Transcript Projet Développement de la GRH - Ministère de la modernisation
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ONEP
Projet Développement de la
GRH
Hassan M’BITEL
Chef de la Division GPRH à l’ONEP
Le 21 février 2006
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Sommaire
• Présentation sommaire de l’ONEP
• Rappel des ambitions du projet de « développement du
système de gestion des Ressources Humaines »
• Présentation des principaux résultats de la phase de
diagnostic
• Reconfiguration de la GPEC
• Management Par Objectifs pour les managers
• Charte managériale
Slide 3
Introduction
• La gestion de la problématique de l’eau a été une
des grandes réussites du Maroc:
– Politique d’avant-garde d’édification des barrages
– Sur les 20 milliards de m3 d’eau mobilisables, le
Maroc a pu mobiliser 14 milliards de m3 destinés
pour 90% à la satisfaction des besoins agricoles
et pour 10% aux besoins d’alimentation en eau
potable et de l’industrie
• Création en 1972 de l’ONEP investi de la mission
de la planification du secteur, de la production de
l’eau potable à l’échelle nationale et de la
distribution d’eau dans les centres dont la gestion
de ce service lui est confiée par les communes
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Ressources Humaines
Effectif
Cadres
Maîtrise
Exécution
Total
2004
957
1989
3804
6750
%
14
30
56
100
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Le tournant
Le discours de SM LE ROI prononcé à
l’occasion de la tenue de la 9ème session du
Conseil Supérieur de l’Eau et du Climat, le
tournant majeur: approche de gestion par la
demande, vision intégrée de la gestion du
cycle de l’eau et nécessité d’intervenir
activement dans le domaine de
l’assainissement
• La déclaration gouvernementale de Novembre
2002
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Les nouvelles orientations
stratégiques de l’ONEP
• Renforcement, sécurisation et pérennisation
des installations existantes d’AEP urbaine ;
• Généralisation de l’accès de l’eau potable à
l’ensemble
de
la
population
et
particulièrement en milieu rural conformément
au principe de Droit à l’Eau;
• Protection des ressources en eau notamment
par une intervention plus efficace en matière
d’équipement et d’exploitation des systèmes
d’assainissement liquide.
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Les ambitions du projet de modernisation de la fonction RH
•
Ce projet s’est amorcé en 2004 par la réalisation d’un diagnostic, guidé
par les attentes que les différents acteurs ont exprimées concernant la
fonction Ressources Humaines :
– Des emplois et des compétences adaptés à l’évolution de
l’entreprise
– Des agents motivés et inscrits dans un parcours professionnel
évolutif, adapté et qui encourage la performance
– Une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de
l’entreprise
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Les responsables sont peu sensibilisés à leur rôle de manager
• Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle
vis-à-vis de leurs collaborateurs
– Donner le sens et partager le projet de l’ONEP et de leur entité
– Définir les postes à tenir et les objectifs
– Former et transférer les savoir faire
– Suivre les parcours individuels et leur évolution (ex. présence et
mise en application des formations)
• Ils reportent ce rôle sur la fonction RH, ils n’appréhendent
pas toujours toutes les dimensions de leur contribution à la
bonne marche de l’entreprise (bien qu’un un réel esprit
d’entreprise existe)
– Encourager la mobilité
– Utiliser au mieux les savoir faire et capacités de chacun
– Contrôler l’efficacité
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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
reste à construire
Même si la fonction RH possédait la plupart des composantes d’une gestion
prévisionnelle, ces composantes étaient gérées de manière cloisonnée : chacune
des activités n’était pas au service d’une gestion des RH dynamique
• ce qui ne permet pas toujours de disposer des ressources nécessaires d’un point
de vue qualitatif, ni d’optimiser l’utilisation des ressources
• L’offre de formation est riche et variée : Le programme de formation est ouvert à
l’ensemble des catégories du personnel
• Mais en l’absence d’une vision claire sur l’évolution des métiers et des
compétences nécessaires à l’Office, la formation n’est pas toujours un levier
d’accompagnement des compétences à moyen et long terme
– Il n’y a pas de capitalisation des formations dispensées aux agents
• Les modalités de recrutement sont administratives et ne s’inscrivent pas dans
«une véritable politique de recrutement » :
– Les procédures de recrutement sont industrialisées et ne permettent pas
de prendre en compte toutes les dimensions et les spécificités des profils
recherchés
Slide 10
Le système d’évaluation n’encourage pas la performance
•
