformacji
Poprawa
5 pytań dlaczego
Pyt.1. Dlaczego na podłodze jest olej?
Odp.1. Ponieważ wycieka z maszyny
Pyt.2. Dlaczego olej wycieka z maszyny?
Odp.2. Ponieważ uszczelka jest nieszczelna
Pyt.3. Dlaczego ….. ?
….
……
Procedura zadawania pytań zazwyczaj zamyka się w pięciu turach
Diagram przyczynowo skutkowy
Stosowane w celu usystematyzowania zgłaszanych przyczyn
problemu – skutku. Najczęściej przyczyny problemu
klasyfikuje się według pięciu M
(Men, Machines,Materials, Methods, Measures)
Metody
Zasoby ludzkie
Skutek
Mierniki
Materiały
Maszyny
Wykres korelacyjny
Procent wadliwych produktów
Wykres korelacyjny – graficzne przedstawienie zależności dwóch
zmiennych – przyczyny źródłowej i badanego skutku
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0,0%
0
50
100
150
Liczba nadgodzin w tygodniu
Wykres korelacyjny, który nie wskazuje na istnienie współzależności
pomiędzy przyczyną a badanym skutkiem, pozwala skrócić listę przyczyn,
które powinny zostać przeanalizowane szczegółowo
Arkusz kontrolny + wykres Pareto
Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania zdarzeń
Wykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza kontrolnego w
postaci wykresu słupkowego, na którym zdarzenia są uszeregowane w kolejności
od najczęściej do najrzadziej występującego
Arkusz kontrolny opóźnień rozpoczęcia wykładu
Wykres Pareto
Częstotliwość
występowania
8
1. Usuwanie awarii urządzenia
multimedialnego
1
7
2. Szukanie pliku z wykładem
4
Przyczyna
6
5
4
3. Brak klucza na portierni
4. Ustawianie zasłon
2
3
3
2
1
5. Problemy z uruchomieniem
urządzenia multimedialnego
7
0
5
2
4
3
1
Histogram
Histogram pokazuje liczbę obserwacji należących do
różnych przedziałów
47
29
12
6
3
3
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
Faktyczna zawartość proszku w worku o masie 3 kg (próbka – 100 worków)
Wykres trendu
Nieterminowe dostawy
Wykres trendu służy do śledzenia wahań obserwowanej
zmiennej w czasie
Czas
Szczególnym rodzajem wykresu trendu jest karta kontrolna
Cykl Deminga – PDCA
Plan-Do-Check-Act
Zaplanuj
Działaj
Zrób
Sprawdź
1.
Zaplanuj – zaprojektuj ulepszenie, po analizie przyczyn źródłowych
2.
Zrób – realizuj wdrażanie ulepszeń, wprowadź zaplanowane zmiany
3.
Sprawdź – skontroluj i oceń czy zmiany przyniosły planowany efekt
4.
Działaj – wprowadź sprawdzone ulepszenie do standardowych procedur
Po wprowadzeniu zmian cała procedura rozpoczyna się od nowa
Dopasowanie funkcji jakości (QFD)
Macierz QFD (dom jakości)
Macierz
o relacji
Wymagania
klienta
Niska cena
Estetyka
Trwałość
Więcej funkcji
Zindywidualizowane zespoły
Grubsza obudowa
Standardowe zespoły ele.
Cechy produktu
Produkt: telefon komórkowy
Ważność
Cel: przejście od niesprecyzowanych
wyobrażeń na temat potrzeb klientów
do konkretnych rozwiązań
inżynieryjnych lub operacyjnych
Obudowa z plastiku
Macierz
o korelacjix
Dopasowanie funkcji jakości (QFD)
Macierz QFD (dom jakości)
Synergia
Standardowe zespoły ele.
x
o
o
Wymagania
klienta
Waga
Niska cena
7
Estetyka
4
Trwałość
5
Więcej funkcji
3
Zindywidualizowane zespoły
Obudowa z plastiku
Produkt: telefon komórkowy
x
Grubsza obudowa
Cel: przejście od niesprecyzowanych
wyobrażeń na temat potrzeb klientów
do konkretnych rozwiązań
inżynieryjnych lub operacyjnych
Cechy produktu
o
o
x
o
Dopasowanie funkcji jakości (QFD)
Opracowanie konkretnych procesów produkcji i obsługi
umożliwiających spełnienie oczekiwań klientów
Sekwencja macierzy QFD:
Macierz 1: wymagania klienta – charakterystyka produktu
Macierz 2: charakterystyka produktu – szczegóły tech. produktu
Macierz 3: szczegóły tech. produktu – charakterystyka procesu
Macierz 4: charakterystyka procesu – szczegóły tech. procesu
Charakterystyka
produktu
Charakterystyka
procesu
Szczegóły tech.
