Transcript การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐและนักทรัพยากรบุคคล มืออาชีพในบริบทของการเปลีย่ นแปลง อรวรรณ นุ้ยภักดี สำนักงำน ก.พ. 17/11/2008 1. ภาพรวมการบริหารทรัพยากรบุคคลในหน่วยงานภาครัฐ 2. มาตรฐานวิชาชีพและสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลในระดับปฏิบตั ิ 3. การเปลี่ยนแปลงระบบจาแนกตาแหน่งตาม พระราชบัญญัติ ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.

การบริหารทร ัพยากรบุคคลภาคร ัฐ
และนักทร ัพยากรบุคคลมืออาชีพ
่
ในบริบทของการเปลียนแปลง
อรวรรณ นุ ้ยภักดี
สานักงาน ก.พ.
17/11/2008
1. ภาพรวมการบริหารทร ัพยากรบุคคลใน
หน่ วยงานภาคร ัฐ
2. มาตรฐานวิชาชีพและสมรรถนะด ้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคลในระดับปฏิบต
ั ิ
่
3. การเปลียนแปลงระบบจ
าแนกตาแหน่ ง
ตาม พระราชบัญญัตริ ะเบียบข ้าราชการ
พลเรือน พ.ศ. 2551
4. บทบาทของนักทรัพยากรบุคคลในการ
บริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน
ื่ เดิม
ความเชอ
ความเป็นจริงปัจจุบ ัน
คนทางาน HR เพราะชอบและร ักผูค
้ น
ั
่ ก้ปญ
หน่วย HR มิใชแ
ั หาสงคมแต่
ทาให้คน
้
มีความสามารถในการแข่งข ันมากขึน
งาน HR ใคร ใครก็ทาได้
้ ฐานทฤษฏี วิจ ัย
กิจกรรม HR อยูบ
่ นพืน
ี ต้องเชย
ี่ วชาญทงั้ 2 ด้าน
มืออาชพ
่ านหล ักไม่
HR เป็นงานสน ับสนุน ไม่ใชง
ต้องร ับผิดชอบมาก
ต้องว ัดผลกระทบของ HR ทีม
่ ต
ี อ
่ องค์กร
ี ต้องผลิตงานทีค
มืออาชพ
่ ด
ิ ค่าเป็นเงินได้
้ า
งาน HR ให้ความสาค ัญก ับค่าใชจ
่ ยซงึ่
ต้องควบคุม
งาน HR ต้องเพิม
่ คุณค่าต้นทุนทางปัญญา
้ า
มิใชเ่ พียงลดค่าใชจ
่ ย
งาน HR กาก ับนโยบาย ดูแลทุกข์สข
ุ คน
ในองค์กร
ื่ ฟัง ปฏิบ ัติตามหรือทาให้
มิใชใ่ ห้คนเชอ
คนทางานมีความสุข แต่หน้าที่ HR ต้อง
่ ยผูบ
ชว
้ ริหารเพิม
่ การมีสว่ นร่วมของคนและ
่ ฏิบ ัติ
นานโยบายไปสูป
งาน HR เป็นตามกระแสนิยม
ต้องเห็นว่า HR เป็นหนึง่ ในวงจรการ
เปลีย
่ นแปลง
คนทางาน HR จะสุภาพ นุม
่ นวล
บางครงต้
ั้ องกระตุน
้ ให้ถกเถียงก ัน จึงต้อง
ิ หน้าท้าทาย สน ับสนุน
เผชญ
HR เป็นงานของฝ่ายบุคคลเท่านน
ั้
งาน HR สาค ัญต่อผูบ
้ ริหารไม่นอ
้ ยกว่างาน
อืน
่ ต้องทางานร่วมก ับผูบ
้ ริหารเพือ
่ สร้าง
ความเป็นเลิศ
ขอบข่ายประกอบ
โครงสร ้าง
การวางแผนหลักด้าน
การเกลีย
่
กาลังคน
บริหาร HR
การรับ
สมัคร
การ
คัดเลือก
การว่าจ ้าง
ระบบ
บริหาร
ค่าจ ้าง
การ
โอนย ้าย
ภายใน
1. สรร
หา
ค่าจ ้าง
การ
โอนย ้าย
2.