Le système d’évaluation a connu une évolution positive, un plus
fort accompagnement des managers pourrait améliorer son
application
•
Il subsiste un flou dans les objectifs attendus qui est perçu
comme un frein à l’évaluation
•
Le système d’évaluation se fonde sur des critères considérés
comme trop génériques qui ne prennent pas en compte les
spécificités des missions
•
Des primes prévues pour récompenser la performance sont
versées systématiquement par les managers qui n’ont pas su
préserver les stimulations initialement prévue à cet égard
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L’état du processus GPEC avant 2004
La veille sur les métiers
- Identification de l’évolution de l’activité
réalisée
Pour la
contractualisation
du contrat
programme
- Prévision sur les besoins supplémentaires en
effectif sur les métiers existants réalisée
Pour un suivi
administratif
des agents
- Réflexion sur l’évolution des métiers et des
compétences partiellement réalisée
- Détection sur la disparition de certains métiers très
partiellement réalisée
Par année vision n+ 4
Photographie année en cours
Activité 1
Activité 2
Activité n
Collège
Effectif
Effectif
Effectif
Métiers
Effectif
Effectif
Effectif
Formation
GPEC
Mobilité
Formation
Recrutement
Lien au cas pas cas et
surtout si une
formation préalable
est obligatoire d’un
point de vue
réglementaire
Activité 1
Activité 2
Activité n
Collège
Effectif
Effectif
Effectif
Métiers
Effectif
Effectif
Effectif
Mobilité
Recrutement
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La Démarche GPEC
•
Elle est dynamique, dans la mesure où elle peut être
décomposée en quatre étapes successives et itératives:
1. faire un état des lieux des ressources humaines
disponibles
2. identifier les besoins actuels et futurs
3. Analyser les écarts entre la projection des ressources
humaines actuelles et les projections intégrant les
différentes hypothèses d’évolution des emplois.
4. Élaborer une politique de réduction des écarts
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La Démarche GPEC
Stratégie
Besoins actuels
En RH
Besoins
futurs
Ecarts
Ressources
Humaines
actuelles
Actions à
mener
Ecarts
Ressources
Humaines
futures
Slide 14
Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences : définition
•Méthodes qui s’intéressent :
– aux évolutions et aux développements des capacités individuelles
– à l’identification des évolutions et des changements dans les contenus et les
structures des métiers
– à l’identification des parcours de carrières possibles
•Les systèmes ou outils qui constituent le socle de base de la GPEC :
– La cartographie des emplois
– Référentiels de emplois et des compétences
– Les fiches de poste
•Différents leviers permettent « d’activer » le process GPEC
La GPEC, c’est surtout parvenir à un système intégré, cohérent et inscrire les outils
utilisés dans une véritable dynamique.
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Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences : enjeux
• Répondre aux besoins de l ’entreprise en termes de compétences à court et
moyen terme. Permettre la mise en œuvre de la stratégie : tenir compte de l’état
actuel et prévisible des compétences pour prendre des décisions stratégiques ;
identifier les besoins de compétences qui sont induits par les décisions
stratégiques
•
Donner aux hiérarchies les moyens et outils leur permettant d ’assumer leurs
responsabilités managériales.
• Il s’agit d’améliorer le management des équipes : disposer d’un cadre de
référence et d’un langage commun pour gérer les compétences individuelles et
collectives des équipes ; faire les bons choix en matière de recrutement ;
prescrire des formations ou des parcours de professionnalisation ; informer le
personnel de l’évolution des métiers et des compétences requises.
•
•
Favoriser l ’employabilité et l’évolution de carrière des collaborateurs
Améliorer la performance de l’organisation et sa compétitivité : en passant
d’une logique de poste à une notion de mission (davantage de
responsabilisation)
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Attention
Une adaptation aux réalités de chaque contexte
• Comme le montrent les expériences des entreprises, cette démarche doit
être adaptée en fonction des réalités de l’entreprise : ne pas viser la
sophistication mais mettre en place pour répondre à un besoin réel.
Attention à l’usine à gaz !
• Une telle démarche n’a de chance de réussite que si l’on s’est
préalablement posé la question : que cherche-t-on à mesurer ? pour
quelle politique de gestion des ressources humaines ?
• La GPEC peut fonctionner aussi « au coup par coup » pour répondre à un
besoin.
• Cette démarche peut être partielle et ne porter que sur quelques métiers.
La démarche métiers / compétences peut apparaître comme une
démarche extrêmement lourde si l’on veut la retenir pour l’ensemble du
personnel.