procesu
3
Charakterystyka
procesu
2
Szczegóły tech.
produktu
1
Charakterystyka
produktu
Wymagania
klienta
Szczegóły tech.
produktu
4
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Analiza możliwych błędów i ich skutków
Metoda ta ma na celu zapobieganie skutkom wad, które mogą
wystąpić w fazie projektowania produktu oraz w fazie wytwarzania
produktu
Podstawowe założenia FMEA to:
1. około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości powstałych
w fazie przygotowania produkcji. Ich wykrywalność w tej fazie
jest niewielka
2. około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcji i
jej kontroli, a także w czasie eksploatacji.
Etapy wdrażania FMEA
FMEA wyrobu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identyfikacja elementów wyrobu
Sporządzenie wykazu możliwych
do wystąpienia wad wyrobu
Sporządzenie wykazu
prawdopodobnych skutków tych
wad
Sporządzenie wykazu listy
przyczyn możliwych wad wyrobu
Analiza potencjalnych wad
Ocena ryzyka wystąpienia wad
Zaplanowanie działań
zapobiegawczych
Wdrożenie działań
zapobiegawczych i badanie ich
skuteczności
FMEA procesu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identyfikacja faz/operacji procesu
(kolejność technologiczna)
Sporządzenie wykazu możliwych
do wystąpienia błędów w procesie
Sporządzenie wykazu
prawdopodobnych skutków błędów
Sporządzenie wykazu listy
przyczyn możliwych błędów
Analiza potencjalnych błędów
Ocena ryzyka popełnienia błędów
Zaplanowanie działań
zapobiegawczych
Wdrożenie działań
zapobiegawczych i badanie ich
skuteczności
Etapy wdrażania FMEA
FMEA procesu
1. Identyfikacja faz/operacji procesu (kolejność technologiczna)
2. Sporządzenie wykazu możliwych do wystąpienia błędów w
procesie
3. Sporządzenie wykazu prawdopodobnych skutków błędów
4. Sporządzenie wykazu listy przyczyn możliwych błędów
5. Analiza potencjalnych błędów (znaczenie błędu,
6. Ocena ryzyka popełnienia błędów
7. Zaplanowanie działań zapobiegawczych
8. Wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności
Cele i zastosowanie FMEA
Cele FMEA
•
•
Systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich
eliminacja lub minimalizacja skutków. Osiąga się to przez ustalenie związków
przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu lub procesu przy
uwzględnieniu czynników ryzyka.
Ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i
wprowadzanie usprawnień, które eliminują źródła i przyczyny wad
Zastosowanie FMEA.
•
•
•
Analiza złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i seryjnej
Analiza pojedynczych komponentów oraz podzespołów jak i całego wyrobu
Analiza części procesu (np. jednej operacji) oraz całego procesu technologicznego
Rodzaje FMEA
• FMEA wyrobu/projektu
• FMEA procesu
FMEAwyrobu/projektu
1. FMEA wyrobu/projektu – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu już w
fazie projektowania, co daje możliwość tworzenia optymalnej konstrukcji w fazie prac
projektowych. Informacje dotyczące przyczyn pojawiania się wad, które mogą powstać podczas
eksploatacji wyrobu zdobywa się korzystając z wiedzy i doświadczenia członków zespołu
FMEA, a także dzięki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobów konkurencji i własnych,
które posiadają zbliżone parametry.
Wady występujące w wyrobie mogą dotyczyć:
• funkcji realizowanych przez wyrób,
• niezawodności wyrobu podczas eksploatacji,
• łatwości obsługi,
• łatwości naprawy,
• technologii konstrukcji.
Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy:
• na rynek wprowadza się nowy wyrób,
• wyrób w znacznej części został zmodyfikowany,
• zastosowano nowe materiały lub technologie,
• pojawiają się nowe możliwości zastosowania wyrobu,
• niedopuszczalne jest pojawienie się jakiejkolwiek wady wyrobu,
• wyrób jest eksploatowany w szczególnie trudnych warunkach,
• produkcja wyrobu wiąże się ze znacznymi inwestycjami.
