Transcript ויתואצרה לע ססבתהב פורפ לש ' םדק בקעי

‫בהתבסס על הרצאותיו‬
‫של פרופ' יעקב קדם‬
‫מה זה ‪Lean Management -‬‬
‫דרך מחשבה (רעיון)‪.‬‬
‫שילוב ומגוון שיטות‪.‬‬
‫מיושם בכל תהליכי הארגון‪ ,‬תכנון ייצור ושיווק‪.‬‬
‫‪Customer‬‬
‫‪Selling Entity‬‬
‫‪Warehouse‬‬
‫‪Production‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫מאיפה הצורך לניהול ‪??? Lean‬‬
‫השינויים בעולם‬
‫שינויי טכנולוגיה‬
‫גלובליזציה‬
‫שוק של קונים‬
‫מעבר מייצור המוני ל‪Lean -‬‬
‫‪Mass Production‬‬
‫עובד עושה דבר ספציפי אחד‬
‫(פעולה מונוטונית)‬
‫‪Lean Production‬‬
‫‪LEAN‬‬
‫עובד מוכשר לבצע מספר פעילויות‬
‫עבודה‬
‫( עבודה בתאי ייצור)‬
‫קבלת החלטות בידי המנהלים בלבד עבודה צוותית (גם ה"פועלים"‬
‫מקבלים החלטות וסמכויות)‬
‫התמקדות בכמות‬
‫התמקדות בלקוחות (‪)Just in time‬‬
‫תנאי סביבה גרועים‬
‫העצמת עובדים (שיפור אווירת‬
‫העבודה‪,‬תגמולים וכו')‬
‫כישורים מוגבלים‬
‫הדרכה ולימוד מתמשכים‪ ,‬עובדים‬
‫בעלי מיומנויות מגוונות‬
‫הגדרת ‪Lean‬‬
‫גישה שיטתית לזיהוי וביטול בזבוז תוך כדי שיפור‬
‫מתמיד בדרך זרימת המוצר עד ללקוח בשאיפה‬
‫לשלמות‪.‬‬
‫בזבוז = )‪NVA (Non Value Added‬‬
‫הגדרות‬
‫‪Value Added -VA‬‬
‫כל פעילות שמעלה את ערך המוצר או‬
‫‪‬‬
‫השרות ללקוח‪.‬‬
‫‪Non Value Added - NVA‬‬
‫כל פעילות שלא מעלה את ערך המוצר או‬
‫השרות ללקוח‪.‬‬
‫פעילויות אלו צריך לבטל‪ ,‬לפשט‪,‬‬
‫להפחית או לשלב בפעילויות אחרות‪.‬‬
‫גורמי הבזבוז‪:‬‬
‫תפוקת יתר‬
‫תנועות מיותרות‬
‫פגומים‬
‫זמן המתנה‬
‫מלאי‬
‫תעבורת יתר‬
‫עיבוד יתר‬
‫ניצול לא יעיל של כוח אדם‬
‫תפוקת יתר – ‪OVERPRODUCTION‬‬
‫יצור מעבר לדרוש להמשך התהליך‬
‫ביצוע העבודה הדרושה בזמן קצר ממה שנדרש‬
‫להמשך התהליך‬
‫דוגמא‪ :‬בהרבה מפעלים המכונות עובדות כל הזמן כדי‬
‫להצדיק את קיומן אפילו שאין צורך בעבודתן‪.‬‬
‫גורם לבזבוז חומרים‪ ,‬עובדים ובלאי ‪.‬‬
‫מלאים עודפים‬
‫מלאים מיותרים משפיעים באופן ישיר על תזרים‬
‫המזומנים בארגון‪.‬‬
‫בפועל משקיעים כסף בסחורה שהולכת למחסן‪,‬‬
‫ואין ממנה החזר כספי (לפחות בזמן הקרוב)‬
‫בדרך כלל נגרם בשל הצורך להשיג ניצולת גבוהה‬
‫ולהתגונן מפני בעיות מצד הספקים‪.‬‬
‫בזבוז בתהליך‬
‫גורמים שונים ליצירת פגמים בתהליך‬
‫בקרת תהליך ירודה‬
‫ייצור מהיר מדי‬
‫תקשורת לקויה‪ ,‬מוטיבציה ירודה‬
‫תהליך אישורים ארוך מדי – גורם עיכובים‪.‬‬
‫פגומים‬
‫בקרת איכות ירודה‪.‬‬
‫איכות ירודה‪ :‬ח"ג‪ ,‬הון אנושי‪ ,‬מכונות‬
‫חוסר איזון ברמות המלאי‪.‬‬
‫הקצאת כוח אדם לא יעילה‪.‬‬