• Elle est, en revanche, nécessaire pour identifier les métiers sensibles ou
pour l’émergence de certaines missions
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La GPEC à l’ONEP :
La mise en place d’une commission des métiers
L’ONEP a mis en place une instance permettant de fournir l’ensemble
des éléments préalables à la GPEC « Commission des métiers »
Cette instance permettra d’avoir :
- une connaissance précise des Ressources de l’entreprise (tant sur la
plan quantitatif que qualitatif)
- une visibilité sur la manière dont vont évoluer ces ressources
- un éclairage sur les besoins à court et moyen terme
- la mise en exergue des possibilités d’assurer une adéquation
Ressources / besoins sur le court et le moyen terme.
De manière générale, cette instance a pour mission de fournir
l’ensemble des outils permettant de prendre les décisions utiles pour
préparer les ressources dont l’entreprise a besoin.
Elle doit également guider l’ensemble des leviers dans leur rôle de
« réduction des écarts » constatés entre les Ressources et les
besoins, et ce à court et à moyen terme.
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La GPEC à l’ONEP :
Les leviers au service de la GPEC
• Le recrutement doit permettre de cibler sur le marché du travail les
compétences nécessaires pour le poste aujourd’hui… et les compétences
précieuses demain et ce lorsque les ressources internes ne le permettent
pas…
• La mobilité / évolution de carrière renforce l’adéquation compétences /
poste : nominations, attributions de postes, mutations...
• La formation répond aux besoins de professionnalisation exprimés et
conçoit des modules de formation adaptés tant sur le plan individuel que
collectif…
• L’évaluation doit valoriser les compétences clés à un moment donné. Elle
apporte également les informations nécessaires sur le niveau de
compétences des ressources présentes.
L’ensemble de ces leviers doivent être inscrits dans une même logique : être au
service d’une meilleure adéquation Ressources / Besoins à court et moyen terme.
Pour ce faire, ils doivent être en liaison permanente et travailler de manière
itérative.
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Le système de management par objectifs répond à
des attentes des collaborateurs…
…et à un besoin pour l’entreprise
• Réponse aux attentes des collaborateurs :
Baser la gestion des emplois et carrières sur des appréciations
formalisées et partagées
Permettre la reconnaissance et la valorisation du travail fourni
Développer le management de proximité
• Réponse à un besoin pour l’entreprise :
Aligner les objectifs de chacun aux objectifs stratégiques de l’ONEP
Responsabiliser chacun sur ses activités, ses résultats et ses
performances
Accélérer la croissance par l’expression du potentiel de chacun
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Le système de management par objectifs est porteur
d’ambitions élevées, pour bâtir la gestion des carrières
Les ambitions portées par le nouveau système d’appréciation:
Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au
développement de l’entreprise
Promouvoir la culture du mérite et de la performance en
récompensant les meilleures performances
Dynamiser l’organisation en renforçant l’animation des équipes et la
responsabilisation de chacun
Le nouveau système permettra de bâtir la gestion des carrières au sein
de l’ONEP par :
La constitution d’une base d’information sur les compétences, les
performances et le potentiel des collaborateurs
L’identification de besoins de formation
L’identification de besoins ou souhaits de mobilité interne
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5 étapes sont nécessaires pour une mise en place
réussie d’un système de management par objectifs
… Décliner la stratégie, Fixer des objectifs, Accompagner, Évaluer la
performance et Reconnaître
Décliner la stratégie
1
Reconnaître
Évaluer la
performance
Fixer les
objectifs et
définir des
plans
d’actions et
les moyens
Accompagner les
acteurs dans la
réalisation des plans
d’actions
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Les contrats de performance individuels doivent être la
déclinaison des objectifs stratégiques de l’ONEP…
Les contrats de performance personnalisés doivent découler des autres
contrats de l’Entreprise (Contrat programme) et des Directions (Contrat de
gestion)
Objectifs
stratégiques
Buts à atteindre par l’ONEP
Charte
Managériale
Contrat
programme
Communication au sein de
l’ONEP
Hypothèses
Contrats de
gestion
Contrat
Qualité
Objectifs quantifiés à atteindre par
chaque Direction (Objectifs
collectifs) et plans de progrès
Contrats de
performance
Objectifs individuels et
plans de progrès
1
Slide 23
La rédaction des contrats de performance pour l’année
2006 pour les Directeurs et Chefs de Division…
… les contrats de performances sont co-rédigés par les Directeurs et les Chefs
de Division
Évaluation des objectifs
quantitatifs et qualitatifs
Déclinaison en cascade
Directeurs de pôle
Objectifs stratégiques ONEP
Directeurs
Objectifs Directions
Chefs de division