พัฒนา
การเลือ
่ น
ตาแหน่ง
HRM
การ
บริหาร
อัตรากาลั
ง
3. ร ักษา
4. ใช้
การขยาย
พนักงาน ประโยชน์
งาน
สวัสดิการ
ความก ้าว
แรงงาน
หน ้า
ั พันธ์
ี สม
ในอาชพ
ทีม
่ า: ดนัย
- การโอนย ้าย
ในลักษณะงาน
เดิม
- การโอนย ้าย
ลักษณะงาน
ใหม่
การ
ฝึ กอบรม
สรรหา
ภายใน
สรรหา
ภายนอก
- การฝึ กอบรมโดย
ศูนย์ฝึกอบรม
- การส่งไปเขารับการ
อบรม
ภายนอก
- การศึกษาต่อ ดูงาน
ภายใน
ประเทศ และ
ต่างประเทศ
เทียนพุฒ
- กิจกรรม
พนักงาน
- การสารวจความ
คิดเห็น
- การร ้องทุกข์
- การเจรจา
การ
เกษียณอ
ายุ
- การรักษาการ
- การมอบหมาย
งานพิเศษ
-การวางแผนกาลังคน
- การจัดทาคาพรรณา
ลักษณะงาน
คุณสมบัต ิ
เฉพาะตาแหน่ง
โครงสร ้างตาแหน่ง
- ระบบข ้อมูลการ
บริหารงานบุคคล
- การเกลีย
่ กาลังคน
การปรับปรุง
เพิม
่ คุณค่-าการปรับปรุงโครงสร ้าง
องค์กร
งาน
- ระบบการจ่ายเงิน
บาเหน็ จ
พิเศษก่อนการ
เกษียณอายุ
- การสารวจความพึงพอใจ
ในการปฏิบต
ั งิ าน
ารกิจ
ประการของการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
การพัฒนาและใช้
ข้อมู ลอย่างมี
ประสิทธิภาพ
คุณภาพการ
ให้บริการ
่
การสือความรู
้ความ
่ งองค
้
เข้าใจทัวทั
์กร
การบริหารค่าตอบแทน
และสวัสดิการ (และ
คุณภาพชีวต
ิ )
การกาหนดภารกิจอย่างมี
เป้ าหมาย
และการ
โครงสร ้างองค ์กร
การวางแผนกาลัง
และการสรรหาบุค
การฝึ กอบรม กา
พัฒนา
และการจัดการ
ความรู ้
การวางแผนทดแทน
ตาแหน่ ง/ การ
หมุนเวียนงาน
การบริหารผลการ
เทคนิ คการบริหารจัดการทร ัพยากรบุคคล
สมัยใหม่สาหร ับภาคร ัฐ
HR
Talent Management HiPPS
Scorecard
HR Professional
Knowledge Management
การจัดทาแผนยุทธศาสตร ์การ
พั
ฒนาทร
ัพยากรบุ
คคล
การก
าหนด
Competency
Model และ
่
Dictionary เพือการบริ
หารทร ัพยากรบุคคล
บนหลั
ก “สมรรถนะ”/Developing
Performance
Succession Plan
Competencies
Management
Work Life
การประเมินค่าIDP
งาน Plan
Balance
Workforce Planning
่ อีก
อืนๆ
1. ภาพรวมการบริหารทร ัพยากรบุคคลใน
หน่ วยงานภาคร ัฐ
2. มาตรฐานวิชาชีพและสมรรถนะด ้านการ
บริหารทร ัพยากร
บุคคลในระดับปฏิบต
ั ิ
่
3. การเปลียนแปลงระบบจ
าแนกตาแหน่ ง
ตาม พระราชบัญญัติ
ระเบียบข ้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
4. บทบาทของนักทร ัพยากรบุคคลในการ
ี
Profession วิชาชพ
ี ทีก
•อาชพ
่ ารฝึ กฝนเบือ
้ งต ้นมีลก
ั ษณะใชภู้ มป
ิ ั ญญา
เกีย
่ วข ้องกับองค์ความรู ้ แตกต่างจากทักษะทัว่ ไป
ี ทีก
•อาชพ
่ อ