‫הדרכה לא טובה‪.‬‬
‫תכנון מוצר לקוי‪.‬‬
‫הבנה לא טובה של צרכי הלקוח‪.‬‬
‫בזבוז בשל המתנה‬
‫חוסר איזון בתכנון העבודה (שיבוץ ותזמון פריטים לקוי‬
‫בקווי הייצור)‬
‫חוסר תכנון תחזוקה‪.‬‬
‫זמני כוונון ארוכים‪.‬‬
‫שימוש לא נכון באוטומציה‪.‬‬
‫בעיות באיכות המוצר (בדיקות איכות)‬
‫בזבוז בכוח אדם‬
‫ניצול לא יעיל של כוח אדם נגרם מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫שמרנות וחשיבה עסקית מיושנת‬
‫הדרכה לקויה‬
‫חוסר השקעה מספקת בהדרכה‬
‫תחלופת עובדים גבוהה‬
‫משכורות נמוכות‬
‫בזבוז בתנועה‬
‫כל תנועה של אנשים או מכונות שלא תורמות ערך‬
‫מוסף ללקוח‬
‫יעילות נמוכה של אנשים ומכונות‪.‬‬
‫שיטות עבודה לא עקביות‪.‬‬
‫אמצעים גרועים‪.‬‬
‫מערך סידור תאים גרוע‪.‬‬
‫אחזקה ירודה של תא העבודה והמפעל‪.‬‬
‫שינוע יתר‬
‫שינוע חלקים וחומרי גלם במערך המפעל‪:‬‬
‫תכנון מערך מפעל לקוי‬
‫הבנה לקויה של זרימת התהליך‬
‫מנות אחסון גדולות‬
‫אזורי אחסון גדולים‬
‫זמני אספקה ארוכים‬
‫הטמעה ויישום ‪Lean Management‬‬
‫שלבי ההטמעה של ‪ Lean Management‬נחלקים לשלוש‬
‫שכבות עיקריות‪:‬‬
‫‪ ‬שינויים ברמה התפעולית (‪)5’S‬‬
‫‪ ‬שינויים בקו וברצפת הייצור (כיוונונים‪ ,‬מלאים‪ ,‬שינוע)‬
‫‪ ‬שינויים בתפיסה (‪)PUSH‬‬
‫כל אלו יוצרים למעשה ‪Lean Factory‬‬
‫ ארגון וסידור תא הייצור‬,‫בקרות ויזואליות‬
.1
:‫אבני היסוד של שלב ההטמעה הראשוני‬
‫עבודה שיטתית‬
)S’5 ( ‫סדר וניקיון‬
‫בקרות ויזואליות‬
)Plant Layout ( ‫תכנון רצפת הייצור‬
Lean Factory
One Piece
Cellular
TPM
Flow
Pull/Kanban
Takt
Time
POUS
Quick
Changeover
Quality @
Batch
Source
Reduction
Standardized
Workplace
Work
Organization
Teams
Visuals
Plant
Layout
‫‪ 1.1‬עבודה שיטתית‬
‫יישום הפעולות (מטלות) בצורה בטיחותית‪ ,‬מאורגנת‬
‫ויעילה‪ ,‬תוך ניצול המשאבים בצורה האפקטיבית ביותר‪.‬‬
‫המשאבים העומדים לרשותנו‪:‬‬
‫• אנשים‪.‬‬
‫• חומרי גלם‪.‬‬
‫• שיטות עבודה‪.‬‬
‫• ציוד וכלים (מכונות)‪.‬‬
‫‪ 1.2‬סדר וניקיון‬
‫קביעת מיקום ספציפי לכל כלי‪ ,‬אמצעי וציוד בתא‬
‫הייצור‪.‬‬
‫עבודה משותפת לפי נהלי עבודה אחידים בשיטתיות‬
‫מוגדרת מראש‪.‬‬
‫קביעת תרשימי זרימה לביצוע העבודה בתא הייצור‪.‬‬
‫סדר = חסכון בזמן =‬
‫כסף‪.‬‬
THE 5 - S
Sort – ‫למיין‬
•
Straighten - ‫ליישר‬
•
Shine - ‫להבריק‬
•
Spread - ‫להפיץ‬
•
Standardize - ‫לתקנן‬
•
‫‪ 1.3‬בקרה ויזואלית‬
‫שיטת הקנבן (‪ - )Kanban‬ייצור בהתאם לכרטיסי ייצור‪,‬אשר‬
‫מוצמדים לאורך כל התהליך למוצר או למיכל‪.‬‬
‫‪Color Code, Red Tag‬‬