Objectifs Divisions
Évaluation
Évaluation
1
Slide 24
Les compétences managériales et comportementales
définies dans les fiches emplois et fiches de poste
alimentent aussi le MPO…
… lors de la définitions des objectifs quantitatifs (savoir-faire) et qualitatifs
(savoir-être)
1
• Il est important de garantir une cohérence entre ces supports et les
contrats de performances
Démarche GPEC
Fiches emplois/
postes
Compétences
Saisie dans un
outil de GPEC
Bilan de
compétences
Garantie de cohérence
Démarche MPO
Définition
d’objectifs
qualitatifs
Définition d’une
offre de
formation
adaptée à la
cible
Définition d’un
plan d’actions
Définition de
besoins
Formations
proposées par
le Manager
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La charte Managériale doit servir…
… à la définition des objectifs qualitatifs des contrats de performances
Les valeurs de l’ONEP
Une mission de service public :
• Le droit à l’eau
• Le « bras armé de l’Etat »
Les valeurs managériales
Être mobilisé et engagé
La préservation des ressources en eau :
• L’intervention dans l’assainissement
• L’économie de l’eau
Se sentir responsable et concerné
La qualité de service
• La pérennisation des acquis
• Le contrôle de la qualité des eaux
Favoriser l’esprit de corps et la solidarité
• Le service à la clientèle et l’appui aux
collectivités locales
La performance globale de l’Office
Être intègre et transparent
Libérer les énergies et prendre des
initiatives
1
Slide 26
La charte managériale 1/2
•
Avoir une vision en cohérence avec la stratégie de l’ONEP et en assurer le suivi :
– Partager la vision, faire adhérer
– Décliner en plan d’actions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens, planning)
– Assurer le suivi des plans d’actions et les faire évoluer pour respecter les engagements
•
Savoir anticiper, s’adapter et s’améliorer face à l’évolution de son environnement :
– S’informer, rester ouvert, se projeter dans le futur
– Etre réactif et s’adapter aux différentes situations
– Se remettre en cause et à niveau (formation)
•
Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chaîne de valeur et répartir les
rôles selon les compétences :
– Définir la contribution de chaque collaborateur selon leurs compétences dans la réalisation
des objectifs
– Définir les priorités
•
Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires :
– S’informer sur ses collaborateurs (profil, attentes, …)
– Etre à l’écoute de ses collaborateurs
– Organiser des rencontres
•
Déléguer au bon niveau :
– Définir le niveau de délégation (la bonne décision à la bonne personne au bon moment)
– Assurer le suivi et le contrôle
Slide 27
La charte managériale 2/2
•
Mobiliser les énergies et favoriser les synergies au niveau collectif :
– Encourager la responsabilité, la prise d’initiative
– Organiser des réunions de partage régulièrement
– Coordonner les activités de l’équipe
•
Donner l’exemple dans le cadre des valeurs de l’entreprise :
– Porter ses valeurs et les partager
•
Assumer la responsabilité :
– Etre solidaire de son équipe
– Partager les succès et les échecs
– Veiller à l’instauration d’un cadre de respect de la dignité humaine
•
Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation :
– Se conformer aux règles transparentes du système d’évaluation
– Fixer à ses collaborateurs des objectifs réalisables
– Faire de l’évaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs (savoir reconnaître
et rétribuer les succès)
– Veiller à l’instauration d’une discussion itérative entre évaluateur et évalué
•
Allouer et optimiser les moyens :
– Veiller à une allocation rationnelle des moyens disponibles
– Gérer les ressources humaines d’une manière efficiente
Slide 28
Les leviers de portage des valeurs de la charte (1/2)
•
Les leviers proposés :
– Levier 1 : Partage de l’information (instances, rencontres)
• Différents types d’instance peuvent être organisés. Ces échanges
peuvent être l’occasion de décliner et partager la vision de l’entreprise,
d’échanger sur les bonnes pratiques et difficultés rencontrées.
• Des évènements type « séminaire », pour différentes occasions
pourraient être organisés à l’occasion d’évènements externes (ex :
journée mondiale de l’eau…) ou internes (ex : projets d’entreprise…).
– Levier 2 : Management par objectifs et éléments de rétribution /
motivation
• Certaines valeurs pourraient être déclinées comme objectif dans les
contrats de performance des managers ainsi que les étapes à respecter
par les managers dans le cadre de l’évaluation
• …et donner lieu à des éléments de rétribution : Rétribution matérielle,
reconnaissance (ex : élection du meilleur manager), évolution rapide
de carrière…
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Les leviers de portage des valeurs de la charte (2/2)
• Les leviers proposés (suite) :
– Levier 3 : Formation managériale
Formations managériales intégrant à la fois les aspects
techniques de management (To do du manager : fixation
d’objectifs, techniques d’évaluation, animation de
réunion…) et des aspects comportementales.