่ ให ้เกิดประโยชน์ตอ
่ บุคคลทัว่ ไป
มากกว่าต่อตนเอง
ี ทีไ่ ม่ถอ
•อาชพ
ื ผลตอบแทนด ้านการเงินเป็ นตัววัด
ความสาเร็จ
่ : Louis Brandeis ผูพ
ทีมา
้ พ
ิ ากษาศาลสู งสุดของอเมริกา จากคู ม
่ อ
ื การอบรมการเสริมสร ้าง
แนวคิดในการเป็ นมืออาชีพ
(Professional)
1. ความรู ้ ทักษะ และสมรรถนะ
(Competency)
่ งหลักวิชาการศึกษา หลักการ
ซึงอิ
ฝึ กอบรม
2. ระด ับของการร ับรองมาตรฐานมือ
อาชีพ
3. การทดสอบมาตรฐานมืออาชีพ
่ อานาจ
4. มีองค ์กรวิชาชีพทีมี
กาหนดการเข้ามาประกอบอาชีพของ
Ulrich, 2001
ในเชิงกลยุทธ ์
การเป็ นผู เ้ ร่ง
การเป็ น
เร ้าให้เกิด
หุน
้ ส่วน
การ
ธุรกิจ
่
เปลี
ยนแปลง
(Business
ระบบ
่
การเป็
นผู
เ
้
ชี
ยวชาญ
(Agent
for่
การเป็ นที
Partner)
่
ด้านการบริหาร
พึChange)
งพาได้
ร ับ
(Administrative Expert)
การยอมร ับจาก
พนักงาน
(Employee
ในเชิงปฏิ
บ
ต
ั
ก
ิ
าร
Champion)
คน
4 บทบาทใหม่ทพึ
ี่ งประสงค ์ของฝ่ายทร ัพย
่
ความเห็นของกลุ่ม CHRO เรืองบทบาทของ
HR
ผู ร้ อบรู ้บทบาทภารกิจและทิศทางขององค ์กร
บทบาทของผู ป
้ ฏิบต
ั งิ านด้าน HR ภาค
่ น
การเป็นหุน
้ สว
ทางธุรกิจ
การเป็นผูน
้ าการ
เปลีย
่ นแปลง
การเป็น
ี่ วชาญด้าน
ผูเ้ ชย
บริหารทร ัพยากร
บุคคล
การมีภาวะ
ผูน
้ า
่ ารเป็นมืออาชพ
ี
สมรรถนะสูก
ด้านการบริหารทร ัพยากรบุคคล
่ วามสาเร็จในชว
่ งการเปลีย
กุญแจสูค
่ นผ่าน
Competency (สมรรถนะ)
ความรู ้ (Knowledge) ทักษะ (Skills)
และคุณลักษณะส่วนบุคคล
่ า
(Personal Characteristic or Attributes) ทีท
้ั างานในความ
ให้บุคคลผู น
้ นท
ร ับผิดชอบของตนได้ดก
ี ว่าผู อ
้ น
ื่
Richard Boyatzis 1982
ี่ วชาญด้าน
การเป็นผูเ้ ชย
บริหารทร ัพยากรบุคคล
มีสมรรถนะเพียงต ัวเดียว
ทีเ่ กีย
่ วข้องก ับการเป็น
HR Expert
ความรูใ้ นกฎระเบียบ
และนโยบายด้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคล
ึ ษาวิเคราะห์และพ ัฒนาตนเองอย่างต่อเนือ
มีการศก
่ ง
ั้ ยน การศก
ึ ษาด้วยตนเอง การศก
ึ ษาด้วย
จากชนเรี
ึ ษาจากมืออาชพ
ี
ระบบ on line และศก
่ นทางธุรกิจ
สมรรถนะหล ักการเป็นหุน
้ สว
• เข้าใจเป้าหมายและพ ันธกิจขององค์กร
• เข้าใจว ัฒนธรรมองค์การและลูกค้า
• ริเริม
่ สร้างสรรค์นว ัตกรรมใหม่ ๆและพร้อม
ี่ ง
ร ับความเสย
้ ล ักบริหารเพือ
• ประยุกต์ใชห
่ พ ัฒนาองค์การ
ื่ มโยงการบริหารทร ัพยากรบุคคล
• สามารถเชอ
ให้สอดคล้องก ับเป้าหมายพ ันธกิจ
สมรรถนะหล ักการเป็นผูน
้ าการเปลีย
่ นแปลง