‫יצירת שפה אוניברסלית (אדום ‪ -‬ירוק )‪,‬‬
‫סימונים פשוטים – לדוגמא קווים על רצפת היצור להגדרת שטח‬
‫העבודה‬
‫תכנון רצפת הייצור ‪Plant Layout‬‬
‫איחוד עבודות בעלות מכנה משותף‬
‫איתור המגבלות ופריסת מערך המפעל בהתאם‬
‫חסכון השינוע‬
‫תחנות עבודה נוחות למשתמש‬
‫יש לבנות את מערך המפעל כך שזרימת חומרי הגלם‬
‫והעבודה תתבצע בצורה יעילה שתחסוך בזמן ושינוע‬
‫ שלב שני‬:‫שלבי ההטמעה‬
‫הדרכה ואימון כוח אדם‬
‫ חילופי משמרות וקווי יצור‬,Set up ‫הקטנת זמני‬
Batch ‫הקטנת אצוות הייצור‬
‫מיקום אחסון בנקודת השימוש‬
‫איכות בנקודת המקור‬
Lean Factory
One Piece
Cellular
TPM
Flow
Pull/Kanban
Takt
Time
POUS
Quick
Changeover
Quality @
Batch
Source
Reduction
Standardized
Workplace
Work
Organization
Teams
Visuals
Plant
Layout
‫‪ 2.1‬הדרכה ואימון כוח אדם‬
‫‪‬צוותיות – רוטציה בין הצוות‬
‫‪‬התמקצעות במגוון עבודות‪ ,‬עובדים בעלי מגוון‬
‫איכויות‬
‫‪‬שיפור מתמיד כחלק מפילוסופיית הארגון‬
‫‪‬איכות מוטמעת בתהליך‬
‫‪‬שיתוף העובדים בקבלת החלטות‬
‫‪ 2.2‬חילופי משמרות‪ ,‬קווי יצור מהירים יותר‬
‫• הגדרה‪" :‬ביצוע שינויים בקו הייצור ע"מ לייצר מוצר‬
‫אחר בצורה היעילה ביותר"‬
‫‪ 2.2‬חילופי משמרות‪ ,‬קווי יצור מהירים יותר‬
‫מחקרים מראים כי‪:‬‬
‫‪ 41%‬מזמן הייצור מבוזבז לפעולות שלא מוסיפות ערך ללקוח‬
‫‪ 29%‬מהפעילויות מבוזבזות אך נדרשות מבחינת התהליך‬
‫‪ 30%‬מהזמן מושקע בייצור המוצר ובפעילויות שמוסיפות ערך ללקוח‬
‫‪30.00%‬‬
‫‪41.00%‬‬
‫‪29.00%‬‬
‫‪ 2.3‬הקטנת אצוות הייצור ‪Batch Size‬‬
‫ככל שמגדילים את אצוות היצור‪ ,‬זמן השהייה גדל‬
‫ומתווספות פעילויות שלא מוסיפות ערך ללקוח‪.‬‬
‫הגדלת אצוות הייצור גורמת למלאים בתהליך‬
‫(‪ )WIP‬ולפעולות שלא מוסיפות ערך ללקוח‪.‬‬
‫האצווה הטובה ביותר היא אחת‪.‬‬
‫‪ 2.4‬מיקום אחסון בנקודת השימוש‬
‫‪Point Of Use Storage‬‬
‫ח"ג יאוחסן בתחנות העבודה במקום בו נצרך‬
‫יצירת קשרי עבודה טובים מול הספקים ‪Win-Win‬‬
‫עבודה על בסיס יום יומי מול הספקים‬
‫פישוט תהליכי שינוע המלאי‬
‫לוגיקה באחסון המלאי – ליצור שקיפות‬
‫צמצום בכמויות האחסון ובשטח האחסון‬
‫‪ 2.5‬איכות במקור ‪Quality at the Source‬‬
‫שיתוף ספקים בשיפור האיכות‬
‫בדיקות איכות מתמידות ע"י העובדים כבר בתחנת‬
‫העבודה‬
‫תקנים ודגמים מוגדרים מראש‬
‫תהליכי תיעוד‬
‫חישוב זמן למילוי טפסים‬
‫תהליך בדיקת איכות המוצר אינו מהווה ‪Value Added‬‬
‫ללקוח למרות שהוא מחייב מבחינת החברה ‪ -‬קונפליקט‬
‫ שלב שלישי‬:‫שלבי ההטמעה‬
Pull System – ‫משיכת מוצר‬