FMEA procesu
2. FMEA procesu - ma na celu identyfikację czynników (wad,
błedów) utrudniających spełnienie wymagań projektowych procesu
lub zmniejszających efektywność procesu produkcyjnego. Czynniki te
wiążą się z metodami obróbki, parametrami obróbki, używanymi
środkami pomiarowo-kontrolnymi oraz ze stosowanymi maszynami i
urządzeniami.
FMEA procesu ma zastosowanie w początkowej fazie projektowania
procesów produkcji, przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
podczas produkcji seryjnej w celu udoskonalenia niestabilnych i
niewydajnych procesów
Przebieg FMEA
Analizę FMEA możemy podzielić na 3 etapy:
Etap 1. Tworzony jest zespół w skład którego wchodzą przedstawiciele różnych działów
przedsiębiorstwa (biuro konstrukcyjne, wydział produkcyjny, dział jakości), niekiedy
użytkownicy wyrobu oraz eksperci z danej dziedziny. Wyznacza się także osobę, która
kieruje i koordynuje pracę zespołu. W metodzie FMEA kładzie się duży nacisk na pracę
zespołową. Na tym etapie zespół ma za zadanie przygotowanie założeń do
przeprowadzenia właściwej analizy. Przygotowanie to polega na wyborze podzespołu,
części (w przypadku wyrobu) lub operacji (w przypadku procesu), które należy
przeanalizować.
Analiza powinna być uogólniona i bardzo przejrzysta. W tym celu stosuje się podejście
systemowe, w którym każdy wyrób (czy też proces) jest systemem, w skład którego
wchodzą podsystemy niższego rzędu. Każdy element systemu spełnia określone funkcje,
które dzielimy na wewnętrzne (zasadnicze funkcje elementu), funkcje wyjścia (przesyłane
do innych elementów) oraz funkcje wejścia (odbierane od elementów umieszczonych wyżej
w hierarchii). Jednym z pierwszych zadań zespołu jest określenie granic systemu i
wyodrębnienie w nim stopni i liczby podsystemów. Liczba poziomów jest zależna od tego jak
bardzo złożony jest rozpatrywany obiekt. Jeśli prawidłowo przeprowadzi się dekompozycje
systemu można rozpocząć jego analizę na dowolnym poziomie.
Przebieg FMEA
Etap 2. Zasadniczą część FMEA przeprowadzana dla całego wyrobu, pojedynczego
podzespołu lub elementu, dla całego procesu technologicznego lub pojedynczej operacji.
Krok 1.
Określenie potencjalnych wad, czy błędów, których wystąpienie w procesie jest
prawdopodobne. Przyczynę danego błędu można odnaleźć w procesie technologicznym,
w którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo
skutkowych, których błąd jest elementem.
Krok 2.
Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - błąd - skutek. Ocena
dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1-10) ze względu na
trzy kryteria:
Ryzyko (częstość) wystąpienia błędu/przyczyny (ryzyko wystapienia) - liczba R.
Możliwość wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady (ryzyko
niewykrycia)- liczba W.
Znaczenie wady - liczba Z.
Obliczenie liczby priorytetu ryzyka RPN (Risk Priority Number) - liczba P:
P=RxWxZ
Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost
ryzyka wystąpienia błedu. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli
wartość liczby P, powyżej, której analizuje się wszystkie błędy. Pozwala to na podjęcie
działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korektę procesu.
Ocena ryzyka
Wszystkie potencjalne wady rozpatrywane są pod kątem szacunkowego
prawdopodobieństwa
1. ich wystąpienia (liczba szacunkowa ryzyka wystąpienia LRW)
2. ich znaczenia, tzn. następstw dla klienta/użytkownika (liczba szacunkowa ryzyka
następstw LRN)
3. ich wykrycia (liczba szacunkowa ryzyka niewykrycia LRO)
Karta FMEA
Potencjalna
wada, błąd
1. ………
2………
………..