• ประยุกต์ใชเ้ ทคโนโลยีในการทางาน
่ ารปฏิบ ัติ
• นาการเปลีย
่ นแปลงไปสูก
• มีท ักษะการตลาดในการดาเนินการ
ด้านการบริหารทร ัพยากรบุคคล
• ให้บริการลูกค้า
สมรรถนะหล ักการเป็นผูน
้ า
• เข้าใจ เห็นคุณค่า และสน ับสนุน
ความแตกต่างหลากหลาย
่ เสริมผูอ
• ปฏิบ ัติตน และสง
้ น
ื่ ให้ม ี
คุณธรรมและจริยธรรม
HR Competency Level
Practitioner
Senior
Professio
Profession
• กาหนดกลยุ
ท
ธ
์บริ
ห
าร
nal
ETHICS, al• ประยุกต ์ใช้หลัก
ทร ัพยากรมนุ ษย ์
• บริหารกลยุทธ ์บริหาร RULES,
วิธก
ี าร
ทร ัพยากรมนุ ษย ์ให้ บรรลุ
เป้ าหมาย
REGULATIONS • พัฒนาระบบงาน
. ออกแบบการพัฒนาองค ์กร
• บู รณาการระบบบริหาร
ทร ัพยากรมนุ ษย ์
• สร ้างภาพลักษณ์และการ
ยอมร ับใน
ระบบบริหารทร ัพยากรมนุ ษย ์
ต่อสังคม
และระดับสากล
บุคลากร
และองค ์กร
• ปรึกษาให้
คาแนะนา
• บริหารกระบวนการ
องค ์ความรู ้สาหร ับมืออาชีพด ้านบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล ความรู ้พืนฐาน
้
ค่าตอบแทน
 การใช้กรอบตาแหน่ งเป็ นมาตรวด
ั
สาหร ับ
การจ่ายค่าตอบแทน
 หลัก Per-for-Performance
 การบริหารค่าตอบแทนสาหร ับ
ระด ับบริหาร
 ความสัมพันธ ์ของการบริหาร
ค่าตอบแทน ก ับ
 การสรรหา
 การวางแผนสืบทอดอานาจ
 การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
 บทบาทของ HR ในภาคร ัฐ
้
 กฎหมายพืนฐานส
าหร ับงานด้าน HR
 บทบาทความร ับผิดชอบของ HR
 โครงสร ้างองค ์กร
 การวางแผนยุทธศาสตร ์ด้าน HR
 การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในงาน
ด้าน HR
 จรรยาบรรณ
HR Professional
การจัดสวัสดิการ
 การให้นิยามของสว ัสดิการ
 ประเภท/ลักษณะ/สิทธิในการร ับสวัสดิการ
 การเจรจาต่อรองด้านสว ัสดิการ
 การบริหารงบประมาณสาหร ับการจัด
สว ัสดิการ
่ ยวข้
่
 กฎหมายทีเกี
องก ับการจัดสว ัสดิการ
 การจัดการเอกสารด้านสว ัสดิการ
 การจัดการแผนการเกษียณอายุ
 ทิศทาง/แนวโน้มการจัดสวัสดิการ
 การวางแผนยุทธศาสตร ์ด้านการจัด
สว ัสดิการ
่
การพัฒนา
 การพัฒนาบุคลากร
 การจัดการผลการปฏิบต
ั งิ าน
 การให้คาปรึกษาและพัฒนา
กรอบวินย
ั
 การพั
ฒนาและประยุ
กต ์ใช้
่
่
เครืองมื
อเพือการจั
ดทา
แผนสืบทอดอานาจ
 การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใน
การพัฒนา
การสรรหา
 การวางแผนกาลังคน
 การวางแผนยุทธศาสตร ์ด้านการ
สรรหา
 การพัฒนายุทธศาสตร ์ด้านการ
สรรหา
 การเลือกสรรบุคลากรระด ับบริหาร
 การวางแผนยุทธศาสตร ์ระยะยาว