Cellular Manufacturing - ‫ייצור בתאי עבודה‬
TAKT TIME - ‫חישוב שיעור הדרישה‬
Lean Factory
One Piece
Cellular
TPM
Flow
Pull/Kanban
Takt
Time
POUS
Quick
Changeover
Quality @
Batch
Source
Reduction
Standardized
Workplace
Work
Organization
Teams
Visuals
Plant
Layout
‫‪ 3.1‬הגדרות‬
‫• שיטת ‪ :PUSH‬המשאבים מסופקים ללקוח‬
‫בהסתמך על תחזיות ותזמון ידוע מראש‪ .‬התהליך‬
‫דוחף את המוצר ללקוח‪ .‬התהליך מתחיל בתחזיות‬
‫לייצור ולמכירות‬
‫• שיטת ‪ :PULL‬שיטה שבה שולטים בזרימת המוצר‬
‫רק בהתאם למה שנצרך ע"י הלקוח‪ .‬בכל פעם‬
‫שנצרכת יחידה ע"י הלקוח מספקים יחידה נוספת‬
‫חדשה‪.‬‬
‫‪The Pull System 3.2‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫שיטת ‪ PULL‬מורכבת מכמה גורמים עיקריים‬
‫ייצור מבוסס על צריכה ממשית‬
‫רמות מלאי נמוכות‬
‫מנות ייצור קטנות‬
‫יחסים הדוקים עם הספקים‬
‫עומס אחיד בתחנות העבודה‬
‫כוח עבודה גמיש‬
‫‪Cellular Manufacturing 3.3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫הגדרה‪:‬‬
‫"קישור בין העבודה הידנית לעבודת המכונה בצורה היעילה‬
‫ביותר שתגרום למקסימום ערך מוסף ומינימום בזבוז "‬
‫תהליך סידור התאים‪:‬‬
‫מיון הפריטים לפי משפחות פריט‬
‫חישוב שיעור הדרישה ו ‪Takt Time‬‬
‫בחינת סדר הפעולות‬
‫קיבוץ העבודות בתהליכים מאוזנים‬
‫עיצוב מערך מבנה תא הייצור‬
‫‪Takt Time 3.4‬‬
‫• ‪ =Takt Time‬שיעור הדרישה‬
‫חישוב‪:‬‬
‫שיעור הדרישה = זמן למשמרת‪/‬מס’ יחידות לייצר‬
‫דוגמא‪:‬‬
‫שיעור הדרישה=‪ 1200‬שניות‪ 115/‬יחידות מיוצרות = ‪ 10.4‬שניות‬
‫ליחידה‬
‫לכן מספר האנשים הנדרשים למשמרת הוא סה”כ שעות במשמרת‬
‫חלקי שיעור הדרישה המחושב‪.‬‬
‫מטרה‪ :‬לייצר רק לפי דרישה לא למלאי‬
‫תהליך העבודה בתאי הייצור נבנה לפי ה ‪ Takt Time‬המחושב ולכן חשוב‬
‫לשנותו כל פעם בהתאם לשינויים בקווי הייצור‪.‬‬
‫‪Takt Time 3.4‬‬
‫‪12‬‬
‫‪20‬‬
‫‪18‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫קצב העבודה‬
‫קצב העבודה בתאי‬
‫הייצור‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫כל תחנה עובדת לפי ה ‪-‬‬
‫‪ Takt Time‬שנקבע‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫כל תחנה עובדת בקצב אחר‪,‬‬
‫נוצרים צווארי בקבוק‬
‫‪ 3.4‬עיצוב ותכנון התא‬
‫הגדרת מטרות – גמישות בסידור וארגון התא‬
‫פישוט זרימת חומרי גלם – זרימת ח"ג בכיוון אחד‪,‬‬
‫בקרת איכות בזמן התהליך ע"י כל מבצע‪.‬‬
‫מינימום שינוע חומרי גלם וכוח אדם – שינוע‬
‫התורם לערך מוסף‬
‫‪ 100%‬תפוקה – לייצר גמישות‪ ,‬הקניית מיומנויות‬