– Levier 4 : Mise en place d’un guide « Ethique et
transparence »
ONEP
Projet Développement de la
GRH
Hassan M’BITEL
Chef de la Division GPRH à l’ONEP
Le 21 février 2006
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Sommaire
• Présentation sommaire de l’ONEP
• Rappel des ambitions du projet de « développement du
système de gestion des Ressources Humaines »
• Présentation des principaux résultats de la phase de
diagnostic
• Reconfiguration de la GPEC
• Management Par Objectifs pour les managers
• Charte managériale
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Introduction
• La gestion de la problématique de l’eau a été une
des grandes réussites du Maroc:
– Politique d’avant-garde d’édification des barrages
– Sur les 20 milliards de m3 d’eau mobilisables, le
Maroc a pu mobiliser 14 milliards de m3 destinés
pour 90% à la satisfaction des besoins agricoles
et pour 10% aux besoins d’alimentation en eau
potable et de l’industrie
• Création en 1972 de l’ONEP investi de la mission
de la planification du secteur, de la production de
l’eau potable à l’échelle nationale et de la
distribution d’eau dans les centres dont la gestion
de ce service lui est confiée par les communes
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Ressources Humaines
Effectif
Cadres
Maîtrise
Exécution
Total
2004
957
1989
3804
6750
%
14
30
56
100
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Le tournant
Le discours de SM LE ROI prononcé à
l’occasion de la tenue de la 9ème session du
Conseil Supérieur de l’Eau et du Climat, le
tournant majeur: approche de gestion par la
demande, vision intégrée de la gestion du
cycle de l’eau et nécessité d’intervenir
activement dans le domaine de
l’assainissement
• La déclaration gouvernementale de Novembre
2002
Slide 6
Les nouvelles orientations
stratégiques de l’ONEP
• Renforcement, sécurisation et pérennisation
des installations existantes d’AEP urbaine ;
• Généralisation de l’accès de l’eau potable à
l’ensemble
de
la
population
et
particulièrement en milieu rural conformément
au principe de Droit à l’Eau;
• Protection des ressources en eau notamment
par une intervention plus efficace en matière
d’équipement et d’exploitation des systèmes
d’assainissement liquide.
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Les ambitions du projet de modernisation de la fonction RH
•
Ce projet s’est amorcé en 2004 par la réalisation d’un diagnostic, guidé
par les attentes que les différents acteurs ont exprimées concernant la
fonction Ressources Humaines :
– Des emplois et des compétences adaptés à l’évolution de
l’entreprise
– Des agents motivés et inscrits dans un parcours professionnel
évolutif, adapté et qui encourage la performance
– Une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de
l’entreprise
Slide 8
Les responsables sont peu sensibilisés à leur rôle de manager
• Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle
vis-à-vis de leurs collaborateurs
– Donner le sens et partager le projet de l’ONEP et de leur entité
– Définir les postes à tenir et les objectifs
– Former et transférer les savoir faire
– Suivre les parcours individuels et leur évolution (ex. présence et
mise en application des formations)
• Ils reportent ce rôle sur la fonction RH, ils n’appréhendent
pas toujours toutes les dimensions de leur contribution à la
bonne marche de l’entreprise (bien qu’un un réel esprit
d’entreprise existe)
– Encourager la mobilité
– Utiliser au mieux les savoir faire et capacités de chacun
– Contrôler l’efficacité
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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
reste à construire
Même si la fonction RH possédait la plupart des composantes d’une gestion
prévisionnelle, ces composantes étaient gérées de manière cloisonnée : chacune
des activités n’était pas au service d’une gestion des RH dynamique
• ce qui ne permet pas toujours de disposer des ressources nécessaires d’un point
de vue qualitatif, ni d’optimiser l’utilisation des ressources
• L’offre de formation est riche et variée : Le programme de formation est ouvert à
l’ensemble des catégories du personnel
• Mais en l’absence d’une vision claire sur l’évolution des métiers et des
compétences nécessaires à l’Office, la formation n’est pas toujours un levier
d’accompagnement des compétences à moyen et long terme
– Il n’y a pas de capitalisation des formations dispensées aux agents
• Les modalités de recrutement sont administratives et ne s’inscrivent pas dans
«une véritable politique de recrutement » :
– Les procédures de recrutement sont industrialisées et ne permettent pas
de prendre en compte toutes les dimensions et les spécificités des profils
recherchés
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Le système d’évaluation n’encourage pas la performance
•
Le système d’évaluation a connu une évolution positive, un plus
