Transcript GPEC la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences Définition   La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de l’entreprise.

GPEC
la Gestion Prévisionnelle de
l’Emploi et des Compétences
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Définition


La GPEC a une double finalité : une finalité
anticipative des besoins de l’entreprise en matière
d’emplois et de compétences, ainsi qu’une finalité
préventive des difficultés d’emploi pour certaines
activités et/ou certains métiers.
Elle a une double dimension: collective et
individuelle. C’est un outil de gestion orienté vers
l’avenir de l’entreprise, qui peut déboucher sur des
plans d’action concrets, à la fois pour les enjeux
collectifs (recrutement, formation, VAE-Validation
des Acquis par l’Expérience, mobilité...) et pour
l’accompagnement des projets individuels des
salariés.
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GPEC:
Des années 60 à nos jours…

Dans les années 60, la Gestion
Prévisionnelle des Effectifs (GPE) se limitait à
des objectifs quantitatifs afin d’adapter le
volume de main-d’œuvre aux besoins
anticipés, dans une période de croissance et
de stabilité. Puis progressivement, dans un
contexte de tension dû à un taux d’emploi
très élevé, des attentes qualitatives se
greffent au cours des années 70 pour donner
naissance à la Gestion Prévisionnelle des
Carrières (GPC).
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Le terme actuel de GPEC fait sa
première apparition après le choc
pétrolier de 1974 et l’installation de la
crise durable. L’objectif est alors de
préserver l’emploi mais au prix du
développement de la flexibilité.
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…2007…
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Janvier 2005, la loi de cohésion sociale a
introduit une obligation triennale de négocier un
accord sur la GPEC avant le 20 janvier 2008.
… Une obligation de négocier mais pas une
obligation de conclure un accord. En l’absence
d’accord, l’entreprise se doit d’informer et de
consulter sur la stratégie et ses conséquences
prévisibles sur l’emploi.
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La GPEC chez RENAULT

Il ne s’agit pas de repartir de zéro mais
de faire le point de ce qui existe et
d’améliorer les outils déjà en place, de
les renforcer, d’anticiper afin de mieux
les mettre en cohérence avec les
besoins de l’entreprise, là où elle est
présente.
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Quels sont les principaux « outils » à
disposition chez RENAULT?

Le tout premier: L’ «Accord à vivre », signé
en 1989 par 4 organisations syndicales
(CFDT, CFTC, CFE/CGC et FO). Son contenu
s’adresse aux salariés sur des thèmes tels
que:
 saisir les évolutions de l’entreprise et
s’y préparer,
 gérer avec dynamisme son parcours
professionnel,
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Quels sont les principaux « outils » à
disposition chez RENAULT?
 améliorer sans cesse par la formation
son professionnalisme
 se réaliser dans un cadre de travail
performant.
La réussite de cet accord passe par cette
implication des salariés, mais elle appelle
aussi de la part de l’entreprise une
réciprocité.
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Quels sont les principaux « outils » à
disposition chez RENAULT?
Cet « accord à vivre » , par le biais d’un
avenant en 1990, a permis la mise en
place de l’ODM (l’Observatoire Des
Métiers), un lieu d’échange dédié sur
l’évolution et la prospective des métiers.
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Quels sont les principaux « outils » à
disposition chez RENAULT?
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L’application de nombreux accords négociés a
sans aucun doute permis d’améliorer les
parcours professionnels des salariés de
RENAULT en termes de formation, de
professionnalisation par les compétences, du
développement des filières métiers…La GPEC
est un outil de synthèse de nombreux
dispositifs qui sont déjà actifs dans
l’entreprise mais de façon souvent trop
dispersée.
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Quels sont les principaux « outils » à
disposition chez RENAULT?