‫שונות לכל עובד‪ ,‬מקצועיות‪.‬‬
‫יתרונות ייצור מונחה ‪Lean‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫הקטנת זמני אספקה‬
‫הגדלת הייצוריות‬
‫הקטנת תוצרים בתהליך ‪WIP‬‬
‫שיפור איכות‬
‫ניצול המיקום והמשאבים‬
‫גישת ‪ - Lean‬ראיה מרחיבה‬
‫תפעול ‪ Lean‬מתייחס לכל הגורמים והאלמנטים‬
‫המרכיבים את שרשרת האספקה‪.‬‬
‫‪Customer‬‬
‫‪Selling Entity‬‬
‫‪Warehouse‬‬
‫‪Production‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫הגדרת ‪Lean Enterprise‬‬
‫'' מפעל '' ‪ Lean‬הינו ארגון משולב אשר יוצר ביעילות‬
‫תמורה עבור בעלי העניין ע"י יישום עקרונות ופעולות‬
‫‪. Lean‬‬
‫‪Lean Aerospace initiative, MIT, 2001‬‬
‫ארגון משולב‬
‫לקוח‬
Customer
‫תמיכה במוצר‬
‫פעולות ייצור‬
Product Support
Manufacturing Operations
‫ חוקי‬,‫ כ''א‬,‫מימון‬
‫פיתוח מוצר‬
Finance, H/R, Legal, etc
Product Development
‫רשת ספקים‬
Supplier Network
‫בעלי העניין ‪Stakeholders-‬‬
‫צרכן‪ /‬המשתמש‬
‫הסופי‬
‫שותפים‬
‫רכש לקוחות‬
‫ה''מפעל'' ‪Enterprise‬‬
‫משאבי אנוש‬
‫ספקים‬
‫בעלי מניות‬
‫תאגיד‬
‫ועד עובדים‬
‫הסביבה‬
‫החברתית‬
‫מערכת ארגון ‪Lean‬‬
‫ארגון ‪'' /‬מפעל'' ‪ Lean‬מתבסס על מס‪ .‬גורמים‪:‬‬
‫תהליכים‬
‫משאבי אנוש‬
‫מידע‬
‫טכנולוגיה‬
‫השקפה הוליסטית‬
‫תפקוד הארגון ‪ /‬ה''מפעל'' כמערכת שיטתית‬
Top to Bottom Management
“The single most effective action in converting an
organization to lean practices is for the CEO to
lead the initial improvement activities.”
Art Byrne, President & CEO of Wiremold
“The notion that you can drive lean from the
bottom up is ‘pure bunk’.”
Mike Rother
Becoming Lean, 1998
‫מנהיגות בארגון‬
‫הצבת משימה עיקרית ‪ :‬שינוי אוריאנטציית הארגון מייצור המוני ליחידות‪-‬‬
‫על פי עקרונות ‪. Lean‬‬
‫הגדרת שינוי כולל – הן בהנהלה‪ ,‬גיוס‪/‬הדרכת כ"א והן בתהליכים‪,‬תכנון‬
‫ובקרה‪.‬‬
‫מעורבות אישית‪ ,‬הבנה‪ ,‬וכושר מנהיגות של האחראיים הינם המפתח‬
‫להצלחה‪.‬‬
‫פיתוח ותקשורת של "חזון ‪."Lean‬‬
‫יצירת אווירה המעודדת שינוי בתוך הארגון ומחוץ לארגון (‪.)Stakeholders‬‬
‫קביעת יעדים ומטרות המעודדים ומקדמים ‪. Lean‬‬
‫זיהוי ותמיכה בגורמים‪/‬סוכנים הפועלים למען קידום השינוי‪.‬‬
‫קידום מנהיגות ולקיחת סיכונים בכל הרמות‪.‬‬
‫העברת סמכות לצוותים וליחידים‪.‬‬
‫מחויבות והשקעת משאבים‬
‫מנהיגות בארגון‬
‫השגחה על התהליך – ביצוע פיקוח ובקרה באופן אקראי ועקבי‪.‬‬
‫הסרת מחסומים והתנגדויות‪.‬‬
‫והתפקיד העיקרי הינו‪Readiness for Change :‬‬