fort accompagnement des managers pourrait améliorer son
application
•
Il subsiste un flou dans les objectifs attendus qui est perçu
comme un frein à l’évaluation
•
Le système d’évaluation se fonde sur des critères considérés
comme trop génériques qui ne prennent pas en compte les
spécificités des missions
•
Des primes prévues pour récompenser la performance sont
versées systématiquement par les managers qui n’ont pas su
préserver les stimulations initialement prévue à cet égard
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L’état du processus GPEC avant 2004
La veille sur les métiers
- Identification de l’évolution de l’activité
réalisée
Pour la
contractualisation
du contrat
programme
- Prévision sur les besoins supplémentaires en
effectif sur les métiers existants réalisée
Pour un suivi
administratif
des agents
- Réflexion sur l’évolution des métiers et des
compétences partiellement réalisée
- Détection sur la disparition de certains métiers très
partiellement réalisée
Par année vision n+ 4
Photographie année en cours
Activité 1
Activité 2
Activité n
Collège
Effectif
Effectif
Effectif
Métiers
Effectif
Effectif
Effectif
Formation
GPEC
Mobilité
Formation
Recrutement
Lien au cas pas cas et
surtout si une
formation préalable
est obligatoire d’un
point de vue
réglementaire
Activité 1
Activité 2
Activité n
Collège
Effectif
Effectif
Effectif
Métiers
Effectif
Effectif
Effectif
Mobilité
Recrutement
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La Démarche GPEC
•
Elle est dynamique, dans la mesure où elle peut être
décomposée en quatre étapes successives et itératives:
1. faire un état des lieux des ressources humaines
disponibles
2. identifier les besoins actuels et futurs
3. Analyser les écarts entre la projection des ressources
humaines actuelles et les projections intégrant les
différentes hypothèses d’évolution des emplois.
4. Élaborer une politique de réduction des écarts
Slide 13
La Démarche GPEC
Stratégie
Besoins actuels
En RH
Besoins
futurs
Ecarts
Ressources
Humaines
actuelles
Actions à
mener
Ecarts
Ressources
Humaines
futures
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Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences : définition
•Méthodes qui s’intéressent :
– aux évolutions et aux développements des capacités individuelles
– à l’identification des évolutions et des changements dans les contenus et les
structures des métiers
– à l’identification des parcours de carrières possibles
•Les systèmes ou outils qui constituent le socle de base de la GPEC :
– La cartographie des emplois
– Référentiels de emplois et des compétences
– Les fiches de poste
•Différents leviers permettent « d’activer » le process GPEC
La GPEC, c’est surtout parvenir à un système intégré, cohérent et inscrire les outils
utilisés dans une véritable dynamique.
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Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences : enjeux
• Répondre aux besoins de l ’entreprise en termes de compétences à court et
moyen terme. Permettre la mise en œuvre de la stratégie : tenir compte de l’état
actuel et prévisible des compétences pour prendre des décisions stratégiques ;
identifier les besoins de compétences qui sont induits par les décisions
stratégiques
•
Donner aux hiérarchies les moyens et outils leur permettant d ’assumer leurs
responsabilités managériales.
• Il s’agit d’améliorer le management des équipes : disposer d’un cadre de
référence et d’un langage commun pour gérer les compétences individuelles et
collectives des équipes ; faire les bons choix en matière de recrutement ;
prescrire des formations ou des parcours de professionnalisation ; informer le
personnel de l’évolution des métiers et des compétences requises.
•
•
Favoriser l ’employabilité et l’évolution de carrière des collaborateurs
Améliorer la performance de l’organisation et sa compétitivité : en passant
d’une logique de poste à une notion de mission (davantage de
responsabilisation)
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Attention
Une adaptation aux réalités de chaque contexte
• Comme le montrent les expériences des entreprises, cette démarche doit
être adaptée en fonction des réalités de l’entreprise : ne pas viser la
sophistication mais mettre en place pour répondre à un besoin réel.
Attention à l’usine à gaz !
• Une telle démarche n’a de chance de réussite que si l’on s’est
préalablement posé la question : que cherche-t-on à mesurer ? pour
quelle politique de gestion des ressources humaines ?
• La GPEC peut fonctionner aussi « au coup par coup » pour répondre à un
besoin.
• Cette démarche peut être partielle et ne porter que sur quelques métiers.
La démarche métiers / compétences peut apparaître comme une
démarche extrêmement lourde si l’on veut la retenir pour l’ensemble du
personnel.