Les outils par excellence restent le bilan social
et le bilan formation. C’est une mine
d’informations pour l’élaboration d’un accord
GPEC, puisqu’ils centralisent les données
telles que: les effectifs, la répartition par âge,
par sexe, les embauches, les départs en
retraite, les démissions, les licenciements, la
répartition du budget formation… En effet, les
bilans successifs permettent de suivre
l’évolution des effectifs et des qualifications.
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LA GPEC: Avantages et Dangers
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L’obligation de la mise en place d’un accord GPEC
officialise une logique d’anticipation que les
entreprises tentaient jusqu’ici de limiter à leur seul
avenir économique.
La GPEC ne peut être efficace que si elle est associée
à une gestion sociale saine dans l’entreprise. Elle ne
doit pas déguiser un plan social sous de fausses
bonnes intentions… Ne pas confondre GPEC et
contournement de PSE (Plan de Sauvegarde de
l’Emploi)
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LA GPEC: Dangers

Définition d’un PSE : Lorsqu’il y a menace
immédiatement avérée ou prévisible
conduisant l’entreprise à projeter , à plus ou
moins court terme, une réduction d’emploi
importante, c’est une action curative visant à
réduire les licenciements et à défaut, à
reclasser les salariés concernés.
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LA GPEC: Avantages et Dangers