‫‪ ‬נכונות לשינוי – הובלת הארגון בעת הטרנספורמציה‪.‬‬
‫עקרונות מפתח לישום השינויים‬
‫‪‬מערך אסטרטגי‬
‫‪‬מחויבות ההנהלה‬
‫‪‬תחושת נחיצות‬
‫‪‬מעורבות בעלי העניין‬
‫‪‬מבנה ארגוני (ממבנה מאונך‬
‫‪‬מטרות ויעדים‬
‫‪‬תכנון הטרנספורמציה‬
‫‪ ‬בקרה‪ ,‬הפקת לקחים והדרכה‬
‫למבנה אופקי שטוח)‬
‫תהליך הפיקוח ובקרה‬
‫• תגמול ותמיכה בגורמי‪/‬סוכני שינוי‪.‬‬
‫• הבנת הסיכון בתהליך השינוי‪.‬‬
‫• עריכת דוחות בקרה – הן ע"י ההנהלה והן ע"י העובדים‬
‫(העברת סמכות לדרגים נמוכים יותר(‪.‬‬
‫• עריכת בדיקות בקרה באופן אקראי‪.‬‬
‫• עריכת הבדיקות באופן עקבי ושיטתי‪.‬‬
‫• יד על הדופק בכל עת‪ .‬שימוש במידע הנצבר‪.‬‬
‫קיימות שיטות רבות לבקרה שפותחו עבור תהליכי ‪Lean‬‬
‫‪,‬כגון ‪.Lean Enterprise Self Assessment Tool- LESAT‬‬
‫חזון הארגון – ‪Enterprise Vision‬‬
‫''החזון נתפס כקצת יותר מחלום נבוב עד שהוא משותף‬
‫ומקובל ע"י רבים‪ .‬רק אז ישנה תמיכה וכוח הנדרשים‬
‫ליישום השינויים בארגון על מנת להביאו למסלול ולכיוון‬
‫המיועד‪''.‬‬
‫‪Nanus‬‬
‫‪“Visionary Leadership” , 1992‬‬
‫נקודת מבט של בעלי העניין‬
‫צרכן‪ /‬משתמש‬
‫סופי‬
‫שותפים‬
‫מתחרים‬
‫ה''מפעל'' ‪Enterprise‬‬
‫משאבי אנוש‬
‫ספקים‬
‫בעלי מניות‬
‫רשויות‬
‫ועד עובדים‬
‫הסביבה‬
‫נקודת מבט של הלקוחות‬
‫ערך כפי שהלקוח מגדירו‪, Just in Time ,‬לפי‬
‫הציפיות‪.‬‬
‫מטרת הארגון ‪ :‬הענות לדרישות הלקוחות‪.‬‬
‫מעורבות בשלבי תכנון המוצר‪.‬‬
‫חשיבות רמת האיכות בעלויות נמוכות‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬יותר לקוחות מרוצים‬
‫‪‬הגדלת נתח שוק‬
‫נקודת מבט של כ"א‬
‫גאה להשתייך לארגון‪ ,‬מעריכים את עבודתו‪.‬‬
‫מגיע למקום העבודה מרצון‪ ,‬תורם לערך של הלקוחות‪.‬‬
‫מגוון מיומנויות והעשרת הסמכויות לקבלת החלטות‪.‬‬
‫איסוף מידע רלוונטי לקבלת החלטות נכונות‪.‬‬
‫תגמול אישי ותגמול לעבודת צוות‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪ ‬הגברת המוטיבציה‬
‫‪‬הקטנת מספר ימי העדרות ומחלה‬
‫‪‬יותר יוזמה‬
‫‪‬עליה בתפוקה‬
‫נקודת מבט של ההנהלה‬
‫איזון הצרכים של כל בעלי העניין ועידוד יצירת ערך בכל‬
‫הארגון‪.‬‬
‫חזון משותף עבור כל בעלי העניין‪.‬‬
‫בניית ארגון המשלב תהליכים וגורמים כדי לענות‬
‫לדרישות הלקוח‪.‬‬
‫מטרות ויעדים אסטרטגים עבור כל שכבות הארגון‪.‬‬
‫עידוד למידה‪ ,‬צבירת מידע ולקחים מנסיון העבר‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬הנהגה ארגונית לטווח ארוך‬
‫‪ ‬שיפור הפקטיביות הארגונית‬
‫נקודת מבט של ועד העובדים‬