• Elle est, en revanche, nécessaire pour identifier les métiers sensibles ou
pour l’émergence de certaines missions
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La GPEC à l’ONEP :
La mise en place d’une commission des métiers
L’ONEP a mis en place une instance permettant de fournir l’ensemble
des éléments préalables à la GPEC « Commission des métiers »
Cette instance permettra d’avoir :
- une connaissance précise des Ressources de l’entreprise (tant sur la
plan quantitatif que qualitatif)
- une visibilité sur la manière dont vont évoluer ces ressources
- un éclairage sur les besoins à court et moyen terme
- la mise en exergue des possibilités d’assurer une adéquation
Ressources / besoins sur le court et le moyen terme.
De manière générale, cette instance a pour mission de fournir
l’ensemble des outils permettant de prendre les décisions utiles pour
préparer les ressources dont l’entreprise a besoin.
Elle doit également guider l’ensemble des leviers dans leur rôle de
« réduction des écarts » constatés entre les Ressources et les
besoins, et ce à court et à moyen terme.
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La GPEC à l’ONEP :
Les leviers au service de la GPEC
• Le recrutement doit permettre de cibler sur le marché du travail les
compétences nécessaires pour le poste aujourd’hui… et les compétences
précieuses demain et ce lorsque les ressources internes ne le permettent
pas…
• La mobilité / évolution de carrière renforce l’adéquation compétences /
poste : nominations, attributions de postes, mutations...
• La formation répond aux besoins de professionnalisation exprimés et
conçoit des modules de formation adaptés tant sur le plan individuel que
collectif…
• L’évaluation doit valoriser les compétences clés à un moment donné. Elle
apporte également les informations nécessaires sur le niveau de
compétences des ressources présentes.
L’ensemble de ces leviers doivent être inscrits dans une même logique : être au
service d’une meilleure adéquation Ressources / Besoins à court et moyen terme.
Pour ce faire, ils doivent être en liaison permanente et travailler de manière
itérative.
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Le système de management par objectifs répond à
des attentes des collaborateurs…
…et à un besoin pour l’entreprise
• Réponse aux attentes des collaborateurs :
Baser la gestion des emplois et carrières sur des appréciations
formalisées et partagées
Permettre la reconnaissance et la valorisation du travail fourni
Développer le management de proximité
• Réponse à un besoin pour l’entreprise :
Aligner les objectifs de chacun aux objectifs stratégiques de l’ONEP
Responsabiliser chacun sur ses activités, ses résultats et ses
performances
Accélérer la croissance par l’expression du potentiel de chacun
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Le système de management par objectifs est porteur
d’ambitions élevées, pour bâtir la gestion des carrières
Les ambitions portées par le nouveau système d’appréciation:
Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au
développement de l’entreprise
Promouvoir la culture du mérite et de la performance en
récompensant les meilleures performances
Dynamiser l’organisation en renforçant l’animation des équipes et la
responsabilisation de chacun
Le nouveau système permettra de bâtir la gestion des carrières au sein
de l’ONEP par :
La constitution d’une base d’information sur les compétences, les
performances et le potentiel des collaborateurs
L’identification de besoins de formation
L’identification de besoins ou souhaits de mobilité interne
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5 étapes sont nécessaires pour une mise en place
réussie d’un système de management par objectifs
… Décliner la stratégie, Fixer des objectifs, Accompagner, Évaluer la
performance et Reconnaître
Décliner la stratégie
1
Reconnaître
Évaluer la
performance
Fixer les
objectifs et
définir des
plans
d’actions et
les moyens
Accompagner les
acteurs dans la
réalisation des plans
d’actions
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Les contrats de performance individuels doivent être la
déclinaison des objectifs stratégiques de l’ONEP…
Les contrats de performance personnalisés doivent découler des autres
contrats de l’Entreprise (Contrat programme) et des Directions (Contrat de
gestion)
Objectifs
stratégiques
Buts à atteindre par l’ONEP
Charte
Managériale
Contrat
programme
Communication au sein de
l’ONEP
Hypothèses
Contrats de
gestion
Contrat
Qualité
Objectifs quantifiés à atteindre par
chaque Direction (Objectifs
collectifs) et plans de progrès
Contrats de
performance
Objectifs individuels et
plans de progrès
1
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La rédaction des contrats de performance pour l’année
2006 pour les Directeurs et Chefs de Division…
… les contrats de performances sont co-rédigés par les Directeurs et les Chefs
de Division
Évaluation des objectifs
quantitatifs et qualitatifs
Déclinaison en cascade
Directeurs de pôle
Objectifs stratégiques ONEP
Directeurs
Objectifs Directions
Chefs de division
Objectifs Divisions
Évaluation
Évaluation
1