La GPEC ne se doit donc pas de n’être
qu’un outil de prévention des PSE en
mettant en place des départs
volontaires ! L’objectif de la GPEC n’est
pas de partir du constat d’un éventuel
sureffectif mais bien d’optimiser
l’effectif en place.
La GPEC s’inscrit dans la durée et
doit s’imposer avant tout PSE.
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LA GPEC: MODE D’EMPLOI
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La négociation de la GPEC doit être une
opportunité de généraliser un dispositif
pour tout ceux qui contribuent au
développement de l’entreprise ou qui
sont directement impactés par les choix
stratégiques de RENAULT. C’est dans ce
cadre qu’une GPEC à plusieurs niveaux
de concertation est possible et
souhaitable:
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LA GPEC: MODE D’EMPLOI
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Le premier niveau de concertation pourrait être
Monde
Le deuxième: européen
Le troisième: national
Le quatrième: local
Le cinquième: les filiales
Le sixième: les sous-traitants
Le septième: Inter entreprises (Renault/Nissan)
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GPEC: MODE D’EMPLOI
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Le maître mot est « ANTICIPER ». Ce qui
nous amène à devoir distinguer 3 situations
possibles et donc 3 modes de Gestion de
l’emploi:
 La GPEC « à froid » pour accompagner par la formation
et la mobilité, les mutations de l’entreprise.
 La GPEC « à tiède » par des plans d’adaptation de
l’emploi privilégiant le recours au volontariat en cas de
compression des effectifs.
 La GPEC « à chaud » dans des situations non anticipées
où un PSE est nécessaire.
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Le schéma suivant distingue les deux sens de la notion d’anticipation et les trois contextes de gestion de l’emploi, le processus permanent d’anticip
GPEC: MODE D’EMPLOI
Ce schéma distingue les deux sens de la notion d’anticipation et les trois contextes de
gestion de l’emploi, le processus permanent d’anticipation des mutations à froid,
l’anticipation souhaitable des projets de restructuration à tiède, et la gestion de crise à
chaud
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GPEC: MODE D’EMPLOI
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La difficulté principale réside dans le fait que la GPEC
répond à une situation spécifique et doit parvenir à
concilier intérêt collectif (stratégie d’entreprise) &
individuel (logique de parcours) pour élaborer un
accord complet et opérationnel…
 avec un diagnostic des données sociales de l’entreprise :
effectif et pyramide des âges détaillés…
 une présentation des outils disponibles : référentiel des
métiers, travaux des commissions et de l’observatoire des
métiers, …
 une réflexion sur les métiers sensibles : métiers appelés
à évoluer ou à disparaître, auxquels il faut associer des actions
de reconversion ou de formation.
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GPEC: MODE D’EMPLOI
Des propositions de dispositifs d’accompagnement en
termes de:
 mobilité professionnelle : étapes du parcours, maintien
des garanties sociales…
 mobilité géographique : accompagnement, prise en
charge des frais, procédure de mutation…
 formation : plan de formation et dispositifs associés
 publics spécifiques : salariés de plus de 45 ans
Attention : même si le déroulement semble proche d’un PSE, les dispositifs
proposés ici sont strictement internes à l’entreprise et dans une optique
d’optimisation des effectifs en place.
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GPEC: MODE D’EMPLOI
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Des lieux de réflexion et d’échanges sur l’avenir des
métiers
la négociation doit permettre la mise en place de lieux dédiés:
 des commissions paritaires sur la stratégie de l’entreprise
 des Observatoires paritaires de métiers, des commissions de
sites ou de métiers, rassemblant ou invitant autant qu’il est besoin,
directeurs opérationnels, fonction RH, syndicalistes et salariés des
métiers concernés
 des commissions avec les délégués syndicaux (centraux) et les
secrétaires de CCE (Comité Central d’Entreprise), du CGR (Comité de
Groupe Renault) et de CE (Comité d’Etablissement),
 une commission de suivi de l’accord avec les
organisations
syndicales signataires.
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PISTES DE REFLEXIONS
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Remplacer le terme « compétences » par « qualifications » serait une garantie de
« professionnalité » transposable d’une entreprise à l’autre.
Utiliser le tutorat
Développer le télétravail
un salarié formé améliore sa situation :
 En interne : en actualisant régulièrement ses connaissances, il est non seulement
davantage « opérationnel » qu’un salarié non formé mais une gestion « dynamique » de
son parcours lui permet également d’évoluer. De plus, en cas de suppressions d’effectifs,
l’entreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi…
 En externe : si le salarié est amené volontairement ou non, à quitter son emploi, il est
armé pour trouver plus aisément un emploi car ses connaissances sont « à jour ».
En préambule à toute autre analyse, il est essentiel d’avoir les idées claires sur les
évolutions à moyen terme du marché couvert par l’activité de l’entreprise sur la base de
données concrètes :
 évolution du marché à court, moyen et long terme par produit,
 stratégie concrète adoptée par l'entreprise (réduction des coûts, développement de la
R&D, modernisation des installations…)…
Car de l’évolution de son secteur dépend naturellement celle de ses emplois…
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PISTES DE REFLEXIONS
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Il faut négocier le vocabulaire dans l’accord et y introduire un glossaire: il ne doit pas y
avoir d’incompréhension possible.
Se saisir de l’opportunité de la négociation triennale
 Quel périmètre ? Comment rendre complémentaires les différentes instances, Comité
Groupe Renault, Comité Groupe Europe, Comité Central d’Entreprise ? Mais aussi ses
déclinaisons locales (CE)? De L’ODM? Des commissions paritaires de suivi?
 Quel champ ? Quels sont les manquements de l’entreprise ou le groupe en matière
d’information sur la stratégie, les perspectives d’emplois ?
Quel calendrier ? Quelle évolution passée et prévisionnelle des activités, des emplois et
des compétences ? Quel risque de PSE à un avenir très proche, à 3 ans ? Quels
engagements chercher à obtenir pendant la phase de négociation et dans l’accord ?
 Quels sont les moyens nécessaires pour les représentants du personnel pour bien mener
cette négociation (prévoir le financement d’un formateur GPEC pour les IRP), moyens en
termes de formation des négociateurs, d’accès au conseil d’experts, de réunions des
équipes et d’information du personnel ? Prévoir des heures de délégation supplémentaires
Faire un état des lieux sur les métiers:
 les métiers en émergence (nous pouvons manquer de main d’œuvre qualifiée)
 les métiers qui pourraient disparaitre à terme (12, 24, 36 mois)
 les métiers qui seront affectés par la pyramide des âges (disparition de main d’œuvre)
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