 การตรวจสอบประว ัติและการหา
แหล่งอ้างอิง
 การเจรจาต่อรองก ับผู ท
้ ได้
ี่ ร ับการ
ค ัดเลือก
 การประเมินผลแผนยุทธศาสตร ์
การร ับรองมืออาชีพการบริหารทร ัพยากรบุคคล
การ
วางแผน
กาลังคน
Senior
Professional
ได้ร ับการ
ยอมร ับ
ผลงานโดดเด่
น
การสรรหา
และ
เลือกสรร
การพัฒนา
ทร ัพยากร
บุคคล
การบริหาร
ผลงานและ
ค่าตอบแทน
สวัสดิการ
และ
กิจกรรม
สัมพันธ ์
วินย
ั และ
พิทก
ั ษ์
คุณธรรม
Professional
มาตรฐาน
วิชาชีพ
HR
การ
ร ับรอง
ความเป็ น
มืออาชีพ
ผ่านการ
ทดสอบ
หลักสู ตรมือ
พ ตแ
คุอาชี
ณสมบั
ิ ละ
ผลงาน
Practitioner
ผ่านการ
ทดสอบ
หลักสู ตรผู ้
ต
ั ิ ตแ
คุปฏิ
ณบ
สมบั
ิ ละ
ผลงาน
หลักสู ตร
หลักสู ตร
รองร
ับ สู ตร
หลัก
รองร
ับ สู ตร
หลัก
รองร ับ
รองร ับ
หลักสู ตร
หลักสู ตร
รองร
ับ สู ตร
หลัก
รองร
ับ สู ตร
หลัก
รองร ับ
รองร ับ
การร ับรองมืออาชีพการบริหารทร ัพยากรบุคคล
Senior
Professional
ได้ร ับการ
ผลงานโดดเด่
น
ยอมร ับ
การ
ร ับรอง
ความเป็ น
มืออาชีพ
Professional
ผ่านการ
ทดสอบ
หลักสู ตรมือ
อาชี
พ ตแ
คุณสมบั
ิ ละ
ผลงาน
Practitioner
ผ่านการ
ทดสอบ
หลักสู ตรผู ้
ปฏิ
บต
ั สมบั
ิ ติ
คุณ
หลักสู ตร/สัมมนา
ับ
สวพ. รองร
: HR Scordcard
PM
Workforce Planing
ศสล. : เทคนิ คการสัมภาษณ์ การสรรหา
แนวใหม่
สตค. : PC การบริหารเงินเดือน
ค่าตอบแทน
สตป. : การบรรจุแต่งตัง้ การประเมินผล
งานบุคคล
ศบส. : การบริหารผู ม
้ ผ
ี ลสัมฤทธิสู์ ง
ศส. : HRIS
สพข. : การพัฒนาทร ัพยากรบุคคล
หลักสู ตรรองร ับ
สตป. : วางแผนและบริหาร
กาลังคน
สพข. : บุคลากร
สรรหาแบบมืออาชีพ
นักพัฒนา
แผนกลยุทธ ์การพัฒนา
ทร ัพยากรบุคคล
บุคคล
่
การเพิม
การวิเคราะห ์ตาแหน่ ง ประสิทธิภาพผู ้
บริหารทร ัพยากร
เทคนิ ค
บุคคล
สตค.
: การประเมิ
New HRM นบุคคล
Specific นผลการ
เทคนิ คPC
การประเมิ
ปฏิบต
ั งิ าน การวางแผน
อ ัตราก
าลัง : แผนกลยุทธ ์การ
สวพ.
บริหารทร ัยากรบุคคล
การบริหารผลการ
HRIS
หลักสู ตรการสรรหาและเลือกสรร
บุคลากรอย่างมืออาชีพ





้
่
หมวดความรู ้พืนฐานเกี
ยวก
บ
ั
หมวดการดาเนิ นการสรรหา
การ
และเลือกสรร
บริหารทร ัพยากรบุคคลและ

หลักการสรรหาและเลือกสรร
ความ

กลยุทธ ์การสรรหาและ
เป็ นมืออาชีพด้านการสรรหา
เลือกสรร
และ

กระบวนการสรรหาและ
เลือกสรร
เลือกสรรบุคคล
ความเป็ นมืออาชีพด้านการ
หมวดประสบการณ์การสรรหา
บริหารทร ัพยากรบุคคล
และเลือกสรร
การบริหารทร ัพยากรบุคคล
 การสรรหาและเลือกสรรของ
่
ในบริบทการเปลียนแปลง
สานักงาน ก.พ.