N. ………
Potencjalny
skutek
Potencjalna
przyczyna
Aktualny
sposób
kontroli
Ryzyko
wystąpie
nia
Możliwość
wykrycia
przyczyny
Znaczenie
wady
/błędu
RWZ
1 - 10
1- 10
1 – 10
1 - 1000
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
WYSTĄPIENIA
CZĘSTOŚĆ
LRW
PRAWDOPODOBIEŃSTWO ZEROWE
0
1
<1/20 000
2
1/10 000
3
1/5 000
2
1/2 000
3
1/2 000
4
1/1 000
5
1/200
6
1/1 000
4
1/500
5
1/200
6
1/100
7
1/20
8
1/100
7
1/50
8
1/10
9
1/2
10
BARDZO MAŁE
MAŁE
ŚREDNIE
WYSOKIE
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
WYKRYCIA PRZYCZYNY
ZANIM WYSTĄPI
WADA/BŁĄD
LICZBA W
WYSOKIE
1
ŚREDNIE
2
3
4
5
NIEWIELKIE
6
7
8
BARDZO NIEWIELKIE
9
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
ZEROWE
10
ZNACZENIE WADY
LRN
WADA NIEZNACZNA
1
WADA O NIEZNACZNYCH
SKUTKACH
2-3
WADA O ŚREDNIM
ZNACZENIU
4-5-6
WADA O DUŻYM ZNACZENIU
7-8
WADA O BARDZO DUŻYM
ZNACZENIU
9-10
Przebieg FMEA
Etap 3. W tym etapie pojawiają się propozycje wprowadzenia działań
zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka
wystąpienia wad określonych jako krytyczne. Propozycje te powstają na podstawie
wyników przeprowadzonych wcześniej analiz. Jeśli całkowite wyeliminowanie wady
jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do zwiększenia
wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy
ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki
poddawać weryfikacji metodą FMEA.
Usprawnianie procesu
Czas operacji
WEP = ------------------------------------ 100%
Czas przejścia przez proces
WEP – wskaźnik efektywności procesu,
wskaźnik operacyjny efektywności
Czas operacji roboczej - czas pracy w którym
dodawana jest wartość
Czas operacji roboczej
WEP = --------------------------------------------------------------------------------------- 100%
Czas (operacji + kontroli + transportu + składowanie + przestój)

WEP 

WCP= --------------------------------------- 100%
(
)
+
+ +
+
(
+
+
+
+
)
CEL : Zmaksymalizować udział czasu działań dodawania wartości
w łącznym czasie realizacji wyrobu
Jak zwiększyć WCP z 50% do 75%??
Pojęcia czasu produkcji




Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu
produkcyjnego lub przekazania do klienta.
Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient
Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia i
przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli
takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić
Składowanie
Oczekiwanie
Testowanie
Przeliczanie
Sortowanie
Transportowanie
Poprawianie
Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym
większa część produkcji jest planowana według prognoz oraz tym mniej akuratną
będzie prognoza
Uwaga !
• Składowanie pośrednie rzadko, albo nigdy, tworzy
wartość dodatkową dla klienta (wyłączając specjalne
formy wyładunku, pakowania lub montażu końcowego)
Luka czasowa realizacji zamowienia
Luka czasowa między złożeniem zamówienia a otrzymaniem – całkowity czas przepływu
produktów przez łańcuch jest dłuższy niż gotowość klienta do oczekiwania na zamówiony produkt
Zaopatrzenie
Produkcja
Dostawa
Czas realizacji zamówienia
Cykl zamówień klienta
Wykonanie zamówienia
Luka czasowa w realizacji zamówienia
Do zamknięcia luki należy wykorzystać informacje o wymaganiach klientów oraz
skróceniu całkowitego czasu przepływu produktów
Udział czasu dodawania wartości w czasie
cyklu produkcyjnego
Czas realizacji
CZAS DODAWANIA WARTOŚCI
Straty procesowe
Zależność od prognoz
PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA
CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO
Czas - dni
Pojęcia czasu produkcji




Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu
produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.
Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient
Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia
a przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli
takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić
Oczekiwanie
Testowanie
Przeliczanie
Sortowanie
Transportowanie
Poprawianie
Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym
większa część produkcji jest planowana według prognoz oraz tym mniej akuratną
będzie prognoza
Cel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start – redukcję
czasu nie związanego z dodawaniem wartości
Analiza i usprawnianie przepływu
materiału
Wykres przepływu materiału
- Operacja
- Składowanie
- Kontrola
- Transport
- Oczekiwanie
- jakościowa
MAGAZYN
MATERIAŁÓW
M1
1
- ilościowa
M2
2
3
MAGAZYN
MATERIAŁÓW
M3
KONTROLA
Analiza odległości i ilości przepływu
materiału
1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia
2. Analiza i usprawnienie transportu
P=DxS
P - wielkość przepływu
D – odległość [m]
S – ilo ść materiału [ton/miesiąc], intensywność [l. operacji t./m.]