Slide 24
Les compétences managériales et comportementales
définies dans les fiches emplois et fiches de poste
alimentent aussi le MPO…
… lors de la définitions des objectifs quantitatifs (savoir-faire) et qualitatifs
(savoir-être)
1
• Il est important de garantir une cohérence entre ces supports et les
contrats de performances
Démarche GPEC
Fiches emplois/
postes
Compétences
Saisie dans un
outil de GPEC
Bilan de
compétences
Garantie de cohérence
Démarche MPO
Définition
d’objectifs
qualitatifs
Définition d’une
offre de
formation
adaptée à la
cible
Définition d’un
plan d’actions
Définition de
besoins
Formations
proposées par
le Manager
Slide 25
La charte Managériale doit servir…
… à la définition des objectifs qualitatifs des contrats de performances
Les valeurs de l’ONEP
Une mission de service public :
• Le droit à l’eau
• Le « bras armé de l’Etat »
Les valeurs managériales
Être mobilisé et engagé
La préservation des ressources en eau :
• L’intervention dans l’assainissement
• L’économie de l’eau
Se sentir responsable et concerné
La qualité de service
• La pérennisation des acquis
• Le contrôle de la qualité des eaux
Favoriser l’esprit de corps et la solidarité
• Le service à la clientèle et l’appui aux
collectivités locales
La performance globale de l’Office
Être intègre et transparent
Libérer les énergies et prendre des
initiatives
1
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La charte managériale 1/2
•
Avoir une vision en cohérence avec la stratégie de l’ONEP et en assurer le suivi :
– Partager la vision, faire adhérer
– Décliner en plan d’actions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens, planning)
– Assurer le suivi des plans d’actions et les faire évoluer pour respecter les engagements
•
Savoir anticiper, s’adapter et s’améliorer face à l’évolution de son environnement :
– S’informer, rester ouvert, se projeter dans le futur
– Etre réactif et s’adapter aux différentes situations
– Se remettre en cause et à niveau (formation)
•
Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chaîne de valeur et répartir les
rôles selon les compétences :
– Définir la contribution de chaque collaborateur selon leurs compétences dans la réalisation
des objectifs
– Définir les priorités
•
Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires :
– S’informer sur ses collaborateurs (profil, attentes, …)
– Etre à l’écoute de ses collaborateurs
– Organiser des rencontres
•
Déléguer au bon niveau :
– Définir le niveau de délégation (la bonne décision à la bonne personne au bon moment)
– Assurer le suivi et le contrôle
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La charte managériale 2/2
•
Mobiliser les énergies et favoriser les synergies au niveau collectif :
– Encourager la responsabilité, la prise d’initiative
– Organiser des réunions de partage régulièrement
– Coordonner les activités de l’équipe
•
Donner l’exemple dans le cadre des valeurs de l’entreprise :
– Porter ses valeurs et les partager
•
Assumer la responsabilité :
– Etre solidaire de son équipe
– Partager les succès et les échecs
– Veiller à l’instauration d’un cadre de respect de la dignité humaine
•
Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation :
– Se conformer aux règles transparentes du système d’évaluation
– Fixer à ses collaborateurs des objectifs réalisables
– Faire de l’évaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs (savoir reconnaître
et rétribuer les succès)
– Veiller à l’instauration d’une discussion itérative entre évaluateur et évalué
•
Allouer et optimiser les moyens :
– Veiller à une allocation rationnelle des moyens disponibles
– Gérer les ressources humaines d’une manière efficiente
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Les leviers de portage des valeurs de la charte (1/2)
•
Les leviers proposés :
– Levier 1 : Partage de l’information (instances, rencontres)
• Différents types d’instance peuvent être organisés. Ces échanges
peuvent être l’occasion de décliner et partager la vision de l’entreprise,
d’échanger sur les bonnes pratiques et difficultés rencontrées.
• Des évènements type « séminaire », pour différentes occasions
pourraient être organisés à l’occasion d’évènements externes (ex :
journée mondiale de l’eau…) ou internes (ex : projets d’entreprise…).
– Levier 2 : Management par objectifs et éléments de rétribution /
motivation
• Certaines valeurs pourraient être déclinées comme objectif dans les
contrats de performance des managers ainsi que les étapes à respecter
par les managers dans le cadre de l’évaluation
• …et donner lieu à des éléments de rétribution : Rétribution matérielle,
reconnaissance (ex : élection du meilleur manager), évolution rapide
de carrière…
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Les leviers de portage des valeurs de la charte (2/2)
• Les leviers proposés (suite) :
– Levier 3 : Formation managériale
Formations managériales intégrant à la fois les aspects
techniques de management (To do du manager : fixation
d’objectifs, techniques d’évaluation, animation de
réunion…) et des aspects comportementales.
– Levier 4 : Mise en place d’un guide « Ethique et
transparence »