การวางแผนกาลังคน (
 การสรรหาและเลือกสรรของ
workforce planning)
ส่วนราชการ
สมรรถนะด้านการสรรหา
 การสรรหาและเลือกสรรของ
และเลือกสรร
ภาคเอกชน
่ ยวข้
่
กฎหมายทีเกี
อง หมวดเครืองมื
่
อการสรรหาและเลือกสรร
 เทคนิ คการประเมินบุคคล
่
่
 เครืองมื
อและการเลือกใช้เครืองมื
อการ
ประเมินบุคคล
สุจริตใจไม่เลือก
ปฏิบต
ั ิ
พัฒนา
ความสามารถ
่
ไม่ประมาทเรือง
ข้อมู ลข่าวสาร
เป็ นมาตรฐานด้าน
จรรยาบรรณ
่
ไม่เกียวพั
น
ผลประโยชน์อนใด
ื่
ใส่ใจคุณภาพชีวต
ิ
่
ทีดี
1. ภาพรวมการบริหารทร ัพยากรบุคคลใน
หน่ วยงานภาคร ัฐ
2. มาตรฐานวิชาชีพและสมรรถนะด ้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคลในระดับปฏิบต
ั ิ
่
3. การเปลียนแปลงระบบจ
าแนกตาแหน่ ง
ตาม พระราชบัญญัตริ ะเบียบข ้าราชการ
พลเรือน พ.ศ. 2551
4. บทบาทของนักทรัพยากรบุคคลในการ
บริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน
ปร ัชญาการบริหารหลัก
หลัก
ทรสมรรถ
ัพยากรบุคคล
นะ
หลักการ
กระจายอานาจ
และความ
ร ับผิดชอบ
ผลงาน
หลัก
คุณธรรม
หลัก
คุณภาพ
ชีวต
ิ
ในการ
ทางาน
วัตถุประสงค ์ของ พ.ร.บ.ใหม่
ให้ผูบ
้ ริหารของส่วน
ราชการมีความคล่องตัวใน
การบริหาร “คน”
ให้ขา้ ราชการมี
หลักประกัน
“ความเป็ นธรรม”
ให้ขา้ ราชการ “มีสว
่ น
ร่วม”
27
27
่
่ เปลี
่ ยนแปลง
่
สิงใหม่
และสิงที
่
เรือง
ได้งาน
มาตรการเสริมสร ้าง
ประสิทธิผล
ประสิทธิภาพ คุณภาพ
๒ ปร ับบทบาท/
องค ์ประกอบ
่
๓ ปร ับเปลียนโครงสร
้าง
อานาจ/
กระจายอานาจ/
๔ ปร ับปรุงระบบ
ตาแหน่ ง
๕ ปร ับปรุงระบบ
ค่าตอบแทน
๖ ต่ออายุราชการ
๑๓
ได้ใจคน
มาตรการเสริมสร ้าง
ความเป็ นธรรม
๗ วางมาตรการพิทก
ั ษ์
ระบบคุณธรรม
๘ ปร ับปรุงระบบอุทธรณ์/
ร ้องทุกข ์
๙ ปร ับปรุงระบบจรรยา/
วินย
ั
๑๐ ให้มม
ี าตรการคุม
้ ครอง
ได้ใจคน พยาน
๑๑ ยกเลิกข้าราชการ
มาตรการการมีส่วน
ต่างประเทศพิเศษ
๑ การวาง
หลักการ
้
พืนฐาน
ร่วม
๑๒ ถามความเห็นกระทรวง
่ ยวข้
่
ทีเกี
อง
๑๓ ให้สท
ิ ธิขา้ ราชการใน
28
การรวมกลุ่ม
28
่
การปร ับเปลียนโครงสร
้างอานาจ
โครงสร ้าง
อานาจ
กระจาย
• การกาหนดตาแหน่ งจาก ก.พ. ให้
อานาจ
อ.ก.พ.กระทรวง (ม.๔๗)
่ ความรู ้
• การบรรจุบุคคลซึงมี
ความสามารถ และความชานาญ
งานสู ง จาก ก.พ. ให้กรม (ม.๕๗)
• การบรรจุกลับจาก ก.พ. ให้กรม
(ม.๖๕)
• การตรวจสอบการดาเนิ นการทาง
วินย
ั จาก ก.พ. ให้ อ.ก.พ.