‫הרגשה של שותפות בארגון‪.‬‬
‫השתתפות בעת תהליך קבלת החלטות הנוגע לכ"א‪.‬‬
‫תורמים לארגון כתוצאה מהרצון לאפשר עבודה ולא לשבות‪.‬‬
‫תחושת גאווה בארגון ‪.‬‬
‫היעד‪ :‬עבודה המניבה פירות לטווח הארוך‪ ,‬לא להתרכז ב"קטנות"‬
‫לטווח הקצר‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬שכר גבוה לעובדים‬
‫‪‬יציבות בעבודה לטווח הארוך‬
‫‪‬מס‪ .‬מועט של עימותים עם הועד‬
‫‪‬שיתוף פעולה בין מחלקת משאבי אנוש והועד‪.‬‬
‫נקודת מבט של בעלי המניות‬
‫שביעות רצון כתוצאה מרווחיות הנובעת מהגברת שולי‬
‫התפעול והמכירות‪.‬‬
‫הבנת המטרה המרכזית כמענה לדרישות הלקוחות‬
‫הסופיים‪.‬‬
‫הגברת יעילות התפעול מניבה פירות גם לשאר בעלי‬
‫העניין‪.‬‬
‫השקעת משאבים נוספים ע"מ לנצל הזדמנויות צמיחה‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬עליה ב‪ROI –Return on Investment-‬‬
‫‪‬צמיחה לטווח הארוך‬
‫נקודת מבט של הספקים‬
‫משולבים במערך הפיתוח‪ ,‬התיכנון ויצור המוצר‪.‬‬
‫עמידה בלוח זמנים ע"י כל מרכיבי שרשרת האספקה‪.‬‬
‫הספק שואף ליישם ‪ – Lean‬מודעות להזדמנויות העיסקיות‬
‫הפוטנציאליות‪.‬‬
‫אספקת המוצרים‪/‬ח"ג ‪ Just in Time‬ל‪. Point of Use-‬‬
‫שיתוף כל מרכיבי הארגון ברעיונות לגבי שיפור המוצר והתהליכים‬
‫ע"מ לייעל את כל המערך (הגברת תועלות)‪.‬‬
‫חלוקת הרווחים באופן שווה בין כל מרכיבי ה‪.enterprise-‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬עליה במכירות‬
‫‪‬הפחתת מלאי ואחזקתו‬
‫‪ ‬שיפור איכות המוצר‬
‫נקודת מבט של הסביבה‬
‫מרוצים שארגון שכזה קיים בקהילתם‪.‬‬
‫הארגון מספק מקומות עבודה‪ ,‬ותורם לאיכות‬
‫ושיפור הסביבה‪.‬‬
‫הסביבה נתפסת כחשובה בעיני הקהילה‪.‬‬
‫כתוצאה משותפות בין הארגון לקהילה‪ ,‬רמת‬
‫איכות החיים גבוהה‪.‬‬
‫התוצאות‪:‬‬
‫‪‬שותפות לטווח הארוך‬
‫‪‬שיפור המצב הכלכלי המקומי‬
‫‪‬עליה ברמת איכות החיים‬
‫רואים תוצאות‬
Lean
Enterprise
Satisfied
Stakeholders
Strategic
Outcomes
‫לסיכום‬
‫‪‬‬
‫עקרונות ‪ Lean‬מתרכזים על הקניית ערך מוסף (‪)Adding Value‬‬
‫וביטול הבזבוז בתהליכים‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ניהול ‪ Lean‬מתרכז בשילוב כל האלמנטים והגורמים של מערך‬
‫הביצועים המשפיעים על יישום השיטה ואופן התפעול ע"מ להשיג‬
‫אופטמיזציה‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬המפתח להצלחה – שביעות רצון הלקוח (התמקדות בלקוח)‪.‬‬
‫‪‬המהפך הינו עניין של זמן‪ ,‬עדיף לקבלו בשלבים המוקדמים ע"מ‬
‫מנהיגות הינה הכרחית ע"מ לאמץ וליישם את השיטה‪.‬‬
‫לזכות ביתרון התחרותי בעתיד‪.‬‬