Ilo ść
materia łu
S [ton/m.]
System transportu
bezpośredniego
4
System
transportu
po średniego
31
2
1
10
20
30
40
1
2
Odległość D [m]
50
1
Analiza przebiegu procesu produkcyjnego
w czasie i przestrzeni
Kierownik wydziału korpusów silników opisał następująco proces produkcyjny korpusu silnika:
„Odlew stalowy jest przekazywany do wstępnego toczenia do gniazda tokarek. Toczenie trwa 2 godz. Zanim półwyrób
zostanie przekazany do frezowania w gnieździe frezarek (3 godz.), w gnieździe wiertarek muszą zostać wywiercone
otwory dla pokryw łożysk (0,5 godz). Następnie półwyrób jest przekazywany do oddziału spawania. Spawanie trwa 3
godziny a osobą odpowiedzialną jest kierownik oddziału spawania. Następnie korpus jest toczony wykańczająco w
gnieździe (1,5 godz). Kolejna operacja w gnieździe frezarek trwa 1 godz. Zanim wyrób zostanie przekazany do lakierni
(1,5 godz.), gotowy korpus jest sprawdzany na stanowisku pomiarowym (0,5 godz.)”.
Uzyskano także następujące informacje o czasie trwania transportu i składowania pomiędzy poszczególnymi
komórkami (gniazdami):
•
Czas transportu wraz z czasem oczekiwania na polu odkładczym miedzy gniazdami tokarek, wiertarek i stacją
pomiarową wynoszą każdorazowo 1,5 godz.
•
Czas transportu między spawalnią i gniazdem tokarek oraz stacją pomiarową i lakiernią wynosi 0,5 godz.
•
Czas transportu i składowania między gniazdem frezarek i spawalnią wynosi 1 godz.
1. Narysować przebieg procesu produkcyjnego w czasie wykorzystując wykres Gantt’a. (partia produkcyjna p = 1).
Określić cykl produkcyjny (czas realizacji) w dniach roboczych).
2. Określić czas realizacji partii korpusów, gdy p =10 = partia transportowa. Narysować wykres Gantt’a.
3. Opracować koncepcję przedmiotowej struktury systemu produkcyjnego tworząc komórkę obróbki korpusów, która
zawiera tokarki, wiertarki, frezarki i stanowisko pomiarowe. Narysować wykres Gantt’a przebiegu procesu
produkcyjnego zakładając w komórce korpusów partię transportową równą 1. Narysować layout wydziału korpusów
silników wraz naniesionym przebiegiem procesu produkcyjnego.
Analiza, ocena i projekt usprawnienia
procesu logistycznego przedsiębiorstwa
1. Charakterystyka wybranego przedsiębiorstwa oraz jego produktów.
2. Rozpoznanie i określenie:
• struktury procesu produkcyjnego
• struktury produkcyjnej systemu
• struktury przestrzennej (layout)
• struktury organizacyjnej
• Zintegrowany informatyczny systemu zarządzania.
3. Identyfikacja wybranego procesu logistycznego. (proces od
zamówienia do wysyłki do klienta, proces produkcyjny, proces realizacji
zamówienia klienta, proces zaopatrzenia,
4. Analiza wybranego procesu logistycznego z wykorzystaniem
właściwych metod i technik ich analizy.
5. Opracowanie mapy strumienia wartości (stan istniejący).
6. Opracowanie koncepcji przemodelowania i reorganizacji wybranego
procesu.
7. Opracowanie mapy stanu docelowego strumienia wartości.
8. Przeprowadzenie analizy FMEA wybranego procesu logistycznego.
ANALIZA, OCENA I REEINGINEERING
WYBRANEGO PROCESU LOGISTYCZNEGO
W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM
CUKIERNIA CAROLINE & SIMON
Katarzyna Kwapińska
166833
Opiekun: dr inż. Jacek Rudnicki
Cel projektu
Celem projektu było dokonanie analizy
i oceny wybranego procesu logistycznego oraz
jego ewentualne usprawnienie
lub przeprowadzenie reeingineeringu
przy wykorzystaniu współczesnych narzędzi
doskonalenia procesu.