กระทรวง ยกเว้นกรณี ความผิด
ทาง
มอบ
อานาจ
• ก.พ.
อาจมอบ
อานาจการ
จัด
สอบแข่งขัน
่
เพือบรรจุ
บุคคลเข้าร ับ
ราชการให้
ส่วนราชการ
29
(ม.๕๓)
่
เพิม
• บทลงโทษกรณี
ส่วนราชการไม่
ปฏิบต
ั ต
ิ ามมติ
ก.พ. ภายใน
่ าหนด
เวลาทีก
โดยไม่มเี หตุผล
สมควร (ม.๙)
29
ระบบการกาหนดตาแหน่ ง
ยกเลิกระดับมาตรฐาน
่ ตงแต่
้ั
กลางทีใช้
๒๕๑๘
แบ่งตาแหน่ งออกเป็ น
๔ ประเภท แต่ละประเภท
มีจานวนระดับของตน
ข้อดี
ระบบการ
กาหนด
ตาแหน่ ง
กระจายอานาจกาหนด
จานวนตาแหน่ งให้
อ.ก.พ.กระทรวง
• แก้ปัญหา “บ้า
ซี” เทียบซี
• กาหนดอ ัตรา
เงินเดือนของ
ตาแหน่ งแต่ละ
ประเภทและแต่
ละระดับให้
ต่างกันได้ตาม
ค่างานและ
อ ัตราตลาด
30
30
ระบบการกาหนดตาแหน่ ง : เปรียบเทียบ
โครงสร ้างตาแหน่ ง
ปั จจุบน
ั
ระดับ
ทรงคุณวุฒ ิ
(C10, C11 เดิม)
วช/ชช
ระดับ 11 (บส/ชช/วช)
ระดับ 10 (บส/ชช/วช)
ระดับ 9 (บส/ชช/วช)
ระดับ 8 (บก/ว/วช)
ระดับ 7 (ว/วช)
ระดับ 3-5/6ว
ระดับ 2-4/5/6
ระดับ 1-3/4/5
ใหม่
ระดับทักษะ
พิเศษ
ระดับอาวุโส
(C7, C8 เดิม)
ระดับชานาญ
งาน(C5, C6
เดิม)
ระดับ
ปฏิบต
ั งิ าน
(C1-C4 เดิม)
่
ทัวไป
ระดับ
่
เชียวชาญ
(C9 เดิม) วช/
ระดับชช
ชานาญ
พิเศษ
(C8 บ
เดิช
มานาญ
) ว/วช
ระดั
การ
ระดับสู ง
(C10, C11 บส.
เดิม)
หน.สรก.
ระดับต้น
ระดับสู ง
(ระด ับ 9 เดิม)
บส.
รองหน.สรก.
(C9 บส.เดิม)
ผอ.สานัก/
เทียบเท่า
ระดับต้น
(C8 บก.เดิม)
ผอ.กองหรือ
เทียบเท่า
(C6, C7 เดิม) ว/
ระดั
วชบ
ปฏิบต
ั ก
ิ าร
(C3-C5 เดิม)
วิชาการ
อานวยกา
ร
บริหาร
31
การปร ับปรุงระบบค่าตอบแทน
่
เพิมความคล่
องตัวใน
การปร ับค่าตอบแทน
ให้สอดคล้องกับ
ค่างานและอ ัตรา
•จากเงินเดืตลาด
อนบัญชีเดียว
เป็ น ๔ บัญชี
่
•มีเงินเพิมใหม่
อก
ี ๒
้ และ
่
ประเภท คือ ตามพืนที
ตามสายงาน
•ก.พ. อาจกาหนดเงินเดือน
้ าและขั
่
้ งของสาย
ขันต
นสู
่ ่ในประเภท
งานทีอยู
เดียวก ันให้ตา
่ งก ันได้
•ก.พ. อาจกาหนดให้
เงินเดือนแรกบรรจุของวุฒิ
เดียวก ันให้ตา
่ งก ันได้
่
เพิมความ
ยืดหยุ่นในการ
ให้
ค่าตอบแทน
ตามผลงาน
•นาโครงสร ้าง
บัญชีเงินเดือน
แบบ “ช่วง” มา
ใช้แทนแบบ
้
“ขัน”
ระบบรองร ับ
•การประเมินผล
งานและบริหาร
ผลงาน
•การกาหนด
ดัชนี
้ ดผลงาน
ชีวั
•การประเมิน
สมรรถนะ
32
32
การต่ออายุราชการ
เป็ นมาตรการหนึ่ งในการแก้ปัญหาโครงสร ้างอายุ
เงื่อนไข
ราชการมีความจาเป็ น
ตาแหน่ ง
่
• สายงานขาดแคลน • วิชาการ (ระดับเชียวชาญ
บทรงคุณวุฒ)ิ
(จานวนหรือคุณภาพ) ระดั
่
• ทัวไป (ระดับอาวุโส
ระดับทักษะพิเศษ)
์ ร ับพิจารณา
คุณสมบัตข
ิ องผู ม
้ ส
ี ท
ิ ธิได้
ระยะเวลาต่อสู งสุด ๑๐ ปี
•
•
•
•
มีความรู ้หรือทักษะ
มีสมรรถนะ
่
มีผลงานเป็ นทีประจั
กษ ์
่ เช่น สุขภาพ
อืนๆ
33
33
1. ภาพรวมการบริหารทร ัพยากรบุคคลใน
หน่ วยงานภาคร ัฐ
2. มาตรฐานวิชาชีพและสมรรถนะด ้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคลในระดับปฏิบต
ั ิ
่
3. การเปลียนแปลงระบบจ
าแนกตาแหน่ ง
ตาม พระราชบัญญัตริ ะเบียบข ้าราชการ
พลเรือน พ.ศ. 2551
4. บทบาทของนักทรัพยากรบุคคลในการ
บริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน
Corporate plan
BSC KPIs / Workplans
Individual KPIs
Learning & Development
Capability Building
Talent Management
Performance Planning
Reward &
Recognition
Development &
Planning session
Ranking
& Appraisal
Performance Review
Performance
Management Cycle
Feedback &Coaching
Mid-Year Review
Information feedback
& coaching
Information feedback
& coaching
Interim Review
People Management & Development Framework
หลักการสาคัญในการประเมินบุคคล
ภาคร ัฐ
ความมีมาตรฐาน
ความยุตธิ รรม
ความเสมอภาค
ความโปร่งใส
ปัญหาในการประเมินบุคคลในองค ์กร
่ อ
1. ขาดการสร ้างและตรวจสอบเครืองมื
่ เหมาะสม
และใช ้เทคนิ ควิธก
ี ารทีไม่
่ ยวข
่
2. บุคคลทีเกี
้องขาดความเข ้าใจ ขา
3. ระบบ นโยบาย และวิธก
ี ารเดิมๆ
่
ไม่มก
ี ารเปลียนแปลง
่
่ บการฝึ กฝน
คือ กลันกรองความคิ
ดและความเชือกั
องค ์ความรู
้ และประสบการณ์
ทได้
ี่ กทร
ร ับมาโดยตลอด
งานส่
วนใหญ่ของนั
ัพยากรบุคคลมืออาชีพ
การบริหารทร ัพยากรบุคคลสมัยใหม่จะเป็ นการ
ผสมผสานระหว่างศาสตร ์และศิลป์ ความสาเร็จใน
้ ดจากความสามารถในการประมวลการ
อาชีพนี เกิ
เรียนรู ้
บทบาทนักบริหารทร ัพยากรบุคคลมืออาชีพตาม
แนวคิดของ IPMA-HR ในชีวต
ิ การทางาน คือ
1. ความสามารถในการทางานตามบทบาทของการ
่
เป็ นผู น
้ าการเปลียนแปลง
2. การเป็ นหุน
้ ส่วนทางธุรกิจ
3. การมีภาวะผู น
้ าภายในองค ์กรจะทาให้เราได้ร ับ
่ อจากเพือนร่
่
การเชือถื
วมงาน
่
ซึงการยอมร
ับด ังกล่าวเป็ นบทพิสูจน์ถงึ การทางาน
การบริหารทร ัพยากรบุคคลอย่างมืออาชีพ จะเห็น
้ ได้มาจากสถานภาพ
ได้วา
่ การเป็ นมืออาชีพนี ไม่
่
ปั จจุบน
ั องค ์ความรู ้ทีเรามี
หรือตาแหน่ งในองค ์กร