Rozpoznanie przedsiębiorstwa
Cukiernia Caroline & Simon
•
•
•
•
przedsiębiorstwo rodzinne – spółka cywilna
zaliczane do przedsiębiorstw małych
działające w branży spożywczej
działalność produkcyjno - usługowa
Analiza przedsiębiorstwa
- struktura asortymentowa
• ciasta z masą
(jabłeczniki, serniki,
makowce, z kokosem, inne)
• ciasta z kremem (torty,
inne)
• ciasta kruche
(ciasteczka z dodatkami)
Analiza przedsiębiorstwa
- kluczowi odbiorcy
• Placówki detaliczne:
• supermarkety oraz sklepy osiedlowe działające na
terenie Wrocławia;
• Klienci indywidualni:
• osoby emocjonalnie związane z cukiernią, klienci stali.
Co stanowi wartość dla klienta
indywidualnego - ankieta
Analiza przedsiębiorstwa
- struktura produktu
Struktura produktu – asortyment: ciasta z kremem, Źródło: Opracowanie własne.
Analiza przedsiębiorstwa
– struktura procesu produkcyjnego
Struktura procesu produkcyjnego, Źródło: Opracowanie własne.
Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza I (produkcja spodu ciasta),
Źródło: Opracowanie własne.
Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna
wraz z naniesionym przepływem
Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza II (gotowy produkt),
Źródło: Opracowanie własne.
Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna
wraz z naniesionym przepływem
Analiza wybranego procesu logistycznego
- ankieta
Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta
indywidualnego - diagram przebiegu procesu
Ogólny diagram przebiegu procesu
realizacji zamówienia dla klienta
indywidualnego, Źródło: Opracowanie
własne
Analiza procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego – mapa procesu
Mapa procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne
Analiza procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego – diagram Ishikawy
Diagram przyczynowo – skutkowy dla problemu opóźnień w realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego,
Źródło: Opracowanie własne
Analiza procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego - FMEA
Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego. Opracowanie własne.
Analiza procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego - FMEA
Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla klienta
indywidualnego – błędy krytyczne. Opracowanie własne.
Koncepcja przemodelowania wybranego
procesu – struktura przestrzenna
Layuot parteru /pracowni cukierni, Źródło: Opracowanie własne.
Koncepcja przemodelowania wybranego procesu
– proponowana struktura przestrzenna
Layuot parteru /pracowni cukierni – po zmianach, Źródło: Opracowanie własne.
Karty przebiegu czynności – przed zmianami oraz po
wprowadzeniu proponowanych zmian. Opracowanie własne.
Koncepcja przemodelowania wybranego
procesu – karta przebiegu czynności
Koncepcja przemodelowania wybranego
procesu – spodziewane efekty
• skrócenie czasu wykonywania procesu o 11,5
minuty – głównie czas związany z
transportowaniem składników;
• skrócenie drogi pokonywanej przez pracownika
o 22 metry;
• dziennie przedsiębiorstwo może zaoszczędzić
ok. 46 minut, przy 7 dniowym tygodniu pracy
można zaoszczędzić 5 godzin 37 minut, a więc
miesięcznie ok. 23 godzin
Podsumowanie
• Nawet w małym przedsiębiorstwie można
zastosować metody usprawniania procesów;
• Na podstawie przeprowadzonych analiz zauważono:
• błędy w organizacji procesu realizacji zamówienia dla
klienta indywidualnego;
• niektóre procesy bywają niestrukturalizowane, co
uniemożliwiło zastosowanie niektórych współczesnych
narzędzi doskonalenia procesu.
Literatura podstawowa:
Rother, M., Shook, J., Naucz się widzieć, WCTT PWr, Wrocław 2003
Bozarth C., Handfield R., B., Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem
dostaw”, Helion, Gliwice, 2007
Hammer, M., Champy J., Reengineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management
Institute, Warszawa 1996
Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa Warszawa 1999
Peppard J., Rowland P., Re-enginering, Gebethner I Ska, Warszawa 1997
Bendkowski J., Kramarz M., Logistyka stosowana – metody, techniki, analizy, Cz.1 i 2,
Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006
Antoszkiewicz J., Techniki menedżerskie, skuteczne zarządzanie firmą, Wyd. POLTEXT,
Warszawa 2001
Mikołajczyk Z., „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”, Wyd.
PWN, Warszawa 2002
Martyniak Z., „Metody organizowania procesów pracy”, Wyd. PWE, Warszawa 1996
Martyniak Z., „Organizacja i zarządzanie – 15 efektywnych metod”, Wyd. ANTYKWA,
Kraków 1997
Bieniok H., i zespół, „Metody sprawnego zarządzania – planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrola – Jak zarządzać w praktyce”, Agencja Wyd. PLACET, Warszawa
1997